商品及品牌选择，这个问题好像无需再讨论，因为我们做商店的，选择商品是天经地义的。但是我们注意到最近这几年，媒体对我们百货公司总是有一些微辞，谈不上抨击，说百货公司现在出现最多的就是千店一面.之所以有千店一面这样的现象，我们觉得这里面最重要的原因就是我们作为百货公司对商品和品牌的选择趋于雷同化，因为没有针对自己的客人进行选择，才造成很多人讲进百家店如同进一家门，进一家门如同进百家店。百货店之间没有差异，最主要的原因是作为百货公司是否花更多的时间和精力研究商品、研究品牌，特别是研究这个市场的变化。随着市场竞争日趋激烈，这种竞争不仅仅表现在我们百货公司之间同业态的竞争，同时还要面对不同业态的竞争，比如现在百货公司要面对超市对我们构成的竞争，要面对像奥特莱斯、国美、苏宁等专卖店、专业店对我们的竞争。
　　我们一直在关注一个最根本的问题，就是百货公司市场竞争中，哪一点是最核心的竞争。我们不妨换个角度考虑这样的问题：一个企业进入市场、参与竞争，究竟是为什么？我们认为，一个企业既然决定进入这个市场，既然决定参与这个竞争，最主要的目的是为了生存和发展，生存和发展最关键的因素在于企业应该得到现金流，影响现金流的一个最重要的因素是销售。其实没有什么高深的东西，就看我们在日常经营管理中能否对这些问题引起足够的重视。销售额对一个企业的生存发展应该说是至关重要的，国际上在评价企业的时候，销售业绩是主要指标之一。影响百货公司销售额的因素有哪些？除了地理位置、交通环境、营业面积、营业设施、商品数量、质量、价格之外，还有服务、促销、管理水平、人员培训等等，我们还可以列出很多。但是究竟哪一个因素是最核心的竞争因素呢？这里面我想给大家讲一个小的故事，也是我最喜欢跟客户沟通时讲的一个故事。
　　设想有一天我们进了一个理发店，这里环境非常好，服务也非常好，头发洗得很干净，使用最好的洗发水，感觉很舒服，但理完发之后你发现出不了门，为什么？理发师的手艺差了一点，头发理的不齐，不是你想要的发型，这样的理发店你还会不会第二次光顾？答案很明显，你绝不会因为这家理发店的服务好但发型不好而再次光临。同样，作为一个百货公司，虽然以上列举了很多竞争因素，但是最关键一点，我们认为还是商品，因为客人来百货公司是来买商品的，如果没有合适的商品供他们选择，即使你的服务再好也难使顾客再次光顾。所以我们的结论就是，商品的竞争是百货公司最核心的竞争，或者说百货公司包括我们不同业态的零售企业，最核心的竞争就是商品。
　　大家也可以想象一下，即使在买方市场条件下，我们依然会看到一些以前经常见到，但现在很难见到情况。比如我们注意到报上有一个新闻说，某一个房地产开发公司商品房很便宜，很多人会提前三天去那里排队。当客人特别想买一个东西的时候，我们不是说不给客人服务，但至少那种情况下客人会忽略很多东西，不会因为要日夜排队三天而投诉这家公司。这里关键的因素是什么？是你的商品。当你有足够好的商品满足顾客的时候，客户有一些东西是可以忽略的。
　　这并不表示我们不关注购物环境等其他因素，只是说我们作为一家百货公司，不管到什么时候都要关注商品。至于说服务，赛特购物中心在过去11年的经营之中，一直很关注服务，只不过从另外一个角度考虑，我们把服务看成是一个自有商品，比如赛特现在提供的代客泊车服务、全北京义务送货服务等。也可以把它看成是赛特的特有商品，只是这种商品的销售方式不同，有一些是免费的，象我们的送货服务；有一些是捆绑式服务，比如说合体改衣服，客人在赛特买西装都可以量体修改，我们只收取很少的费用，和改衣服务相比这个费用低很多，这里面实际上是一个捆绑销售，你一定要在赛特买服装我们才用这个价格给你提供改衣服务。当我们把服务业看成一种商品的成本时，我们会更加集中精力在商品的选择上。
　　


