在2007年财富排行榜中，我们发现前“50强”中有18家公司由溯源年至今已超过了100年以上的历史，占36.0%，未超过50%。而公司诞生年至今超过100年的公司有10家(见此表，排行按财富排行榜顺序)。一般来说这些公司通常要经历2～6代管理者，而它们并不是孤军奋战了100年。这18家“百年老店”之中，经历了并购、重组的究竟有几家呢？18家。比率竟然是100.0%。可见品牌的长期存在，并不是单单靠自身的力量便可以延续下去。
　　历经无数次市场洗礼的许多老牌企业及品牌在后消费时代却又遭遇到前所未有的挑战：同一产业内部的竞相打压，新兴品牌层出不穷，消费需求变化莫测，渠道更迭迅雷不及掩耳……所有这一切让企业百年老店的梦想受到八方风雨般的巨大冲击，品牌价值被不断侵蚀和剥离，曾经的辉煌转眼之间便黯然失色。
　　从烟草业的黄鹤楼，到酒类的张裕和茅台，再到药业的同仁堂等等，国内的许多老牌企业和品牌几乎都在现实的冲击中产生过莫大的困惑，当我们把这些企业及品牌的诸多困惑汇总，再逐一分析后，一种趋同的现象逐渐清晰：老牌企业和品牌在现实市场的角逐中，基本走在流行和经典的边缘—既不能和潮流同步，又没有把过去的经典进行再创新式地打造，没有这两种拉锯式的营销运动，品牌持续发展的桎梏就成为了一种必然。
　　流行和经典是任何一个企业和品牌成就百年梦想的关键价值元素，这对于一个已有历史积淀的老牌企业欲保持持续竞争力尤为重要，从国外许多具有百年历史的企业及品牌案例不难看出，每一次品牌的跃起和再造都和流行和经典有着完美对接。根据流行和经典的实际内涵，从理念到行为模式上构建品牌价值体系成为现实中许多老牌企业的当务之急。
　　


　　主流意识淡薄下的品牌弱化
　　
　　在现实市场中，消费的主流特征就是品牌价值创造和提升的基点，因此品牌营销的核心思想之一便是一种主流意识，主流意识的淡薄就等同于无视市场的主要消费意识和趋向，甚至与市场的普遍需求相背离，只是一味地沉迷于旧有的品牌打造模式。
　　IBM从站立伊始便以技术称雄，后来的几十年，一直在技术优势的笼罩下，自从20世纪90年代，它的技术优势不再成为品牌价值的核心驱动因素，IBM旋即陷入到一种空前的危机，原有的营销决策者四顾茫然。郭士纳上任，通过转变和发挥从技术性产品的提供到服务性产品的一体化，顺应现实市场的主流意识，使品牌迅速建立起服务的口碑。因此，技术的突破力根本不能够成为主导整个IBM核心的营销理念，可成为营销主流意识的基准便只能是以现实市场为原点的主流消费特征，即服务一体化，可见拥有现实市场的主流意识对成就品牌形象和价值的重要着实非同小可。
　　
　　创造力缺失下的颓势竞争
　　
　　一个老字号能长久存活的根本原因就是其文化价值的积累深厚，而品牌文化在理念和行为层面上就具体体现为创造力，尤其对于百年老店，没有这种基因，百年梦想终归只能是南柯一梦。在现实市场中，许多老牌企业及品牌对创造力的淡漠和缺失使其陷入颓势竞争的围城。美国的3M公司已有百年历史，而在现实中却遭遇了麻烦，在麦克纳尼担任CEO的4年多里，虽说他用六西格玛这个管理工具使3M公司在高效率上有所进步，然而对于一个在历史上有着鲜活创造力的企业来说，其创造力正在一点一滴地弱化和流失，当麦克纳尼闪电式地辞职后，3M 公司该如何重新塑造企业及品牌的价值，重现往日的辉煌呢？以往3M的收入曾至少有1/3来自于5年内推出的新品，如今这一比例已降到1/4以下，当市场上创新型产品和替代品更为频繁地出现时，3M公司如何靠效率来维持竞争，创造力的缺失正在威胁公司的根本。
　　创造力不能简单地理解为一种单纯的创新，它必须在主流意识的主导下充分发挥想象力，在创造流行的同时，也必须保证经典的元素，单纯的流行只能成为过眼云烟，单纯的经典也只能向“国宴”的招牌艰难度日，主流意识下的创造力是企业及品牌成就告假制的核心推动力。福特的“野马”、“金牛”系列汽车；IBM的AS/400系列小型机；黄鹤楼的“1916”、“漫天游”、“论道”、“雅香”等，都是创造力使其扭转了竞争的颓势，重塑了品牌形象，既创造了流行，又创造了经典。
　　
　　特色营销的一时之功
　　
