2009年我国深化医药卫生体制改革以来，医疗市场的开放明显提高，系列文件提供有利的政策支持，社会资本大量进入医疗服务行业。社会资本投资医疗市场的途径很多，其中并购医院是主要实现方式。在社会资本与医院的并购中，资源的整合不仅包括有形资源的整合，也包括无形资源的整合，而人力资源的整合一直是并购整合的关键因素。因此，深入研究社会资本并购医院中的人力资源整合问题具有重要指导意义。　　本研究通过文献梳理、对比分析、问卷调查、个别访谈等方法，对我国社会资本并购医院的发展历程、并购类型和人力资源整合模式进行剖析，分析发现国家鼓励政策出台、市场供求推动、优化资源配置和社会资本投资需求是社会资本和医院并购的主要动因。但是，社会资本企业与医院组织性质差异、并购冲击员工心理、信息不对称和沟通不畅造成员工角色模糊、信任下降等因素的影响，为社会资本并购医院后人力资源整合带来重重障碍。就此，本研究提出了基于社会资本并购医院条件人力资源整合内容：组织管理整合、人员管理与规划整合和组织目标整合。　　为深入研究医院并购人力资源整合方法及提炼整合对策，本研究以上海复星医药并购C医院为例进行实证研究。上海复星医药并购C医院后，双方积极就医院愿景、目标、组织结构、激励机制、文化建设和常态化系列培训等方面进行了人力资源整合，使医院医疗业务得到大幅度提升，但人力资源配置绝对数量不足，按《编制准则》要求存在236~356人的配置缺口；相对数量不足，人床比仅1：1.40低于《基本标准》的1:1.60~1.70的要求；人才梯队配置不合理，硕士以上学历人员仅占5.3％，中级职称比例过少，缺乏中坚力量。通过人力资源指数问卷调查进行主观数据评估，分析发现医院并购后人力资源指数因子均值均高于国际标准分值3.31，医院整体管理效能较高。其中，医技岗位人员、中层干部及入职时间较短、年轻员工的人力资源指数得分也相对较低。　　结合我国医院并购人力资源整合的影响因素和复星医药并购 C医院人力资源整合的成功经验与不足，本研究提出社会资本并购医院人力资源整合的建议与对策，包括：优化组织管理，提高整体协同效应；强化组织目标，融入文化提高意识；完善人员配置，加强人才梯队建设；提高员工满意度，稳定组织整体气氛；关注职业发展，加强人力规划培训。