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作者简介：骆阳（1987-），女，汉族，湖北黄冈人。主要研究方向：成本管理。
摘要：一般而言，企业从整体长远考虑而制定的规划具有战略意义，企业对自身未来持续较长时间段内的目标方针、资源配置及制度政策所做出的管理决策可称为战略管理。成本不是孤立的，经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也越复杂。企业经营过程中，要想确定合理的成本管理目标，需要科学仔细的分析成本与经营战略、管理措施，规章制度等重要管理举措之间的相互作用关系。企业不能局限于成本管理本身，而是应该将成本管理提升至战略的高度，关注价值链相关各方成本管理问题，分析成本发生动因及解决思路，从而实现成本管理与企业战略的有机融合，减少不同管理体系之间的矛盾和冲突。
关键词：战略目标 成本管理 研发成本 质量成本 环境成本 售后成本
战略成本管理要求企业管理者站在企业发展战略的层面，以发展全局的眼光，从企业的全方位发现各种成本的驱动因素及产生根源，结合运用科学的信息系统，为成本管理的每一个关键环节提供真实可靠的成本数据，为企业打造核心竞争优势以及寻求创新动力奠定坚实基础。接下来，就对战略成本的实践与应用进行论述。
一、战略成本概述
（一）成本管理制度化
在经营活动中，针对各类物料消耗用量、人工效率及工时工价等各类成本环节要制定明确的制度标准，明确具体责任人，将个人绩效与成本管理效果挂钩考核。为确保成本管理取得持续的显著成效，减少成本管理过程随意性，使得成本管理过程种有章可循，必须将成本管理制度化，并且向全员大力宣贯，逐步提升全员成本管理意识。
管理措施可行化
成本管理方法大同小异，原则相近，原理相同，但每家企业的实际情况和具体的发展阶段，不能生搬硬套，要根据企业的发展状况、企业文化特点具体情况具体分析，逐步合理的控制企業各项成本费用。
（三）权利相结合
为了调动成本相关管理人员的工作积极性，降低成本管理中资源耗费，减少不必要的浪费，最主要的需要将成本管理效果与设计人员、生产人员、质量检测人员、售后服务人员等相关各方切身利益相结合，督促激励他们自觉、主动、高效地参与到成本管理全过程。
（四）点面相结合
战略成本管理需要全员全程全面参与，管理要求较高，各个环节难以面面兼顾。所以，在实际管理过程中，在全面熟悉各个成本环节的基础上，做到心中有数、有的放矢。针对重点环节，专项专人把控，抓住核心和关键步骤。针对常规环节，充分考虑关注，尽量避免管理漏洞与死角。
二、战略成本管理程序
企业应用成本管理工具时通常要遵循一定的程序。企业应用成本管理工具方法时的一般程序是事前管理、事中管理、事后管理。
（一）事前管理阶段
在成本管理前期，一般可结合公司发展趋势，对同类产品进行市场调研，对公司发展趋势和产品成本做出规划与预测，为事中成本管理奠定基础。
（二）事中管理阶段
战略成本管理涉及采购询价、研发设计、生产制造、质量检测、售后服务等环节的管理，在各个环节中，要做好监督与跟踪，发现问题并制定相应的纠偏措施，及时控制不必要的成本浪费。
（三）事后管理阶段
首先，针对已经发生的成本结果，结合生产经营实际情况，分门别类，结合成本管理事前预测，将实际成本与预测成本及标准成本对比，做好成本分析，发现影响成本变动的关键因素，并提出相应的控制措施，补充完善成本管理制度。其次，结合分析结果，要继续做好下一轮成本预测，修正制定成本目标，为后期成本控制提供最新参考依据。最后，客观评价各环节成本管理效率效果，奖惩分明，优化成本考核制度，通过不断补充完善成本举措，从而进一步提升企业管理水平。
