论文部分内容阅读
从多层次奖金制度要改为单层奖金制度，对这些多层次直销公司来说是一个史无前例的巨大工程，玫琳凯试图将“优秀合格的经销商全部转为员工”无疑是将这一工程向前推进了一大步。
作为全球五大直销巨头之一，玫琳凯公司在中国掀起的一场“员工制”改革涉及6，000余名经销商的转型。虽然在大家翘首以待第五批直销牌照落定之时，这场变革如同一枚石子投入湖中，在浓厚的“观望”气氛中激不起更多的回应。
玫琳凯的转型时间将从4月1日起一直持续到12月1日。据消息人士透露：已经签约员工的经销商达到5，000多人。按照玫琳凯公司提供给《第一财经日报》的说法，他们的目标是“优秀合格的经销商全部转为员工”。但是现实中，这种转型还要经过仔细的甄选才可定夺。
“员工制”改革
这场内部变革从4月1日开始试运行，内部的正式通气则是通过前一天的网络电话会议传达。这是自去年9月直销条例公布后，玫琳凯首次调整在华的运营模式。根据该公司的官方消息：为了将此项工作推进完成，玫琳凯增加了超过2亿元的投入。
公司对经销商转型为“员工”有两条硬性规定，即“签约前三个月每月业绩达到2万元”；“没有受到合同处分”。对此，该公司员工解释说，两条硬性的规定就是为了判断出“优秀”的经销商，除了业绩之外，还要看“销售手法是否有违规的记录，是否受到过举报”等。
凡是可以通过上述选择程序的经销商，就可以获得玫琳凯公司的授权，通过玫琳凯聘用的中智公司进行劳动合同管理，并代缴三金和办理保险。他们的身份就此转变为“督导”。
理想中的“一次性把授权经销商全部转为公司正式员工”依然需要一个较长的过程。符合条件的经销商均可以在每月16日前申请签约，每3个月签约一次，每次签约满后，玫琳凯会对这些经销商的业绩进行考核，考核合格的则可以签约。
看似简单的“变身计划”其实非常复杂。
玫琳凯公司高层表示：所谓的“员工”可以细分为“销售管理员工”以及“服务网点管理人员”两种。其中，销售管理员工负责销售管理、促进、培训l的全面工作。服务网点的管理工作则由服务网点管理人员负责，或者是由一部分销售管理员工兼任。
根据目前的改革进程，从资深到首席的经销商，凡是有经过审核营业执照的，都必须和公司签订“商业服务中心”协议，以获取“商业服务费”。根据相关人士的说法：转型之后，“延伸佣金就会有另外的渠道补发。自此，公司此前的按比例提成就会转化为因为提供场所化的商业服务，而支取固定的商业服务费”。
“公司会挑选比较资深以及店铺经营良好的经销商，签订商业服务中心协议。主要是考察是否能承担相关职能，其中并不存在比例分配问题。这些人是公司经销商的一部分。”该公司高层回应说。但他同时强调：“不排除由其他符合政府法规的主体来负责的可能，这也要看政府对服务网点的引导。”
为了中国式直销的转型
按照玫琳凯公司的设想，未来公司要承担对广大直销员的招募、培训、管理等全部工作，可以用来解决公司现有管理员工队伍力量不足的问题。
但是“员工制”的改革含义远不止于此，更多的是对于单层次直销的推进。
按照直销研究专家胡远江的分析：所谓“团队计酬”，就是直销人员从“下线”人员的业绩中获得提成。这与目前国家强调的“单层次计酬”明显发生冲突。
身份转变之后，经销商以“督导”作为新的名称。此时，首当其冲的是计酬体系的转变。
记者了解到：此前，一个新加入的直销人员，在第一个月订单达到1，900元后，就可以成为一名合格的“美容顾问”，此后便是按照销售量的比例提取奖金。升级为“经销商”之后，每月业绩合格后，可以享受到公司的“管理津贴”，这也是多层次提成的一种。
但是，变身“督导”之后，这些人员将不再进行直销行为，并接受《劳动法》的约束。记者了解到，该公司已经对销售人员发出通知，明确规定“所有推销人员的工作职责是为最终消费者提供销售和服务，不承担推荐其他销售人员等职能”。
与此同时，玫琳凯将对他们采取底薪加业绩奖金的薪酬模式。
“经销商的计酬制度将从按比例提成转变为固定佣金加商业服务费，总体奖金比例低于其销售额的30％。”该公司称。
同时，“公司商业网点的合作者可以承担商品展示、店铺销售，以及售前售后服务功能。公司商业网点的合作者可以依据开展上述业务的绩效获得相应的报酬”。
对此，玫琳凯的一位经销商称：前后的收入并没有太大的差异。
“接下来，公司将对销售员工有系统的培训计划，由公司统一安排组织。所有签约员工都要参加系统培训。”该公司高层回应说。
同期，玫琳凯广大基层销售人员也必须进行新变革。目前玫琳凯在全国拥有30万包括优惠顾客在内的美容顾问，其中进行销售活动的美容顾问约有10多万人。此次改革，不仅明确了美容顾问不高于30％的单层计酬模式，还取消了推行10多年的美容包制度等。
在中国台湾中山大学直销学术研发中心主任陈得发认为：“从多层次奖金制度要改为单层奖金制度，对这些多层次直销公司来说是一个史无前例的巨大工程。除了奖金制度修改之外，直销商的运作模式和教育训练都需要重新规划，这不是一蹴而就的事情，需要一段时间来进行观念的沟通和重建。”
