论文部分内容阅读
作者简介：左风林（1980— ），女，汉族，湖北襄阳人。主要研究方向：财务管理、企业内部管理。
摘 要：战略目标是一个企业的最高奋斗纲领，全面预算管理以支撑和实现企业的战略目标为己任，它是一个企业具体的营运计划和管理工具，它用来筹划与确定企业在一定期间内为实现经营目标所需要的资源和投入，是现代企业必不可少的一项重要的管理手段。文章论述了全面预算管理的功能和作用，分析全面预算管理实务操作中存在预算编制范围、内容不周全、编制依据不充分，预算控制缺乏刚性、预算分析不深入、不及时等问题，并根据这些问题针对性地提出要建立全面预算管理制度、加强预算执行审批制度，并采用适当的预算方法及预算分析技术，定期组织预算分析、评估等先进的管理措施。
关键词：企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算是为实现企业的目标而制订的详细运营计划，好的预算不能仅控制成本、提高工作效率、降低企业风险，还能确保企业的日常运营与公司总体战略目标保持一致。
一、全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理，是非常少有的能把企业关键、核心运营工作整合于一个体系之内的综合管理系统。全面预算体系的实施，不但能在宏观层面上对企业的经济活动进行整体把握和谋划，支撑企业的战略目标，还能具体地预测、规划企业在某一时期内的经济活动、资金动态、财务结果。通过预算能预先精准、高能地调配资源，同时在业务过程中进行动态管理、控制，最后对执行结果进行评估和反馈，它作为一项整体性管理工作，指导着企业经营活动的改善和调整。
（二）全面预算管理的重要功能
1.通过规划，使企业达到预期目标
单个管理者的决策不一定具有协调性与方向性，全面预算为企业提供了一个全员一致的、总体的行动目标与具体指引框架，它引导企业经济活动进行计划、有序性实现目标。预算的编制还能促使企业仔细地审查未来，分析内、外部环境，了解自己的优势和劣势，从不同视角发现经营中的问题、纠正错误，提出新的策略，更快更有效地完成一定期间的经营任务。
2.能提升各部门之间的沟通与协调
在预算编制过程中，企业的各个部门、上下级、平级之间需要相互交流各自的预算计划和需求，同时还要了解本部门在全公司中起到什么作用，以及其他部门要如何配合本部门、能给本部门带来哪些資源和帮助。预算编制过程就像一个桥梁一样促使各个部门之间必须主动地相互沟通、交流、相互理解和配合，并相互协作才能完成目标。编制过程不仅能使企业的人员在行为方向上协调一致，更能起到凝聚思想、相互融合的作用。
3.监控经济活动，降低风险
全面预算不仅设立了总目标，还将总目标进一步分解至各事业部、管理中心、业务部门甚至各个工作岗位上;在时间维度上分解至半年度、季度、月度等更具体、细化的期间去逐一落实。然后定时或不定时地比较某一期间的实际完成情况与预算目标之间的差异，进行过程跟踪，以挖掘经营中好的机会，发现不足与风险所在，更好地做到过程管理、控制风险、减少损失。
4.评估企业经营成果、评估员工绩效
预算下达之后，企业各个职能的管理者得承担相应的经营责任，以共同完成企业目标。通过比较计划与实际之间的差异，对内、外都能清晰、系统地了解到一个企业短期或长期经营成果。同时，亦是管理层KPI完成情况的一个体现，KPI评估能够使企业识别出优秀员工，从而更好地去激励。
二、全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理的意识不强，预算编制范围不全面，内容之间缺乏衔接