　　我们认为现在的百货公司商品的竞争，主要体现在两方面，第一是商品的品类，第二是商品的品牌。在品类上竞争，过去我们大多习惯于按照服装、家电、食品、珠宝、五金交电、鞋帽进行分类，以这种不同品类组合构成不同业态，比如现在超市以食品和家电为主，服装很少，而百货公司大部分以服装为主。
　　在品牌方面，不同的品牌代表着不同的品质或者不同价位。不同的品牌组合也代表着不同的定位和不同的经营特色。究竟用什么样的原则去进行商品品类选择和品牌的选择？这个问题对于一个百货公司来讲是非常重要的。我们在过去几年中使用的基本法则是在商品品类选择上，首先将商品分成两大类，一类叫做生活必需品，一类叫做生活奢侈品，我们不按照服装、鞋帽的传统分类，而是按照生活必需和生活奢侈品进行分类。为什么这样划分？因为客人在购买这两类不同商品的时候，购买动机和决定是否购买的因素是完全不一样的。大家可以想象，当我们去买牛奶时，会找一家名气比较大的超市，像家乐福或者沃尔玛，因为它的价格会比较便宜，品质比较有保证，这是通常我们购买生活必需品的考虑。而购买生活奢侈品的感觉就完全不一样了，比如当我们决定买一个放东西用的包，仅仅从商品功能来看，你花四五十块钱买一个包，完全可以满足你的需求。为什么客户会到品牌专卖店花几千元甚至上万块，也就是说以几十倍甚至上百倍的价格，买一个具有同样功能的包？因为他满足的东西不一样，它追求的不仅仅是一个商品功能，更多的是满足一种心里上的追求。
　　对于赛特购物中心，我们首先对商品按照生活必需品和生活奢侈品分类，其次是突出主营品类，满足客人在主营品类上的最佳需求。所谓主营品类，越来越多的百货公司，特别像欧美，包括亚洲其它一些国家的百货公司，越来越扩大服装、服饰类在百货公司中的经营比重，因为服装服饰是一种时尚，它满足的不仅仅是御寒或者遮体的功能需求，还需要美化你的生活，找到一种心里的感觉。百货公司要考虑到未来市场变化的趋势，根据欧美百货公司在过去十几年发展变化的情况，我们认为，作为一家百货公司，一定要突出服装服饰等代表时尚的品类。这里面最重要一点是满足目标客人需求，放弃通吃。我以前接到过员工建议，说现在很多客人想买衬衫困难，我们赛特是不是开辟一个衬衫专卖区，把男衬衫全部放在里面，从三五十块钱一件到二三千元一件，不管什么客人来买都可以满足。经过讨论，我们觉得市场通吃在现今市场环境之下很难做到，必须适合你的目标客人市场，必须有所放弃，必须学会说不，所以我跟我们的员工讲如何学会对我们的客人说不，对想在赛特买三五十块钱一件衬衫的人说不，不是说你不对，而是你买这种东西赛特目前没有办法提供，你选错地方了，可以去其它的商场。同时这样一种对生活奢侈品的选择，实际上是为了达到缩小竞争范围、避免价格战的目的。
　　因为我们做生活奢侈品，不做生活必需品，所以现在赛特远离了超市的竞争。大家知道不管是沃尔玛还是其它超市都说每天最低价，但赛特不会这样讲，因为我们卖的是生活奢侈品，所以我们不用在价格上跟我们的竞争对手展开肉搏战。品牌选择上我们只有一个原则，品牌没有好坏之分，没有高低贵贱之分，只有适合赛特和不适合赛特之分。品牌选择的目标也是希望通过对不同品牌合理组合形成我们自身竞争优势或者竞争特点。我们通过商品品类的选择，使自己和一般超市或者其他一些百货公司不发生正面竞争，但市场上一定还会有跟赛特目标相类似的百货公司，这方面又怎样形成自己的竞争优势？那就是通过品牌的组合。
　　