作为全球五大直销巨头之一，玫琳凯公司在中国掀起的一场“员工制”改革涉及6，000余名经销商的转型。虽然在大家翘首以待第五批直销牌照落定之时，这场变革如同一枚石子投入湖中，在浓厚的“观望”气氛中激不起更多的回应。
玫琳凯的转型时间将从4月1日起一直持续到12月1日。据消息人士透露：已经签约员工的经销商达到5，000多人。按照玫琳凯公司提供给《第一财经日报》的说法，他们的目标是“优秀合格的经销商全部转为员工”。但是现实中，这种转型还要经过仔细的甄选才可定夺。
“员工制”改革
这场内部变革从4月1日开始试运行，内部的正式通气则是通过前一天的网络电话会议传达。这是自去年9月直销条例公布后，玫琳凯首次调整在华的运营模式。根据该公司的官方消息：为了将此项工作推进完成，玫琳凯增加了超过2亿元的投入。
公司对经销商转型为“员工”有两条硬性规定，即“签约前三个月每月业绩达到2万元”；“没有受到合同处分”。对此，该公司员工解释说，两条硬性的规定就是为了判断出“优秀”的经销商，除了业绩之外，还要看“销售手法是否有违规的记录，是否受到过举报”等。
凡是可以通过上述选择程序的经销商，就可以获得玫琳凯公司的授权，通过玫琳凯聘用的中智公司进行劳动合同管理，并代缴三金和办理保险。他们的身份就此转变为“督导”。
理想中的“一次性把授权经销商全部转为公司正式员工”依然需要一个较长的过程。符合条件的经销商均可以在每月16日前申请签约，每3个月签约一次，每次签约满后，玫琳凯会对这些经销商的业绩进行考核，考核合格的则可以签约。
看似简单的“变身计划”其实非常复杂。
玫琳凯公司高层表示：所谓的“员工”可以细分为“销售管理员工”以及“服务网点管理人员”两种。其中，销售管理员工负责销售管理、促进、培训l的全面工作。服务网点的管理工作则由服务网点管理人员负责，或者是由一部分销售管理员工兼任。
根据目前的改革进程，从资深到首席的经销商，凡是有经过审核营业执照的，都必须和公司签订“商业服务中心”协议，以获取“商业服务费”。根据相关人士的说法：转型之后，“延伸佣金就会有另外的渠道补发。自此，公司此前的按比例提成就会转化为因为提供场所化的商业服务，而支取固定的商业服务费”。
“公司会挑选比较资深以及店铺经营良好的经销商，签订商业服务中心协议。主要是考察是否能承担相关职能，其中并不存在比例分配问题。这些人是公司经销商的一部分。”该公司高层回应说。但他同时强调：“不排除由其他符合政府法规的主体来负责的可能，这也要看政府对服务网点的引导。”
为了中国式直销的转型
按照玫琳凯公司的设想，未来公司要承担对广大直销员的招募、培训、管理等全部工作，可以用来解决公司现有管理员工队伍力量不足的问题。
但是“员工制”的改革含义远不止于此，更多的是对于单层次直销的推进。
按照直销研究专家胡远江的分析：所谓“团队计酬”，就是直销人员从“下线”人员的业绩中获得提成。这与目前国家强调的“单层次计酬”明显发生冲突。
身份转变之后，经销商以“督导”作为新的名称。此时，首当其冲的是计酬体系的转变。
记者了解到：此前，一个新加入的直销人员，在第一个月订单达到1，900元后，就可以成为一名合格的“美容顾问”，此后便是按照销售量的比例提取奖金。升级为“经销商”之后，每月业绩合格后，可以享受到公司的“管理津贴”，这也是多层次提成的一种。
但是，变身“督导”之后，这些人员将不再进行直销行为，并接受《劳动法》的约束。记者了解到，该公司已经对销售人员发出通知，明确规定“所有推销人员的工作职责是为最终消费者提供销售和服务，不承担推荐其他销售人员等职能”。
与此同时，玫琳凯将对他们采取底薪加业绩奖金的薪酬模式。
“经销商的计酬制度将从按比例提成转变为固定佣金加商业服务费，总体奖金比例低于其销售额的30％。”该公司称。
同时，“公司商业网点的合作者可以承担商品展示、店铺销售，以及售前售后服务功能。公司商业网点的合作者可以依据开展上述业务的绩效获得相应的报酬”。
对此，玫琳凯的一位经销商称：前后的收入并没有太大的差异。
“接下来，公司将对销售员工有系统的培训计划，由公司统一安排组织。所有签约员工都要参加系统培训。”该公司高层回应说。
同期，玫琳凯广大基层销售人员也必须进行新变革。目前玫琳凯在全国拥有30万包括优惠顾客在内的美容顾问，其中进行销售活动的美容顾问约有10多万人。此次改革，不仅明确了美容顾问不高于30％的单层计酬模式，还取消了推行10多年的美容包制度等。
在中国台湾中山大学直销学术研发中心主任陈得发认为：“从多层次奖金制度要改为单层奖金制度，对这些多层次直销公司来说是一个史无前例的巨大工程。除了奖金制度修改之外，直销商的运作模式和教育训练都需要重新规划，这不是一蹴而就的事情，需要一段时间来进行观念的沟通和重建。”