全面预算管理的内容不止财务预算，还包括业务预算以及资本性支出预算;预算范畴应囊括企业的运营过程的方方面面，涵盖所有业务范围。据了解，国内民营中小型企业对全面预算体系的认识普遍浮于表面、理解片面，缺乏深度，他们所谓的全面预算管理只有销售预算和简易利润表预测，没有生产方面的预算、物料采购预算、项目研发预算、人员规划预算、企业现金流量预算等，更谈不上总体的、系统性的全面预算;而且在他们的意识中预算工作仅是财务部门或某个特定人员的义务，业务部门人员的“参与”只是为了配合财务部门完成任务，责任心、投入度远不够。有些企业虽然也有部分业务预算，但各个预算版块之间缺乏衔接、逻辑性，例如采购预算与生产预算衔接不紧密，预算执行时物料短缺造成生产停滞、交货延迟;人力资源预算不能紧密匹配业务预算，在执行环节与业务预算相互脱节、矛盾。
（二）预算编制依据不充分、不科学，随意性大
全面预算管理是否成功取决于预算编制成功和预算流程的成功。预算的编制必须与公司战略一致，同时采用恰当的方法（如零基预算、滚动预算）一定的预测技术（如定量分析法、回归分析、敏感性分析、期望值分析等方法）来进行科学的预测。有些企业在编制预算时仅凭某些管理者个人经验判断和主观意识，编制出来的预算不科学，不确定程度极高，造成目标值与实际偏离太远，预算无法执行，目标形同虚设，浪费编制时的时间和精力。也有很多企业的全面预算编制没有规范化的内部流程，单纯采用一种权威式或参与式预算，管理层过严或过松，预算制定草率，在执行时员工要么丧失工作积极性，要么执行随意、松弛。
（三）预算控制缺乏刚性，权威性不够
在企业实际的预算控制中，应该是刚性控制和柔性控制相结合，刚性控制带有强制性，通过刚性控制可以保障某些项目不超规划。而年度预算的调整，也应该是非常审慎的，除非企业的内外部境况或者企业的经营政策发生了重大变化，原预算不再适宜时才得以修改。有些企业的最高管理层在预算编制时相对重视，到了实施环节就开始松懈，特别是遇到实际发生与计划目标有偏差时，没有“控制”的刚性原则，缺乏严格的审批流程和控制依据，仅凭个人主管意识随意超支或篡改预算。
（四）预算分析不深入、不及时，解决措施不得力，导致考核不客观 全面预算分析是预算控制的重要前提，通过分析能够发现经营中存在的问题，剖析问题形成的原因，根据问题大小、性质，提出改进措施、纠正执行偏差，以提升预算控制的科学性、有效性。很多企业忽视预算分析环节的功能，有的企业甚至没有这个工作环节，原因在于分析工作不连续、时有时无，未形成定期的专项报告，分析结果停留在问题表面。有些企業虽然有意识要进行预算分析，但基于自身掌握的分析方法有限，所做的分析工作浮于问题表面、不深入研究，提出的解决方法不能给预算控制、经营活动提供指导，同时会导致预算考核不公平、不严肃。
（五）全面预算管理信息化匮乏，工作效率低下、准确率不高
对企业的全面预算管理实施信息化系统，能有效提高企业的资源整合能力与营运水平，对企业的正规化管理、内部控制与持续的发展壮大起着重要作用。大多数企业对账务系统、ERP系统、OA系统比较熟悉、重视，能够感受到它带来的智能化与工作效率。而对于全面预算管理系统，很多人对其缺乏了解。
三、企业全面预算管理措施建设
（一）建立全面预算管理制度，进行培训，提升预算意识
俗话说制度管人，流程管事，修炼好内功，稳固企业地位、提升竞争力。现代化的企业更应当配置各项现代化的管理手段。预算管理体系的内容非常丰富、全面，包括预算管理的概念与作用、预算组织体系、编制流程、预算控制与监督、预算分析与考核等方面。企业应该在内部建立、健全全面预算管理制度，并组织上下全员参加受训，使公司员工对全面预算管理有一个全面地、深入性地学习和认识。公司层级管理制度的设立，不仅能帮助员工学习、掌握知识，还能提高预算编制阶段的工作效率和预算质量。
（二）采用适当的预算方法，并建立规范的预算编制流程