　　传统的USP、4C、STP、定位等营销工具使品牌在单纯的特色/益处营销时代度过了好长一段时间的光鲜日子，而现在，单纯的特色营销已经逐渐失去其神通的力量。在航空业领域，20世纪70年代初起步的美国西南航空最初是以特色营销模式形成市场差异化的，但它并没有在后来的营销活动中只保持单纯的“低价点对点”飞行这一定位，而是在所有营销环节上强化顾客体验，当其它老牌美国航空公司，后来还包括英航等许多大的航空公司都企图用单纯的“低价点对点”飞行这一特色营销来进行市场争夺，却无法撼动西南航空的市场和品牌地位，尽管这种特色式营销在最初的阶段在不同程度上获得了一定的品牌效应。但到后来，许多航空公司都退出了这一“经济型”市场，单纯的特色营销并不能维持顾客多方位的需求和体验，当西南航空把单纯的特色营销模式向建立和维持“工作乐趣”的团队主旋律、高度人性化满足、智能界面设置等方面扩展和改造时，其竞争力便日益凸现。
　　单纯的特色营销往往只站在品牌自身的角度来挖掘和展示其功能效用，它把品牌/产品本身的特色和益处置于核心地位，当市场上充斥着大量同类产品和替代产品，尤其是社会生活日益丰富下的新生活方式的不断涌现，消费群关注的产品本身功能效用的意识逐渐被淹没和淡化，此时，对顾客生活方式的关注和以其生活形态的内容和元素作为品牌营销的内涵，并衍生出系统的应用模型便成为品牌改造和提升的关键之举。
　　
　　非体验消费的价值流失
　　
　　后消费时代的营销手段更靠近消费群的生活形态，营销导向发生了巨大变化，而且，后消费时代的品牌营销模式从理念到行为上除了要关注消费群的生活状况，更重要的是要在消费群的消费体验上投入营销热情和技法，着眼于消费群的生活状况和消费体验，使品牌在创造流行和经典的营销活动中有了现实的落点。
　　无论老牌企业还是新兴企业，都将在后消费时代面临同样的挑战，消费观念和消费需求已在悄然中演变成了对体验的趋同，他们将在生活的各个层面寻求最大限度和范围的体验方式，单纯的特色营销将会被体验营销所代替，然而目前许多品牌并未敏锐地抓住此一即将覆盖市场的主流消费特征，同仁堂的药用质量再上等，消费群如何在体验消费中获得多方位的满足呢？如果向印度健康护理业的斋浦尔义肢公司、NH心脏病护理中心那样，通过对专业化模式的改造和设计、利用资本密集度、变更工作流程、在不同渠道上增加顾客数量、创造生态系统等一系列方法，多层次、多方位地创造顾客体验，其品牌价值会如何呢？
　　品牌的价值再也不存在于品牌本身的特色和益处中，它存在于顾客体验的各个生活场景和细节里，只有持续不断地关注顾客的生活状态和挖掘其体验的场景，品牌价值才能不断积累。
　　


　　单纯专业纵深的狭小胡同
　　
　　在单纯的专业层面进行深耕式挖掘可能会成就品牌的经典效应，但这先要让它成为流行的品牌。任何一个长存的品牌，首先是流行，而后再兼具流行和经典两个方面，百年老字号对于企业和品牌自身是一把双刃剑，在自身最顺手的单纯专业化层面抱着固有的思维和行为模式，但很难在横向上突破品牌桎梏，无论是欧美的还是国内的，这种情形概莫能外。专业纵深当然在某种程度上能使品牌的品质等方面愈发卓越，但品质并非一个品牌在现实市场成就价值的全部或核心，每一个消费时代都有其特定的主流消费特征，六西格玛模式在以往成就了一个具有卓越品质的品牌，但现今还能继显神威吗？现时的消费特征就是要求品牌如何在消费群的众多生活场所给予其更多的、更灵活多样的体验，甚至包括其对生活的预期和设想。
　　前面说到的IBM，在技术层面的精攻使它曾经风骚一时，然而当市场在瞬息之间变得对技术的要求并不置于关键地位时，它便进入到一个越走越窄的狭小胡同，直到损失了上百亿美元后才在营销上彻底变革，把专业纵深式的技术创新蜕变为向横向扩展的服务一体化，提供给了客户在产品使用程度、便利性、故障排除等多角度、多层面的消费体验。
　　如何造成消费群多方位的体验，最好是把营销思维从专业纵深向横向统合方面扩展，即在产业外寻求相关的价值元素，太阳马戏属于经典的案例，但并不局限在这一个层次，像美国的汽车零售商共和工业全美汽车连锁就把麦当劳的店内营销模式复制到顾客的购车活动中；电视购物商QVC把交易方式扩展到店铺零售、在线交易、广播服务、娱乐节目欣赏等众多跨行业领域，造成顾客全方位的体验，这些都使品牌变得无比强大。