论文部分内容阅读
回过头来，我们不妨再仔细思索一下：专题开篇的那些装修公司，为什么会找不着北，总干一些在采购看来那么愚蠢的傻事，比如错把萝卜章当公章、不该降价瞎降价等等？
主要原因就在于，它们根本没有厘清项目的整体结构。
所谓项目结构，说白了就是分清客户不同的人在项目中所担当的不同角色。其次，就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了，你和客户之间的交流才可能有实质性的东西，否则，你就只有一种办法了：拿钱砸！这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一，很简单，笨得只剩下钱了。
复杂项目之所以复杂，原因只有一个：参与的人实在太多了，每个人的层次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，这些人之间还会相互斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。
但是站在销售的角度，这事万万混沌不得，Sales是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。
对于一个有经验的Sales来说，当一个项目来的时候，他首先要问的问题是：谁是UB（User Buyer，使用买主）、谁是TB（Technical Buyer，技术买主）、谁是EB (Economic Buyer，经济买主)、有没有Coach（俗称内线。本次封面专题暂不涉及）。这也是营销大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法对看清项目至关重要。
谁是EB？他在关心啥？
EB就是最后拍板的那位，也是最终掏钱的那位。通常一个项目中只有一位，但也可能以一组人员的形式出现，如工作组、委员会等方式。他不一定是老板，但是他说了算。在一个具体的项目中，这位老大通常做这样几件事：
1．最后拍板，做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策可能是一位副总裁。这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。
2．控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人白搭。
3．拨款授权：凡是钱的事，都是这老兄说了算。
4．能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权。他能调动很多人，能推动很多事，也就是说，他能够帮助Sales解决非常多的困难，这点千万别忽略。当你的项目推不动的时候，十有八九是这位老兄背后捣鬼。
5．有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理EB，你赢单的概率都不会超过50％。
EB关心什么？
两点最重要：钱和风险。
钱：我曾经做过一个调查，仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少来，也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱了，而人家把钱看成是工具了。
风险：在中国，这个问题很复杂，包括如何监控人，如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险，其他人是绝不会关心这些事的。
归结起来，在一个具体的购买中，EB通常会关心以下问题：
1．较低的成本：少花钱多办事的原则；
2．良好的预算匹配：不是不可以突破，而是要有足够的回报率才可突破；
3．投资利润率：这是Sales要给人算清楚的，否则凭什么花钱；
4．财务支付能力：什么时候付款、分几期付款都要考虑；
5．对效率的提升：这是产品或方案带来的价值体现了；
6．平稳的资金流：这是企业的血脉，来不得半点马虎；
7．对变化的掌控能力：这是EB的基本工作手段；
8．对资金、人员、市场等风险的关注。
TB：说你行未必行，说你不行一定不行
在复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过，TB的对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。
在采购中，这类人往往有个最大的特点：
他说你行，你未必行；他说你不行，你一定不行。
横批：行也不行。
我们不妨设想一下这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板说，“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们建议选择A厂商，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？”
老板会怎么想？第一反应多半是：老子说了算，还是你说了算？
他会怎么回答？十有八九会说：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”
这就是TB说你行你未必行，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问他：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”
“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，从他的技术层面看，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板非A不选，但是大多数人会想：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的供应商有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。
TB的主要特点
1．通常一个项目有多位。
2．主要职责是把关，公司技术层面的守门人。