如果没有正确的测算方法，预算只不过是预测，预测的准确性比较低，有时完全依赖某个人的主观意识、经验判断。直觉与意识只能使管理层对企业的未来状况有一个大致的了解，现代企业应该采用科学、合理的预测技术给予预算支持。线性回归分析方法可用于分析销售额与销售成本之间的关系，为销售部门提供了一个评估各种估计的准确性和可靠性的客观指标;构建一个模型，以确定不同因素之间的关系，学习曲线分析是指企业、个人随着技能、知识的增加与熟练，工作效率会大大提高，成本将下降。可用于确定当产品生产数量发生变化时，产品生产所需要的时间会如何变化，以此还可为直接人工成本预测提供参考。还可考虑选择期望值分析法、情景分析法等以提高预算编制的准确性、严谨性。
此外，要按照规范的流程进行全面预算编制工作。首先是下达预算编制总体指导意见给各业务中心、各经理，指导意见内容一般包括编制预算的战略目标、编制要求、编制要点等;经理们根据总战略规划、内外部因素等编制并递交预算草案。高级管理层收到预算草案后会先检查预算是否符合公司的战略目标，预算是否可行，然后反馈给业务部门，并与他们一起共同讨论、商议预算，这中间往往会经历好几轮沟通、修正。最后高级管理层将达成一致意见、定稿后的汇总预算草案提交给公司董事会，董事会重点关注全面预算的科学性、可行性，是否与公司的发展战略相协调。董事会审议通过后，再将预算草案报经股东会审核批准。如此，经过自上而下下达、双向沟通，自下而上参与、实施，高级管理层能理解执行者的困难，而执行者也普遍能更好地接受预算，更有积极性。预算经层层审查、平衡、最后批准，使得严格的预算，更科学、严瑾，更能得到遵循。
（三）加强预算执行审批制度，审慎调整
把目标转化为具体行动，这就是预算的实施。一般预算执行分成过程控制和预算调整两部分。预算执行是基于过程控制的管理，企业效益全靠对经营过程资源投入的控制得以实现。为了预算更好地执行，把行动转化为优良的成果，应该建立严格的预算执行审批制度、量化的审批权限，健全有效的预算反馈体系，同时在预算指标分解时应该足够的详细、具体，关注投入产出，特别是重点项目，以利于预算控制时有理有据可依，避免预算超支时以业务部门的要求为需求、以个别管理者的意志为需求。
而预算的调整也应该是审慎的，当国家政策、市场环境等不可抗力客观因素发生或经营策略发生重大变化时，原来的预算继续执行下去，将导致企业的执行结果发生很大偏差或原预算已不适宜时，可以按照既定的审批程序修改、调整预算。
（四）定期组织预算分析，并采用一定的分析技术
全面预算分析是将企业实际的预算执行情况与预算的目标进行对比，找出超范围的差别，分析这些不良差异是如何形成的，有什么内因，根据事务的不同特性、不同的起因，找出改善措施、策略。应基于事情的重要性原则，定期或不定期撰写分析报告、组织分析会议。
同时，根据不同情况考虑采用不同分析方法，从事物的数量、性质两个方面充分反映情况。结构分析是指某一子项占总项的百分比，可以用来分析多产品销售中的单一产品占总销售额的比例，还可分析单个费用占总费用的百分比，结构分析可以显示某一项目结构变化、结构差异;情景分析，是指假设在某种情况下，会出现几种不同的结果，每种结果发生的概率是多少，从而得到一个均值，通过分析不同各种条件下的不同结果，帮助企业参考均值，做出对策;对标分析是与同行业的优秀者进行对比，通过分析对方，可以发现企业与行业优秀者的差距，进而学习对方好的方面。
同时采用几种不同的、适宜的方法进行不同角度、不同假设条件下的剖析、比对，可以编制相对专业的分析报告，加以定期召开的分析会议，使得预算分析工作更规范化，也能更及时、有效、精准地为的经营、决策、绩效考核提供参考。
（五）实施全面预算管理信息化建设，提高工作效率