　　具体操作方面我们对品牌有两种分类：第一种分类叫做标志性品牌，第二种分类叫做销售性品牌。如果想作为标志性品牌进入赛特，必须满足这样几个条件，第一就是你的品牌要有30年以上的历史.我们之所以提出30年的历史，是因为30年基本上可以经历三代领导人，三代领导人之后这个品牌仍然可以生存，说明这个品牌的文化、品牌的管理和品牌对市场的反映是可以令这个品牌很好地生存和发展的。第二就是要与赛特有相同的市场定位，因为赛特每年会做两次顾客调查，去了解我们客人的年龄构成、收入构成、家庭构成、购买商品的动机、购买商品的习惯，甚至于每次来赛特要停留多长时间，大概会花费多少钱，通过这些数据跟品牌定位进行比较，从中找出最适合赛特的品牌。第三个要求就是要有较高的认知度，这个认知度并不是泛泛的指在整个社会的认知，而是在我们目标客人心目中的认知，因为我们每个人都有这样的一个感觉，当你去一家百货公司购物，选择到自己喜欢的牌子，你会觉得来对地方了，这是标志性品牌确立的一个原则。当然我们希望它有成功的例子，就是我们能够看到它在国内有成功销售案例或者成功店铺。我们还有一个特别的感觉就是领先市场半步，绝不领先一步。大家知道，作为一个高档奢侈品有很多品牌被大家所推崇，比如像夏奈尔等等，但这些品牌现在在赛特并没有开设专卖店，原因是什么？因为我们希望领先市场半步不希望领先一步，虽然这些品牌很少，在消费者心目中也有一定的市场和影响力，但是用目前国内大众购买力标准来衡量的话，可能还不太适合在这个百货公司生存。
　　这里我举一个例子可能会帮助大家理解。两年前我去巴黎，在巴黎看到香榭丽舍大街上MVMH集团开设的一家化妆品店，店不是很大，左侧一面墙全部是男用香水，右侧全部是女用香水，中间全部是化妆品，都是1.2到1.3米高的货架，像超市一样，没有任何形象，就是普通的货架，上面放的化妆品包括夏奈尔等一些大品牌，我们注意到化妆品的平均价格，平均每一件商品大概在30到40欧元。我们了解到，当年巴黎最低收入是1000欧元，这就意味着在巴黎，一个最低收入的人一个月大概可以消费三十件这样的商品。我们回过头来看北京，通常像这样品牌的化妆品，它的零售价格平均在600~800元人民币，而北京最低收入495元人民币，也就是说一个最低收入的人，一个月消费不了一件这样的商品，这就是市场差异。所以，我们并不盲目地因为这个品牌是世界的NO.1的品牌就引进它，因为我们在关注这个品牌形象的同时，也关注它能否在百货公司生存。如果一个品牌在北京每100人里，只有5个人能消费的时候，它只适合在王府或者国贸开专卖店，如果这个品牌在北京，每100人里有20个人可以消费的时候，我们可以考虑它进百货公司。这就是我们所谓的领先市场半步，不领先一步的原则。
　　标志性品牌之外是销售性品牌，我们有这样一些要求，第一希望有与赛特相同的市场定位，希望这个品牌在北京开店大概4~5家，因为我们判断在北京，像赛特这样的百货公司应该可以生存4~5家，既然你的品牌适合这一类百货公司，就不应该什么样的百货公司都可以见到你的品牌。第二我们希望它开店的数量和位置跟赛特相匹配，刚才讲了有4~5家。第三我们也希望能够看到它有成功的店铺，这里边销售业绩是一个主要指标，我们进行尾数淘汰。据我们了解现在国内很多百货公司都在采用这样一种方式。这样做了几年之后，究竟这种市场选择策略是对还是错，最后我想用一组数据给大家做一个说明。我们做了一个统计，北京的10家百货公司在2001年到2003年中的销售是8.54％的负增长，北京34家重点商场是8.02%的负增长，只有赛特购物中心是1.94％的正增长，比平均水平高出10个百分点。过去几年，在北京市场风行价格战、打折销售、买多少赠多少时，赛特购物中心坚持不打折、不返券，但平均每年客单价增长约13％，商品单价在过去3年里增长更多，从2001年的77.47元（这是购物中心平均商品单价）到2003年的215.58元，增长了200%。这从一个层面说明在过去几年里，我们所采用的这种注重商品的选择，以提高品位满足顾客需求的策略，使我们赢得了市场，使赛特购物中心在过去4年中始终保持正增长。但不同的城市、不同的商场有不同的情况，赛特购物中心所采取的这种战略战术未必具有通用性，这里只是想抛砖引玉，供大家参考。