3．对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判。
4．往往具体评估每个解决方案。
5．不能拍板做采购的决定。
6．从技术角度出发，可以否定方案。
7．他们往往对技术有极大的偏爱，这种偏爱甚至超过对实际应用的影响。
8．为了自己能够学习更多的东西，他们有时会崇尚较为冒险的新技术，甚至为此不惜更高的价格。
9．需要特别注意他们从前的技术积累，他们会毫无道理地反对自己不喜欢的技术。
10．对技术参数情有独钟，这一点很容易被你或者对手引导，从而在标书上设置陷阱。
11．总是会有意无意地把自己当成EB。
最后这一点很有意思，技术人员往往有技术至上的想法，而且他们确有否定权。更可怕的是，国内的老板们很喜欢假装授权给他们，以调动他们的积极性。所以，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这一点需要特别注意。因为哪怕他非常支持你，这事也差得很远。我亲眼见过大量的吊死在TB这一棵歪脖树上的案例。
另一点要注意的是，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，或者干脆就是老板的一个朋友。这一点，一定要明察秋毫。
UB：“群众”力量不可小觑
产品买来就是为了用的，使用的人自然要在购买时发发言，这部分人就是UB了。
UB是销售中最容易被忽略的一群人，也是最难被搞定的一群人：之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里；之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是帮我添乱？如果是后者，歇了吧，举双手双脚反对。
但很多Sales往往不明白为什么UB会反对，我这么好的东西，你还不用，太奇怪了！
UB为什么反对你？
我个人碰到过下面几种情况：
1．因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实很正常。便宜往往意味着东西不好。东西不好往往意味着不好用。反正是花老板的钱，我为什么要难为自己？
2．因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见（哪怕假装装一下都没有），我一肚子的好建议却没法让老板知道。既然不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。
3．因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，TB会想，你卖给我的东西，我如果不会用，是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法；既然如此，那就玩命扯后腿吧。
从上面几点上看，UB也许比EB更令人头疼，他们往往代表着群众的力量，我就看到过UB“绑架”EB的案例：几个UB告诉采购部的副总裁（EB），你可以不按我们说的买，但是，如果以后我们在使用中出了问题，影响了厂里的生产进度，你负全责！搞得这位EB差点吐血，却丝毫没有办法，只能按照UB的要求采购。
UB的特点
1．他们往往是选型小组中最不为销售人员重视的一群人，甚至不直接出现在选型小组中，但是他们在内部的话语权却很重。
2．UB在企业中（不一定是选型小组中）往往担当重要的角色，比如财务总监。
3．他们是需求的主要来源，对他们需求的满足是整个项目的核心推动力。
4．他们往往不关心技术，也不关心价格，甚至讨厌低价格的产品。
5．对于涉及全局的产品，每个角色只关心自己那一部分，往往没有全局的概念，所以，他们的选择带有很大的个人化倾向。
6．由于人数众多，简单的关系营销很难奏效。
7．关注当前问题，尤其是自己急需解决的问题，对长远的问题关注较少。
根据UB的态度对症下药
了解这些特点，就不难对症下药了，你只需要站在UB的角度，回答下面的问题，就能清楚UB对你项目的态度了。UB所关心的这些问题，在采购中会表现为支持或反对：
1．你的产品或方案在我工作起来会是什么样的？
2．这个东西是不是太复杂，我难以掌握？
3．它能解决我每天都头疼的问题吗？
4．通过这个产品或方案，我能学到什么东西？
5．通过这个产品的应用，我能重新获得我在公司、部门的利益吗？
6．通过这个产品和方案，我原有的特权受到影响了吗？
7．我的建议、意见被加到方案里了吗？
大部分销售人员在大部分项目往往都找不到北，也经常干些蠢事。原因就在于，大项目是由多个因素决定的，不是仅仅取决于单纯的价格、关系、老板或者过硬的产品。如果非要找出一种决定项目成败的因素，那就是：结构。
而所谓结构，就是这些角色在某一时刻的博弈结果。对于一个具体的项目来说，这种博弈包括：角色、对手、需求和客户的利益等各种复杂因素。因此，你仅仅搞定老板是不够的，因为还有其他人在掣肘；你仅仅在产品上让客户满意是不够的，因为每个人都可能有产品以外的想法；你仅仅技术很牛是不够的，因为很多人根本不关心技术。
所以，销售制胜的关键是：不要在一棵歪脖树上吊死，一定要找到所有的歪脖树，并尽最大努力理解和满足这些歪脖树的利益诉求。
【编者按】
本次封面专题为《不做采购，不知道销售有多蠢》系列之开篇，更多精彩内容请持续关注渠道版接下来的连载。
崔建中，江湖外号“老刀把子”。纵横销售江湖十余年，大战过500，小战超1000，杀人无算、受伤无数；设计过最深的陷阱、掉进过最浅的河沟。毕生从事于敲客户门、刨对手坟的工作。近年来开始研究采购，不时到企业客串采购来对付销售。可谓是“销售中的叛徒，采购里的汉奸”。
目前，崔老师已为近百家企业讲授过《顾问式销售》和《大客户销售》课程，并因将娴熟的大客户销售技巧移植到传统行业的终端培训而让人耳目一新，引起企业强烈反响。
若您的企业有销售培训需求，请与138 1007 9105联系。
主要原因就在于，它们根本没有厘清项目的整体结构。
所谓项目结构，说白了就是分清客户不同的人在项目中所担当的不同角色。其次，就是要找到每一个购买者的利益。这些利益找到了，你和客户之间的交流才可能有实质性的东西，否则，你就只有一种办法了：拿钱砸！这就是为什么现在很多销售只会送回扣的原因之一，很简单，笨得只剩下钱了。