三、湖北绿智精工成本管理现状
湖北精功科技有限公司是一家大型国有企业于2005年1月整体改制组建而成，公司总资产已达2.3亿，占地面积380余亩，有现代化的工业厂房6万余平方米，员工240余名。下设技术研发、生产制造、市场销售、质量管理等6个业务部门和2大行政管理部门。公司主要从事环保车辆及环保压缩装备两大类产业的技术开发、生产制造、销售和技术服务。当前，制造行业普遍处于产能过剩、下游市场需求低迷的发展困局中，在国家倡导环保低耗能的政策导向下，制造型企业的发展更是举步维艰，如果企业的成本管理仅仅局限于生产制造环节的成本控制，就无法立足于价值链，为企业的投资决策提供科学的成本信息，可能会给企业的持续的经营带来不必要损失和风险。
（一）研发设计主要问题
湖北绿智公司主要从事垃圾压缩设备及垃圾转运车辆的研发生产，总体科技含量不高，创新性产品较少，自主开发能力薄弱，产品在市场缺乏核心竞争力。从2015年至2019年这5年间，研发投入额不断加大，但市场销售收入并未大幅度增加。究其原因，主要还是因为技术研发投入并未投放至核心研发方向，而是根据销售部未成体系的要求随波逐流的配合研发，而不是主动通过主动深入市场一线，了解环卫行业最前沿的市场需求，紧密结合市场进行核心产品的研发。紧跟市场脚步其实是企业在市场站稳脚跟，得以持续发展的命脉。
（二）采购成本主要问题
一方面，企业对供应商的选择和考核标准过于单一，采购部门在选择供应商时往往以价格因素为主要依据，只是片面地控制了产品的单价成本，但反而增加了与产品相关的维持成本和缺货成本，造成采购成本过高;另一方面，企业没有与合作供应商建立长期合作的关系，尤其是在企业采购规模较小、议价能力较低的情况下，采购成本也无法得到有效控制。湖北绿智近几年采购合格率一直较低，这也说明在供应商引进环节控制未达标，退还换货成本较高，给生产环节及发货后市场成本的增加都带来了巨大的风险成本。 （三）人工成本主要问题
绿智公司近些年，销售收入增长不明显，员工人数、工资总额呈现明显上升趋势，人均效率呈下降趋势。主要存在以下几个方面的管理问题：1.企业人力成本控制制度不完善2.对人力成本管控重要性认识不够深入3.对人力成本管控方向不明确
（四）制造成本主要问题
湖北绿智公司在产品制造过程中，除采购环节占据总成本比重较大以外，其制造成本费用占据也很大。分析原因可得，企业的加工成材率仅为89.28%，技术工人因自身操作不当而频繁造成产品质量问题;另一方面，产品工艺水平较低，产品制造工序过于复杂。同时厂房面积达6.9万平方米，占地面积达近400余亩，折旧摊销大，产能利用不足，投入产出率较低，这也是制造成本历年居高不下的一个主要原因。从战略成本角度而言，当企业的产品性能或者产品质量不具备核心优势时，可以考虑从成本优先的方向开展经营，所以成本居高也是目前湖北绿智发展的扩大的一大阻碍。
（五）售后成本主要问题
湖北绿智公司有专门的售后服务队伍，一般销售出去的垃圾压缩设备的保修期为1年，垃圾转运车辆的保修期也为1年。通过调查了解到近3年，市场反馈给售后服务的问题点数体量较大，市场满意度持续不高。公司目前主要是采用传统的纸质单据传递信息，效率较低且容易出错，不善于用售后服务系统来维护客户。表面上看似是售后服务成本控制不当，实则也暴露了产品质量问题、市场信誉等等一系列的隐形成本在增加。
（六）质量成本主要问题
在湖北绿智公司内部，领导层不够重视质量部门的监管职能，质量成本管理意识淡薄，在质量成本管理中，相关人员敷衍行事，远远达不到预期的质量成本控制效果，领导及员工都没有从根本上意识到质量成本管理是战略成本管理中不可或缺的环节。
（七）环境成本主要问题
