一、渠道管理的定义
　　
　　渠道管理(Channel·Management)是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。
　　因此，这里讲的渠道管理是站在制造商的角度进行的。同时在实践中，由于零售商在渠道结构中所处的特殊位置(紧靠顾客，被视为销售终端)，公司着手渠道管理时，会自觉或不自觉地将对零售商的管理从整个渠道管理中分离出来，销售终端管理的重要性正日益突出。因此，下文有关营销渠道管理的讨论将区分这两种渠道管理，一种是针对销售通路中的中介成员(除零售商之外的渠道成员)进行的渠道管理活动，另一种是针对销售通路的末端——销售现场进行的销售终端管理活动。
　　
　　二、渠道管理的意义
　　
　　销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由分销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有分销商只代理一家的产品，大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。
　　
　　三、渠道管理的具体内容
　　
　　渠道管理工作包括：
　　①对经销商的供货管理。保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。
　　②加强对经销商广告、促销的支持。减少商品流通阻力，提高商品的销售力，提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。
　　③对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
　　④加强对经销商订货的处理管理。减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
　　⑤加强对经销商订货的结算管理。规避结算风险，保障制造商的利益，同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
　　⑥其他管理工作。包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
　　从以上简单分析中可见，渠道管理要求制造商部分参与经销商的经营管理工作，确保经销商把更多的精力投入到搞好销售上，使经销商切实感到合作是有价值的。在实践中，渠道管理切忌认为在自己的商品市场销货，就可以肆无忌惮，无视经销商的合理要求，或无理干涉经销商经营的自主权。
　　渠道是企业的生命线，在企业实际运营过程中，对渠道进行管控的关键就是如何有效地控制销售渠道成本与费用，同时提高企业的销售业绩，谋求企业的长远发展。
　　
　　四、渠道管理的方法
　　
　　生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即高度控制和低度控制。
　　1．高度控制
　　生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种化妆品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。某国外化妆品公司专门把中国市场划分为若干区域，每—区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，确保中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。
　　


　　2．低度控制
　　如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。
　　低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：
　　(1)向中间商派驻代表
　　大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。
　　(2)与中间商多方式合作
　　企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠；对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。
　　首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持，为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴等，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
　　
　　五、渠道控制操作工具
　　
　　对分销商控制的实际办法主要有以下几种：
　　1．品牌——制造商的独有资本
　　在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈，区别产品的惟一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有厂房都烧掉，凭我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。有一些品牌像麦当劳、百事可乐，已经脱离产品而存在，成为人们生活、文化与价值观的一部分。
　　从渠道管理的角度来看，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为分销商也要树立自己的品牌，但是分销商的品牌只能在渠道中起作用，对消费者的作用较小。分销商的品牌往往是附加在所代理主要产品的品牌上，没有厂家的支持，分销商的品牌价值就会大打折扣。
　　对于分销商来讲，一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的产品所需要分销商市场推广的力度比较小，所以分销商的销售成本比较低，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上找回利润，同时因为销售速度比较快，提高了分销商资金的周转速度。
　　所以，企业只要在消费者层面建立了自己良好的品牌形象，并通过这个品牌给分销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高，就可以对渠道实施有效掌控。
　　2．战略目标——制造商的凝聚力
　　每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位，这是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是不会长久赚钱的企业，是没有发展前途的企业。虽然国内的分销商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为分销商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的经销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的经销。
　　基于分销商的这种考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与实绩来证明自己的优秀，另一方面要不断向分销商阐述自己的长远规划和美好前景，使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦分销商认可了公司的理念、企业的发展战略，认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，分销商也不会计较。
　　


　　具体的做法如下：
　　●直接让企业的高层领导与分销商进行沟通与交流，让他们建立个人间的联系。通过这种交流传达企业的发展理念，展望企业发展远景，让分销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
　　●定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办分销商专栏，让分销商的意见和建议成为刊物的一部分，并定期把刊物发到分销商的手中。
　　● 企业定期召开分销商会议，对业绩好的分销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开分销商的讨论会议。这样使分销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
　　3．厂家服务——制造商的优势
　　一般而言分销商与企业相比管理能力较弱，分销商的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，分销商则可能是亲戚朋友居多。很多分销商发展到一定时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，一些人还想借助大学的教授或者专业咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后发现对方不能满足自己的实际需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
　　分销商的这种想法为企业提供了契机，企业可以通过对分销商的培训与咨询来达到管理与控制分销商的目的。企业对分销商的服务包括帮助分销商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给分销商的是一个解决方案，这个解决方案既能解决分销商目前的赢利问题，也能解决他们长远的赢利问题。销售代表在不断充电、不断提高的基础上，根据分销商的需求开展不同的培训，这一方面可以提高分销商的专业技能，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。
　　4．利益——制造商的法宝
　　每一个分销商都要以—定的利益作为保障，尤其是短期利益，因此厂家必须给中间商一定的利益空间，并以此作为激励分销商的一种控制方式，但在激励的力度上，必须要保持合适的“度”。企业必须认识到，如果分销商不合作，损失了合作的利润，自己的整体利润就会降低，而固定费用却没有降低多少，这就涉及到成本核算问题，风险较大，分销商一般情况下是不会冒此风险的。所以，如果企业能够把握住这一点，对分销商的控制在心理上就占有了一定的优势。
　　那么什么时候分销商的风险才小呢?如果企业给分销商带来的利润很小，他和企业终止合作以后，自己还是有赢利的。这样的合作关系对分销商来讲是无所谓的，企业也就无法掌控分销商。所以对分销商的管理不仅表现在服务方面，还要在利益上进行掌控，要给分销商足够的利益，换句话说，企业给分销商的利润要大于分销商的纯利。只有在这个时候，才会让分销商在和企业“分手”的时候感到心疼，才算真正掌控了分销商。
　　具体办法有下面五种：
　　第一，增加产品的品牌优势；
　　第二，增加自己产品的销售量，降低分销商其它产品的销量；
　　第三，经常举行促销活动，以增加产品销量；
　　第四，降低分销商其它产品的单位利润；
　　第五，增大自己的返利和折扣，加大给分销商的单位利润。
　　一般来讲，多级渠道结构中价格实行级差价格体系。换言之，在销售网络内部实行级差价格体系，构建级差利润分配结构，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润。
　　所谓级差价格体系，是指在将销售网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。在实际操作中应注意以下三点：①为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，总经销商的利润包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格严格保密。②为保障二级批发商的利润，总经销商对外应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并以确保应得利润水平为前提。③为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场在相同的价格水平下也有利可图。
　　5．销售终端——制造商的面子
　　商家控制终端，是要让零售商认可制造商，而不是经销商。具体而言对终端控制的手段主要有以下几种操作工具。
　　(1) 做好零售商资料的收集和管理工作
　　制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。
　　(2)对终端人员的控制
　　零售店的员工在销售中的作用是最大的，对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
　　(3)把促销活动落实到终端
　　企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。
　　(4)建立稳定的零售店会员体系
　　有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。