复杂项目之所以复杂，原因只有一个：参与的人实在太多了，每个人的层次不同、想法不同、利益不同，更要命的是，这些人之间还会相互斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。
但是站在销售的角度，这事万万混沌不得，Sales是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。
对于一个有经验的Sales来说，当一个项目来的时候，他首先要问的问题是：谁是UB（User Buyer，使用买主）、谁是TB（Technical Buyer，技术买主）、谁是EB (Economic Buyer，经济买主)、有没有Coach（俗称内线。本次封面专题暂不涉及）。这也是营销大师黑曼的经典分类方法。这种分类方法对看清项目至关重要。
谁是EB？他在关心啥？
EB就是最后拍板的那位，也是最终掏钱的那位。通常一个项目中只有一位，但也可能以一组人员的形式出现，如工作组、委员会等方式。他不一定是老板，但是他说了算。在一个具体的项目中，这位老大通常做这样几件事：
1．最后拍板，做最终的采购决定：请注意，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策可能是一位副总裁。这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。
2．控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找EB这位仁兄，其他的人白搭。
3．拨款授权：凡是钱的事，都是这老兄说了算。
4．能调配企业的资源：调配的意思是协调、命令和授权。他能调动很多人，能推动很多事，也就是说，他能够帮助Sales解决非常多的困难，这点千万别忽略。当你的项目推不动的时候，十有八九是这位老兄背后捣鬼。
5．有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们，如果你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉的风险。我的经验是，无论你对其他角色的工作做到多么的扎实，如果没理EB，你赢单的概率都不会超过50％。
EB关心什么？
两点最重要：钱和风险。
钱：我曾经做过一个调查，仔细询问过几十位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之所以成为老板的原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，但是他们不是葛朗台，他们对待钱的看法是：不在乎花了多少，而在乎花出去以后能收回多少来，也就是投入产出比。这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱了，而人家把钱看成是工具了。
风险：在中国，这个问题很复杂，包括如何监控人，如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等等。EB通常会考虑这件事情对整个公司各个层面的影响程度和带来的风险，其他人是绝不会关心这些事的。
归结起来，在一个具体的购买中，EB通常会关心以下问题：
1．较低的成本：少花钱多办事的原则；
2．良好的预算匹配：不是不可以突破，而是要有足够的回报率才可突破；
3．投资利润率：这是Sales要给人算清楚的，否则凭什么花钱；
4．财务支付能力：什么时候付款、分几期付款都要考虑；
5．对效率的提升：这是产品或方案带来的价值体现了；
6．平稳的资金流：这是企业的血脉，来不得半点马虎；
7．对变化的掌控能力：这是EB的基本工作手段；
8．对资金、人员、市场等风险的关注。
TB：说你行未必行，说你不行一定不行
在复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家身份站出来对Sales的产品在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。
这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：看大门的老头。他们的责任都是一样的：审核。不过，TB的对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。
在采购中，这类人往往有个最大的特点：
他说你行，你未必行；他说你不行，你一定不行。
横批：行也不行。
我们不妨设想一下这样一种场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（EB）的办公室，对老板说，“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想和你汇报一下，我们建议选择A厂商，他们报价最低，只有200万，技术最好，公司最有实力。你看没问题吧？”
老板会怎么想？第一反应多半是：老子说了算，还是你说了算？
他会怎么回答？十有八九会说：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”
这就是TB说你行你未必行，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。
我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问他：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看A厂商的价格还不错，你的意见如何？”
“站在价格的角度，A厂商还可以，但是A的设备有个巨大的隐患，从他的技术层面看，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板非A不选，但是大多数人会想：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的供应商有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是他说你不行你一定不行。