在生产经营过程中，制造车间生产废水也存在一定的污染风险。这种“发展，后治理”的经营理念，看起来好像暂时节省了一大笔费用，但企业在后续经营过程中，被相关环境部门下令整改并接受罚款，同时对企业自身形象造成了不良影响，让企业在无形中承担了不少隐形的机会成本。
四、战略成本管理模式下提升成本管理价值的建议
（一）加强质量体系建设
1.构建有效的质量成本管理体系
为了提升全员质量成本意识，要不断加强宣传，在企业内部开展质量成本概念、原理等内容的培训学习，让领导重视质量成本，让员工理解质量成本，使其意识到成本管理的重要性，同时增强员工产品质量检验技能，以保证质量成本管理体系持续有效运行。
2.加强质量成本的监督与检查
质量成本管理实际上贯穿在生产经营的全过程，要想有效控制质量成本，需要明确各环节各步骤涉及哪些相关的质量成本，然后有针对性的制定控制制度与措施。通过监督检查，发现问题，根据相应的制度及管理经验，逐渐杜绝同类质量问题反复发生，降低质量成本，逐步提升产品质量。
完善质量成本分析
质量成本分析是发现质量问题、提升产品质量的必要手段。在企业经营过程中，质量成本分析工作是一个动态的，不断调整的过程。通过质量成本纵向及横向，内部及外部等多维度分析，可以发现产品质量控制的薄弱环节和有待提升的空间，从为提升产品质量指明方向，为产品质量决策提供依据。
（二）加强研发力量提升
1.加强技术团队建设
技术团队负责人注重自身素质提升，做好团队建设与领头羊作用;针对技术员工，建立合适的培养与晋升机制，老带新，让每个员工都能清晰定位，找到自己的定位与价值;确立技术研发目标，并科学合理的分解到各技术研发岗，形成研发合力。逐渐培训打造出一支具有研发创新，凝聚力强大的技术作战队伍。
2.强化激励技术研发成果
公司首先要给与技术部研发指标，而不仅限于围绕已有销售订单做技术改进，一定要激励支持技术自觉深入调研市场，察觉市场动态及真实需求，未雨綢缪，为企业适应市场时刻做好准备，对真正有价值能够带来效益的技术创新，给予决绝的精神肯定与物质激励，实现“价值共享”。
3.关注研发成本投入产出
研发设计阶段是制造企业成本发生的源头，也是成本管理的最佳切入点。大部分制造企业生产的产品种类较为繁杂，产品的设计需要联系各业务部门，并邀请材料供应商参与产品研发设计阶段，通过对市场价格的充分调研和产品预期利润的测算，确定该产品的目标成本值;同时，企业还要在研发环节就要树立全局意识，全方位考虑生产、销售、售后等环节的成本耗费分摊，利用科学的手段，从根本上做好成本控制工作。
（三）加强环境成本的全方位控制
1.建立完善的环境成本披露机制
为了更好的控制环境成本，对成本的详细披露是环境成本管理的一种重要手段，同时应进行分析对照。成本信息披露对企业及时发现自身管理问题非常有效，可以及时发现存在的相关环境问题所带来的风险，也可以预测企业在治理环境方面所需要付出的代价，为企业管理者在环境成本决策方面提供科学全面的判断依据。
2.建立完善的环境成本控制机制
为了使企业同时产生经济和环境两方面的效果，采用一定的方式建立完善的环境成本控制机制是非常必要的。企业应选择环保设备，研发总结环保工艺。同时，企业应结合自身实际情况，选择合理的生产方式，投入一定比例的环控成本，在保证生产效率的同时，将因生产活动给环境带来的伤害程度降到最低。
3.将环控成本意识贯穿至产品
在全生命周期内在企业的生产经营活动中，可能最直接与环境成本最相关的是体现在产品生产制造过程中，但实际是产品生产相关的各个环节都与环境成本息息相关，如果我们企业能将环境成本控制理念贯穿至生产经营活动全周期，逐渐让所有员工建立成环境成本意识，不仅可以为企业避免日后不必要的环境违规罚款，也可为有限的环境资源延长使用寿命贡献应尽的责任，为企业的长远持续发展奠定基础。