预算管理系统对全面预算管理工作的作用具体表现在预算的编制、控制、分析和考核几个方面。它不仅克服了传统手工编制预算过程的信息不对称、信息传输慢、信息丢失，电子表格繁琐、人工保存以及预算执行过程人为操纵的缺点，通过最高管理层在后台事前的设定及软件本身的算法，它还能够更智能、快捷地控制与熔断某些刚性控制点。同时，在预算分析环节，预算管理软件对预算时点、预算数据、项目能随时、随地进行单一查询、比较，分类汇总、合并报表，相比手工作业，一是能避免错误，二是更加灵活、智能，效率更高。
（六）加强全面预算考核、评价机制
预算考核是全面预算管理工作的最后一个环节，不仅是对预算管理工作的一个总结、评价，也是对企业一个会计年度经营情况的汇报、分析。通过预算考评，股东可以了解整个企业及高级管理者的经营成效;集团公司可以了解子公司的经营成果;管理层亦可同时了解员工、下属的工作能力。通过考核，为下一年度预算管理工作更好地开展、贯彻起到示范、促进作用，也作为股东评价企业、评价员工绩效考核，识别、激励优秀人才提供了重要依据。
四、结语
总之，国内还有很多中小型企业在全面预算管理方面由于缺乏系统地认识，在实际工作中遇到很多问题，阻碍了预算管理工作的顺利实施，更是没有领略到全面预算管理给企业带来的效益、好处。企业一定要清晰、客观地认识到自身的优势、劣势，对不足之处，必须通过强化学习来提升，让企业从落实全面预算管理工作开始，加强企业内部管理。
参考文献：
[1]齐兴华.企业全面预算管理特征和管理模式分析[J].中国商论，2018（2）：98-99.
[2]戴康俊.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2020（4）：174-174.
[3]陈明明.战略角度下企业全面预算管理体系构建[J].财会学习，2019（9）：66-68.
[4]袁静.企业全面预算管理的相关问题探析[J].金融经济，2018（20）：196-198.
[5]梁怡.企业全面预算管理问题研究[J].中国乡镇企业会计，2021，（5）：31-32
摘 要：战略目标是一个企业的最高奋斗纲领，全面预算管理以支撑和实现企业的战略目标为己任，它是一个企业具体的营运计划和管理工具，它用来筹划与确定企业在一定期间内为实现经营目标所需要的资源和投入，是现代企业必不可少的一项重要的管理手段。文章论述了全面预算管理的功能和作用，分析全面预算管理实务操作中存在预算编制范围、内容不周全、编制依据不充分，预算控制缺乏刚性、预算分析不深入、不及时等问题，并根据这些问题针对性地提出要建立全面预算管理制度、加强预算执行审批制度，并采用适当的预算方法及预算分析技术，定期组织预算分析、评估等先进的管理措施。
关键词：企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算是为实现企业的目标而制订的详细运营计划，好的预算不能仅控制成本、提高工作效率、降低企业风险，还能确保企业的日常运营与公司总体战略目标保持一致。
一、全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理，是非常少有的能把企业关键、核心运营工作整合于一个体系之内的综合管理系统。全面预算体系的实施，不但能在宏观层面上对企业的经济活动进行整体把握和谋划，支撑企业的战略目标，还能具体地预测、规划企业在某一时期内的经济活动、资金动态、财务结果。通过预算能预先精准、高能地调配资源，同时在业务过程中进行动态管理、控制，最后对执行结果进行评估和反馈，它作为一项整体性管理工作，指导着企业经营活动的改善和调整。
（二）全面预算管理的重要功能
1.通过规划，使企业达到预期目标