TB的主要特点
1．通常一个项目有多位。
2．主要职责是把关，公司技术层面的守门人。
3．对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判。
4．往往具体评估每个解决方案。
5．不能拍板做采购的决定。
6．从技术角度出发，可以否定方案。
7．他们往往对技术有极大的偏爱，这种偏爱甚至超过对实际应用的影响。
8．为了自己能够学习更多的东西，他们有时会崇尚较为冒险的新技术，甚至为此不惜更高的价格。
9．需要特别注意他们从前的技术积累，他们会毫无道理地反对自己不喜欢的技术。
10．对技术参数情有独钟，这一点很容易被你或者对手引导，从而在标书上设置陷阱。
11．总是会有意无意地把自己当成EB。
最后这一点很有意思，技术人员往往有技术至上的想法，而且他们确有否定权。更可怕的是，国内的老板们很喜欢假装授权给他们，以调动他们的积极性。所以，TB最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这一点需要特别注意。因为哪怕他非常支持你，这事也差得很远。我亲眼见过大量的吊死在TB这一棵歪脖树上的案例。
另一点要注意的是，在个别情况下，TB可能并不在公司内部，它可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，或者干脆就是老板的一个朋友。这一点，一定要明察秋毫。
UB：“群众”力量不可小觑
产品买来就是为了用的，使用的人自然要在购买时发发言，这部分人就是UB了。
UB是销售中最容易被忽略的一群人，也是最难被搞定的一群人：之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里；之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？
在采购中，UB们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是帮我添乱？如果是后者，歇了吧，举双手双脚反对。
但很多Sales往往不明白为什么UB会反对，我这么好的东西，你还不用，太奇怪了！
UB为什么反对你？
我个人碰到过下面几种情况：
1．因为价格便宜而反对：很奇怪吧，其实很正常。便宜往往意味着东西不好。东西不好往往意味着不好用。反正是花老板的钱，我为什么要难为自己？
2．因为忽略而反对：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见（哪怕假装装一下都没有），我一肚子的好建议却没法让老板知道。既然不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。
3．因为惧怕而反对：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，TB会想，你卖给我的东西，我如果不会用，是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法；既然如此，那就玩命扯后腿吧。
从上面几点上看，UB也许比EB更令人头疼，他们往往代表着群众的力量，我就看到过UB“绑架”EB的案例：几个UB告诉采购部的副总裁（EB），你可以不按我们说的买，但是，如果以后我们在使用中出了问题，影响了厂里的生产进度，你负全责！搞得这位EB差点吐血，却丝毫没有办法，只能按照UB的要求采购。
UB的特点
1．他们往往是选型小组中最不为销售人员重视的一群人，甚至不直接出现在选型小组中，但是他们在内部的话语权却很重。
2．UB在企业中（不一定是选型小组中）往往担当重要的角色，比如财务总监。
3．他们是需求的主要来源，对他们需求的满足是整个项目的核心推动力。
4．他们往往不关心技术，也不关心价格，甚至讨厌低价格的产品。
5．对于涉及全局的产品，每个角色只关心自己那一部分，往往没有全局的概念，所以，他们的选择带有很大的个人化倾向。
6．由于人数众多，简单的关系营销很难奏效。
7．关注当前问题，尤其是自己急需解决的问题，对长远的问题关注较少。
根据UB的态度对症下药
了解这些特点，就不难对症下药了，你只需要站在UB的角度，回答下面的问题，就能清楚UB对你项目的态度了。UB所关心的这些问题，在采购中会表现为支持或反对：
1．你的产品或方案在我工作起来会是什么样的？
2．这个东西是不是太复杂，我难以掌握？
3．它能解决我每天都头疼的问题吗？
4．通过这个产品或方案，我能学到什么东西？
5．通过这个产品的应用，我能重新获得我在公司、部门的利益吗？
6．通过这个产品和方案，我原有的特权受到影响了吗？
7．我的建议、意见被加到方案里了吗？
大部分销售人员在大部分项目往往都找不到北，也经常干些蠢事。原因就在于，大项目是由多个因素决定的，不是仅仅取决于单纯的价格、关系、老板或者过硬的产品。如果非要找出一种决定项目成败的因素，那就是：结构。
而所谓结构，就是这些角色在某一时刻的博弈结果。对于一个具体的项目来说，这种博弈包括：角色、对手、需求和客户的利益等各种复杂因素。因此，你仅仅搞定老板是不够的，因为还有其他人在掣肘；你仅仅在产品上让客户满意是不够的，因为每个人都可能有产品以外的想法；你仅仅技术很牛是不够的，因为很多人根本不关心技术。
所以，销售制胜的关键是：不要在一棵歪脖树上吊死，一定要找到所有的歪脖树，并尽最大努力理解和满足这些歪脖树的利益诉求。
【编者按】
本次封面专题为《不做采购，不知道销售有多蠢》系列之开篇，更多精彩内容请持续关注渠道版接下来的连载。
崔建中，江湖外号“老刀把子”。纵横销售江湖十余年，大战过500，小战超1000，杀人无算、受伤无数；设计过最深的陷阱、掉进过最浅的河沟。毕生从事于敲客户门、刨对手坟的工作。近年来开始研究采购，不时到企业客串采购来对付销售。可谓是“销售中的叛徒，采购里的汉奸”。
目前，崔老师已为近百家企业讲授过《顾问式销售》和《大客户销售》课程，并因将娴熟的大客户销售技巧移植到传统行业的终端培训而让人耳目一新，引起企业强烈反响。
若您的企业有销售培训需求，请与138 1007 9105联系。