（四）建立人性化的售后服务体系
1.建立能专业化的售后服务团队
针对垃圾处理设备特定的行业性质，公司应针对售后服务人员的找人、育人、用人、留人等方面探寻建立一套符合公司实际情况的团队建设体系是非常有必要的。不仅要让留下来的人有专业的技能，还要要求更够跟上时代市场的要求。
2.完善售后服务培训体系
拓展客户是一项有难度的工作，维护客户更难。公司首先要重视售后服务的培训工作，让售后人员认识到售后服务在公司目标，公司战略实现过程中是不可或缺的重要一环，并提供持续的，专业化的售后服务技能培训，让客户看到的是一个公司的良好形象。
3.运用科学化的信息系统链接企业与客户关系
企业需要建立相应的信息共享管理机制，将客户档案，售后问题，解决方案，客户满意度等信息及时通过系统存档共享，打破售后与其他各业务部门之间的壁垒，强化企业内各部门之间的沟通，提高各项工作开展的效率，同时也能够扩展销售提供有力支持。
五、结语
综上所述，随着社会经济的不断发展变化，制造行业竞争日趋激烈，企业应首先制定适合自身的战略方向，运用科学的管理手段分解战略目标，落实控制与企业战略相匹配的设计研发、采购、生产制造、质量控制、售后服务、环境控制等相关的各项成本，为了更好地适应外部经济环境，企业要加强内部管理与外部价值链上下游企业之间的联动，通过转变成本管理方式、建立信息共享机制等方式，降低产品相关的成本因素，逐步实现企业精细化管理，从而实现企业可持续化的良性发展。
参考文献[1]杨松.制造企业成本管理现状分析及对策探讨[J].财经界，2017（08）：30-32.
[2]许育红，陈玉芳.可持续发展视角下现代企业战略成本管理研究[J].国际商务财会，2015（02）：24-26.
[3]张继德，赵亚楠.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014（26）：122-125.
摘要：一般而言，企业从整体长远考虑而制定的规划具有战略意义，企业对自身未来持续较长时间段内的目标方针、资源配置及制度政策所做出的管理决策可称为战略管理。成本不是孤立的，经济活动越复杂，影响成本的因素就越多，成本与经济活动之间的关系也越复杂。企业经营过程中，要想确定合理的成本管理目标，需要科学仔细的分析成本与经营战略、管理措施，规章制度等重要管理举措之间的相互作用关系。企业不能局限于成本管理本身，而是应该将成本管理提升至战略的高度，关注价值链相关各方成本管理问题，分析成本发生动因及解决思路，从而实现成本管理与企业战略的有机融合，减少不同管理体系之间的矛盾和冲突。
关键词：战略目标 成本管理 研发成本 质量成本 环境成本 售后成本
战略成本管理要求企业管理者站在企业发展战略的层面，以发展全局的眼光，从企业的全方位发现各种成本的驱动因素及产生根源，结合运用科学的信息系统，为成本管理的每一个关键环节提供真实可靠的成本数据，为企业打造核心竞争优势以及寻求创新动力奠定坚实基础。接下来，就对战略成本的实践与应用进行论述。
一、战略成本概述
（一）成本管理制度化
在经营活动中，针对各类物料消耗用量、人工效率及工时工价等各类成本环节要制定明确的制度标准，明确具体责任人，将个人绩效与成本管理效果挂钩考核。为确保成本管理取得持续的显著成效，减少成本管理过程随意性，使得成本管理过程种有章可循，必须将成本管理制度化，并且向全员大力宣贯，逐步提升全员成本管理意识。
管理措施可行化
成本管理方法大同小异，原则相近，原理相同，但每家企业的实际情况和具体的发展阶段，不能生搬硬套，要根据企业的发展状况、企业文化特点具体情况具体分析，逐步合理的控制企業各项成本费用。