单个管理者的决策不一定具有协调性与方向性，全面预算为企业提供了一个全员一致的、总体的行动目标与具体指引框架，它引导企业经济活动进行计划、有序性实现目标。预算的编制还能促使企业仔细地审查未来，分析内、外部环境，了解自己的优势和劣势，从不同视角发现经营中的问题、纠正错误，提出新的策略，更快更有效地完成一定期间的经营任务。
2.能提升各部门之间的沟通与协调
在预算编制过程中，企业的各个部门、上下级、平级之间需要相互交流各自的预算计划和需求，同时还要了解本部门在全公司中起到什么作用，以及其他部门要如何配合本部门、能给本部门带来哪些資源和帮助。预算编制过程就像一个桥梁一样促使各个部门之间必须主动地相互沟通、交流、相互理解和配合，并相互协作才能完成目标。编制过程不仅能使企业的人员在行为方向上协调一致，更能起到凝聚思想、相互融合的作用。
3.监控经济活动，降低风险
全面预算不仅设立了总目标，还将总目标进一步分解至各事业部、管理中心、业务部门甚至各个工作岗位上;在时间维度上分解至半年度、季度、月度等更具体、细化的期间去逐一落实。然后定时或不定时地比较某一期间的实际完成情况与预算目标之间的差异，进行过程跟踪，以挖掘经营中好的机会，发现不足与风险所在，更好地做到过程管理、控制风险、减少损失。
4.评估企业经营成果、评估员工绩效
预算下达之后，企业各个职能的管理者得承担相应的经营责任，以共同完成企业目标。通过比较计划与实际之间的差异，对内、外都能清晰、系统地了解到一个企业短期或长期经营成果。同时，亦是管理层KPI完成情况的一个体现，KPI评估能够使企业识别出优秀员工，从而更好地去激励。
二、全面预算管理中存在的问题
（一）全面预算管理的意识不强，预算编制范围不全面，内容之间缺乏衔接
全面预算管理的内容不止财务预算，还包括业务预算以及资本性支出预算;预算范畴应囊括企业的运营过程的方方面面，涵盖所有业务范围。据了解，国内民营中小型企业对全面预算体系的认识普遍浮于表面、理解片面，缺乏深度，他们所谓的全面预算管理只有销售预算和简易利润表预测，没有生产方面的预算、物料采购预算、项目研发预算、人员规划预算、企业现金流量预算等，更谈不上总体的、系统性的全面预算;而且在他们的意识中预算工作仅是财务部门或某个特定人员的义务，业务部门人员的“参与”只是为了配合财务部门完成任务，责任心、投入度远不够。有些企业虽然也有部分业务预算，但各个预算版块之间缺乏衔接、逻辑性，例如采购预算与生产预算衔接不紧密，预算执行时物料短缺造成生产停滞、交货延迟;人力资源预算不能紧密匹配业务预算，在执行环节与业务预算相互脱节、矛盾。
（二）预算编制依据不充分、不科学，随意性大
全面预算管理是否成功取决于预算编制成功和预算流程的成功。预算的编制必须与公司战略一致，同时采用恰当的方法（如零基预算、滚动预算）一定的预测技术（如定量分析法、回归分析、敏感性分析、期望值分析等方法）来进行科学的预测。有些企业在编制预算时仅凭某些管理者个人经验判断和主观意识，编制出来的预算不科学，不确定程度极高，造成目标值与实际偏离太远，预算无法执行，目标形同虚设，浪费编制时的时间和精力。也有很多企业的全面预算编制没有规范化的内部流程，单纯采用一种权威式或参与式预算，管理层过严或过松，预算制定草率，在执行时员工要么丧失工作积极性，要么执行随意、松弛。
（三）预算控制缺乏刚性，权威性不够
在企业实际的预算控制中，应该是刚性控制和柔性控制相结合，刚性控制带有强制性，通过刚性控制可以保障某些项目不超规划。而年度预算的调整，也应该是非常审慎的，除非企业的内外部境况或者企业的经营政策发生了重大变化，原预算不再适宜时才得以修改。有些企业的最高管理层在预算编制时相对重视，到了实施环节就开始松懈，特别是遇到实际发生与计划目标有偏差时，没有“控制”的刚性原则，缺乏严格的审批流程和控制依据，仅凭个人主管意识随意超支或篡改预算。