（三）权利相结合
为了调动成本相关管理人员的工作积极性，降低成本管理中资源耗费，减少不必要的浪费，最主要的需要将成本管理效果与设计人员、生产人员、质量检测人员、售后服务人员等相关各方切身利益相结合，督促激励他们自觉、主动、高效地参与到成本管理全过程。
（四）点面相结合
战略成本管理需要全员全程全面参与，管理要求较高，各个环节难以面面兼顾。所以，在实际管理过程中，在全面熟悉各个成本环节的基础上，做到心中有数、有的放矢。针对重点环节，专项专人把控，抓住核心和关键步骤。针对常规环节，充分考虑关注，尽量避免管理漏洞与死角。
二、战略成本管理程序
企业应用成本管理工具时通常要遵循一定的程序。企业应用成本管理工具方法时的一般程序是事前管理、事中管理、事后管理。
（一）事前管理阶段
在成本管理前期，一般可结合公司发展趋势，对同类产品进行市场调研，对公司发展趋势和产品成本做出规划与预测，为事中成本管理奠定基础。
（二）事中管理阶段
战略成本管理涉及采购询价、研发设计、生产制造、质量检测、售后服务等环节的管理，在各个环节中，要做好监督与跟踪，发现问题并制定相应的纠偏措施，及时控制不必要的成本浪费。
（三）事后管理阶段
首先，针对已经发生的成本结果，结合生产经营实际情况，分门别类，结合成本管理事前预测，将实际成本与预测成本及标准成本对比，做好成本分析，发现影响成本变动的关键因素，并提出相应的控制措施，补充完善成本管理制度。其次，结合分析结果，要继续做好下一轮成本预测，修正制定成本目标，为后期成本控制提供最新参考依据。最后，客观评价各环节成本管理效率效果，奖惩分明，优化成本考核制度，通过不断补充完善成本举措，从而进一步提升企业管理水平。
三、湖北绿智精工成本管理现状
湖北精功科技有限公司是一家大型国有企业于2005年1月整体改制组建而成，公司总资产已达2.3亿，占地面积380余亩，有现代化的工业厂房6万余平方米，员工240余名。下设技术研发、生产制造、市场销售、质量管理等6个业务部门和2大行政管理部门。公司主要从事环保车辆及环保压缩装备两大类产业的技术开发、生产制造、销售和技术服务。当前，制造行业普遍处于产能过剩、下游市场需求低迷的发展困局中，在国家倡导环保低耗能的政策导向下，制造型企业的发展更是举步维艰，如果企业的成本管理仅仅局限于生产制造环节的成本控制，就无法立足于价值链，为企业的投资决策提供科学的成本信息，可能会给企业的持续的经营带来不必要损失和风险。
（一）研发设计主要问题
湖北绿智公司主要从事垃圾压缩设备及垃圾转运车辆的研发生产，总体科技含量不高，创新性产品较少，自主开发能力薄弱，产品在市场缺乏核心竞争力。从2015年至2019年这5年间，研发投入额不断加大，但市场销售收入并未大幅度增加。究其原因，主要还是因为技术研发投入并未投放至核心研发方向，而是根据销售部未成体系的要求随波逐流的配合研发，而不是主动通过主动深入市场一线，了解环卫行业最前沿的市场需求，紧密结合市场进行核心产品的研发。紧跟市场脚步其实是企业在市场站稳脚跟，得以持续发展的命脉。
（二）采购成本主要问题
一方面，企业对供应商的选择和考核标准过于单一，采购部门在选择供应商时往往以价格因素为主要依据，只是片面地控制了产品的单价成本，但反而增加了与产品相关的维持成本和缺货成本，造成采购成本过高;另一方面，企业没有与合作供应商建立长期合作的关系，尤其是在企业采购规模较小、议价能力较低的情况下，采购成本也无法得到有效控制。湖北绿智近几年采购合格率一直较低，这也说明在供应商引进环节控制未达标，退还换货成本较高，给生产环节及发货后市场成本的增加都带来了巨大的风险成本。 （三）人工成本主要问题
绿智公司近些年，销售收入增长不明显，员工人数、工资总额呈现明显上升趋势，人均效率呈下降趋势。主要存在以下几个方面的管理问题：1.企业人力成本控制制度不完善2.对人力成本管控重要性认识不够深入3.对人力成本管控方向不明确
（四）制造成本主要问题
湖北绿智公司在产品制造过程中，除采购环节占据总成本比重较大以外，其制造成本费用占据也很大。分析原因可得，企业的加工成材率仅为89.28%，技术工人因自身操作不当而频繁造成产品质量问题;另一方面，产品工艺水平较低，产品制造工序过于复杂。同时厂房面积达6.9万平方米，占地面积达近400余亩，折旧摊销大，产能利用不足，投入产出率较低，这也是制造成本历年居高不下的一个主要原因。从战略成本角度而言，当企业的产品性能或者产品质量不具备核心优势时，可以考虑从成本优先的方向开展经营，所以成本居高也是目前湖北绿智发展的扩大的一大阻碍。
（五）售后成本主要问题
湖北绿智公司有专门的售后服务队伍，一般销售出去的垃圾压缩设备的保修期为1年，垃圾转运车辆的保修期也为1年。通过调查了解到近3年，市场反馈给售后服务的问题点数体量较大，市场满意度持续不高。公司目前主要是采用传统的纸质单据传递信息，效率较低且容易出错，不善于用售后服务系统来维护客户。表面上看似是售后服务成本控制不当，实则也暴露了产品质量问题、市场信誉等等一系列的隐形成本在增加。
（六）质量成本主要问题
在湖北绿智公司内部，领导层不够重视质量部门的监管职能，质量成本管理意识淡薄，在质量成本管理中，相关人员敷衍行事，远远达不到预期的质量成本控制效果，领导及员工都没有从根本上意识到质量成本管理是战略成本管理中不可或缺的环节。
（七）环境成本主要问题
在生产经营过程中，制造车间生产废水也存在一定的污染风险。这种“发展，后治理”的经营理念，看起来好像暂时节省了一大笔费用，但企业在后续经营过程中，被相关环境部门下令整改并接受罚款，同时对企业自身形象造成了不良影响，让企业在无形中承担了不少隐形的机会成本。
四、战略成本管理模式下提升成本管理价值的建议
（一）加强质量体系建设
1.构建有效的质量成本管理体系
为了提升全员质量成本意识，要不断加强宣传，在企业内部开展质量成本概念、原理等内容的培训学习，让领导重视质量成本，让员工理解质量成本，使其意识到成本管理的重要性，同时增强员工产品质量检验技能，以保证质量成本管理体系持续有效运行。
2.加强质量成本的监督与检查
质量成本管理实际上贯穿在生产经营的全过程，要想有效控制质量成本，需要明确各环节各步骤涉及哪些相关的质量成本，然后有针对性的制定控制制度与措施。通过监督检查，发现问题，根据相应的制度及管理经验，逐渐杜绝同类质量问题反复发生，降低质量成本，逐步提升产品质量。
完善质量成本分析
质量成本分析是发现质量问题、提升产品质量的必要手段。在企业经营过程中，质量成本分析工作是一个动态的，不断调整的过程。通过质量成本纵向及横向，内部及外部等多维度分析，可以发现产品质量控制的薄弱环节和有待提升的空间，从为提升产品质量指明方向，为产品质量决策提供依据。
（二）加强研发力量提升
1.加强技术团队建设
技术团队负责人注重自身素质提升，做好团队建设与领头羊作用;针对技术员工，建立合适的培养与晋升机制，老带新，让每个员工都能清晰定位，找到自己的定位与价值;确立技术研发目标，并科学合理的分解到各技术研发岗，形成研发合力。逐渐培训打造出一支具有研发创新，凝聚力强大的技术作战队伍。
2.强化激励技术研发成果
公司首先要给与技术部研发指标，而不仅限于围绕已有销售订单做技术改进，一定要激励支持技术自觉深入调研市场，察觉市场动态及真实需求，未雨綢缪，为企业适应市场时刻做好准备，对真正有价值能够带来效益的技术创新，给予决绝的精神肯定与物质激励，实现“价值共享”。