（四）预算分析不深入、不及时，解决措施不得力，导致考核不客观 全面预算分析是预算控制的重要前提，通过分析能够发现经营中存在的问题，剖析问题形成的原因，根据问题大小、性质，提出改进措施、纠正执行偏差，以提升预算控制的科学性、有效性。很多企业忽视预算分析环节的功能，有的企业甚至没有这个工作环节，原因在于分析工作不连续、时有时无，未形成定期的专项报告，分析结果停留在问题表面。有些企業虽然有意识要进行预算分析，但基于自身掌握的分析方法有限，所做的分析工作浮于问题表面、不深入研究，提出的解决方法不能给预算控制、经营活动提供指导，同时会导致预算考核不公平、不严肃。
（五）全面预算管理信息化匮乏，工作效率低下、准确率不高
对企业的全面预算管理实施信息化系统，能有效提高企业的资源整合能力与营运水平，对企业的正规化管理、内部控制与持续的发展壮大起着重要作用。大多数企业对账务系统、ERP系统、OA系统比较熟悉、重视，能够感受到它带来的智能化与工作效率。而对于全面预算管理系统，很多人对其缺乏了解。
三、企业全面预算管理措施建设
（一）建立全面预算管理制度，进行培训，提升预算意识
俗话说制度管人，流程管事，修炼好内功，稳固企业地位、提升竞争力。现代化的企业更应当配置各项现代化的管理手段。预算管理体系的内容非常丰富、全面，包括预算管理的概念与作用、预算组织体系、编制流程、预算控制与监督、预算分析与考核等方面。企业应该在内部建立、健全全面预算管理制度，并组织上下全员参加受训，使公司员工对全面预算管理有一个全面地、深入性地学习和认识。公司层级管理制度的设立，不仅能帮助员工学习、掌握知识，还能提高预算编制阶段的工作效率和预算质量。
（二）采用适当的预算方法，并建立规范的预算编制流程
如果没有正确的测算方法，预算只不过是预测，预测的准确性比较低，有时完全依赖某个人的主观意识、经验判断。直觉与意识只能使管理层对企业的未来状况有一个大致的了解，现代企业应该采用科学、合理的预测技术给予预算支持。线性回归分析方法可用于分析销售额与销售成本之间的关系，为销售部门提供了一个评估各种估计的准确性和可靠性的客观指标;构建一个模型，以确定不同因素之间的关系，学习曲线分析是指企业、个人随着技能、知识的增加与熟练，工作效率会大大提高，成本将下降。可用于确定当产品生产数量发生变化时，产品生产所需要的时间会如何变化，以此还可为直接人工成本预测提供参考。还可考虑选择期望值分析法、情景分析法等以提高预算编制的准确性、严谨性。
此外，要按照规范的流程进行全面预算编制工作。首先是下达预算编制总体指导意见给各业务中心、各经理，指导意见内容一般包括编制预算的战略目标、编制要求、编制要点等;经理们根据总战略规划、内外部因素等编制并递交预算草案。高级管理层收到预算草案后会先检查预算是否符合公司的战略目标，预算是否可行，然后反馈给业务部门，并与他们一起共同讨论、商议预算，这中间往往会经历好几轮沟通、修正。最后高级管理层将达成一致意见、定稿后的汇总预算草案提交给公司董事会，董事会重点关注全面预算的科学性、可行性，是否与公司的发展战略相协调。董事会审议通过后，再将预算草案报经股东会审核批准。如此，经过自上而下下达、双向沟通，自下而上参与、实施，高级管理层能理解执行者的困难，而执行者也普遍能更好地接受预算，更有积极性。预算经层层审查、平衡、最后批准，使得严格的预算，更科学、严瑾，更能得到遵循。
（三）加强预算执行审批制度，审慎调整
把目标转化为具体行动，这就是预算的实施。一般预算执行分成过程控制和预算调整两部分。预算执行是基于过程控制的管理，企业效益全靠对经营过程资源投入的控制得以实现。为了预算更好地执行，把行动转化为优良的成果，应该建立严格的预算执行审批制度、量化的审批权限，健全有效的预算反馈体系，同时在预算指标分解时应该足够的详细、具体，关注投入产出，特别是重点项目，以利于预算控制时有理有据可依，避免预算超支时以业务部门的要求为需求、以个别管理者的意志为需求。