3.关注研发成本投入产出
研发设计阶段是制造企业成本发生的源头，也是成本管理的最佳切入点。大部分制造企业生产的产品种类较为繁杂，产品的设计需要联系各业务部门，并邀请材料供应商参与产品研发设计阶段，通过对市场价格的充分调研和产品预期利润的测算，确定该产品的目标成本值;同时，企业还要在研发环节就要树立全局意识，全方位考虑生产、销售、售后等环节的成本耗费分摊，利用科学的手段，从根本上做好成本控制工作。
（三）加强环境成本的全方位控制
1.建立完善的环境成本披露机制
为了更好的控制环境成本，对成本的详细披露是环境成本管理的一种重要手段，同时应进行分析对照。成本信息披露对企业及时发现自身管理问题非常有效，可以及时发现存在的相关环境问题所带来的风险，也可以预测企业在治理环境方面所需要付出的代价，为企业管理者在环境成本决策方面提供科学全面的判断依据。
2.建立完善的环境成本控制机制
为了使企业同时产生经济和环境两方面的效果，采用一定的方式建立完善的环境成本控制机制是非常必要的。企业应选择环保设备，研发总结环保工艺。同时，企业应结合自身实际情况，选择合理的生产方式，投入一定比例的环控成本，在保证生产效率的同时，将因生产活动给环境带来的伤害程度降到最低。
3.将环控成本意识贯穿至产品
在全生命周期内在企业的生产经营活动中，可能最直接与环境成本最相关的是体现在产品生产制造过程中，但实际是产品生产相关的各个环节都与环境成本息息相关，如果我们企业能将环境成本控制理念贯穿至生产经营活动全周期，逐渐让所有员工建立成环境成本意识，不仅可以为企业避免日后不必要的环境违规罚款，也可为有限的环境资源延长使用寿命贡献应尽的责任，为企业的长远持续发展奠定基础。
（四）建立人性化的售后服务体系
1.建立能专业化的售后服务团队
针对垃圾处理设备特定的行业性质，公司应针对售后服务人员的找人、育人、用人、留人等方面探寻建立一套符合公司实际情况的团队建设体系是非常有必要的。不仅要让留下来的人有专业的技能，还要要求更够跟上时代市场的要求。
2.完善售后服务培训体系
拓展客户是一项有难度的工作，维护客户更难。公司首先要重视售后服务的培训工作，让售后人员认识到售后服务在公司目标，公司战略实现过程中是不可或缺的重要一环，并提供持续的，专业化的售后服务技能培训，让客户看到的是一个公司的良好形象。
3.运用科学化的信息系统链接企业与客户关系
企业需要建立相应的信息共享管理机制，将客户档案，售后问题，解决方案，客户满意度等信息及时通过系统存档共享，打破售后与其他各业务部门之间的壁垒，强化企业内各部门之间的沟通，提高各项工作开展的效率，同时也能够扩展销售提供有力支持。
五、结语
综上所述，随着社会经济的不断发展变化，制造行业竞争日趋激烈，企业应首先制定适合自身的战略方向，运用科学的管理手段分解战略目标，落实控制与企业战略相匹配的设计研发、采购、生产制造、质量控制、售后服务、环境控制等相关的各项成本，为了更好地适应外部经济环境，企业要加强内部管理与外部价值链上下游企业之间的联动，通过转变成本管理方式、建立信息共享机制等方式，降低产品相关的成本因素，逐步实现企业精细化管理，从而实现企业可持续化的良性发展。
参考文献[1]杨松.制造企业成本管理现状分析及对策探讨[J].财经界，2017（08）：30-32.
[2]许育红，陈玉芳.可持续发展视角下现代企业战略成本管理研究[J].国际商务财会，2015（02）：24-26.
[3]张继德，赵亚楠.企业战略成本管理在我国应用的现状、问题和对策[J].会计之友，2014（26）：122-125.