而预算的调整也应该是审慎的，当国家政策、市场环境等不可抗力客观因素发生或经营策略发生重大变化时，原来的预算继续执行下去，将导致企业的执行结果发生很大偏差或原预算已不适宜时，可以按照既定的审批程序修改、调整预算。
（四）定期组织预算分析，并采用一定的分析技术
全面预算分析是将企业实际的预算执行情况与预算的目标进行对比，找出超范围的差别，分析这些不良差异是如何形成的，有什么内因，根据事务的不同特性、不同的起因，找出改善措施、策略。应基于事情的重要性原则，定期或不定期撰写分析报告、组织分析会议。
同时，根据不同情况考虑采用不同分析方法，从事物的数量、性质两个方面充分反映情况。结构分析是指某一子项占总项的百分比，可以用来分析多产品销售中的单一产品占总销售额的比例，还可分析单个费用占总费用的百分比，结构分析可以显示某一项目结构变化、结构差异;情景分析，是指假设在某种情况下，会出现几种不同的结果，每种结果发生的概率是多少，从而得到一个均值，通过分析不同各种条件下的不同结果，帮助企业参考均值，做出对策;对标分析是与同行业的优秀者进行对比，通过分析对方，可以发现企业与行业优秀者的差距，进而学习对方好的方面。
同时采用几种不同的、适宜的方法进行不同角度、不同假设条件下的剖析、比对，可以编制相对专业的分析报告，加以定期召开的分析会议，使得预算分析工作更规范化，也能更及时、有效、精准地为的经营、决策、绩效考核提供参考。
（五）实施全面预算管理信息化建设，提高工作效率
预算管理系统对全面预算管理工作的作用具体表现在预算的编制、控制、分析和考核几个方面。它不仅克服了传统手工编制预算过程的信息不对称、信息传输慢、信息丢失，电子表格繁琐、人工保存以及预算执行过程人为操纵的缺点，通过最高管理层在后台事前的设定及软件本身的算法，它还能够更智能、快捷地控制与熔断某些刚性控制点。同时，在预算分析环节，预算管理软件对预算时点、预算数据、项目能随时、随地进行单一查询、比较，分类汇总、合并报表，相比手工作业，一是能避免错误，二是更加灵活、智能，效率更高。
（六）加强全面预算考核、评价机制
预算考核是全面预算管理工作的最后一个环节，不仅是对预算管理工作的一个总结、评价，也是对企业一个会计年度经营情况的汇报、分析。通过预算考评，股东可以了解整个企业及高级管理者的经营成效;集团公司可以了解子公司的经营成果;管理层亦可同时了解员工、下属的工作能力。通过考核，为下一年度预算管理工作更好地开展、贯彻起到示范、促进作用，也作为股东评价企业、评价员工绩效考核，识别、激励优秀人才提供了重要依据。
四、结语
总之，国内还有很多中小型企业在全面预算管理方面由于缺乏系统地认识，在实际工作中遇到很多问题，阻碍了预算管理工作的顺利实施，更是没有领略到全面预算管理给企业带来的效益、好处。企业一定要清晰、客观地认识到自身的优势、劣势，对不足之处，必须通过强化学习来提升，让企业从落实全面预算管理工作开始，加强企业内部管理。
参考文献：
[1]齐兴华.企业全面预算管理特征和管理模式分析[J].中国商论，2018（2）：98-99.
[2]戴康俊.企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].中国商论，2020（4）：174-174.
[3]陈明明.战略角度下企业全面预算管理体系构建[J].财会学习，2019（9）：66-68.
[4]袁静.企业全面预算管理的相关问题探析[J].金融经济，2018（20）：196-198.
[5]梁怡.企业全面预算管理问题研究[J].中国乡镇企业会计，2021，（5）：31-32