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你听过阿尔迪超市吗?如果没有听过，那也不着奇怪因为她从来不故广告，但是她却是少数的几个能击败沃尔玛的超市之一！
总部设在德国的阿尔迪是一家以经营食品为主的连锁超市，它是现在能够在商业领域击败沃尔玛的少数连锁超市之一。在德国市场上，阿尔迪可以很轻松地击败沃尔玛。目前，阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地上扩张，它在北美地区的销售总额已高达48亿美元，据预测，到2010年，它将在美国拥有1000家连锁店。尽管沃尔玛年销售额达2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，但是阿尔迪每年经销的单件商品的总价值却超过4000万欧元，是沃尔玛的30倍。究其原因，阿尔迪只销售不超过一千种商品，比沃尔玛少十五万种。
正如超市领袖沃尔玛，阿尔迪也是几乎所有竞争对手都难以模仿和超越的，但是沃尔玛是几乎走在每一种先进的超市经营方法的最前面，阿尔迪却截然不同。从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，阿尔迪不搞促销、不做广告、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，简简单单地经营着600—700种商品。这样一家超市，居然能够成为世界上最大的连锁超市之一，而且没有竞争对手可以学习和模仿，听来似乎不可思议，但这是事实。似乎只有阿尔迪可以运用它的简单经营策略获得成功，战胜沃尔玛。
看似平淡无奇的经营招数
简朴的卖场观感 阿尔迪的大部分网点选址位于居民区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周一期八开的“阿尔迪信息报”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。
简单的产品种类 阿尔迪始终要求每家超市只销售600---700种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的晶牌，每一种商品都只有一种规格的包装。商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，商品的性能价格比很高，不持续供应，组织一批，销售一批，卖完为止。
简捷的售货模式 每一家阿尔迪超市的雇员都少于10名，他们一般身兼数职。卖场里没有现代化超市设备，没有使用条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)。没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价，商品总价往往是整数，售货员的心算和录入速度令人惊叹，整个顾客交款的过程非常快捷。
简明的经营策略 阿尔迪的经营策略极其简单明了，即努力追求最低的价格，最高的质量，最低的成本。阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系统，也没有公共关系、广告、法律顾问部门，这样一个超市巨头，50多年来没有在媒体上做过任何广告。它的广告方式就是印制商品更新告示，每周一次，由顾客自取。在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要IS09000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴。
简化的管理模式 由于奉行简化品种模式成效显著，阿尔迪进而推行了管理的分权化，力求调动基层经营单位和个人的积极性，减轻集团决策层的管理难度，分散集权经营风险。为此，企业被划分为北部阿尔迪和南部阿尔迪，将德国划分为66个经营区域，每个区域下辖60余家商店。公司实行分权管理制度，由区域经理向总部负责，管理各连锁店，区域经理拥有进货、配送、财务、人事等的直接管理权。在连锁超市推行员工自我负责制，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有固定岗位，哪里需要就在哪里出现。
六十年专注经营的淳厚功力
在平淡无奇的经营模式背后，隐藏了阿尔迪六十年专注打造的企业核心能力，阿尔迪放弃了六十年里所有调整其经营模式的机会，是因为阿尔迪充分理解了客户到底真正需要什么。满足客户最重要的而不是所有的需要，是一件阿尔迪做丁六十年的事。顾客为什么要到阿尔迪去购物?价格低，质量高，可信赖，这些都是我们要寻找的答案，更加重要的是，尽管从来不做广告，阿尔迪却成功地让所有人都相信了它绝对是可信任的。
限制商品品种 阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构人手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了4000万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。
降低商品价格 阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，连锁超市的商品价格要求是当地最低价格。为此，阿尔迪尽一切可能避免与商品本身无关的成本开支。此外，阿尔迪与供货价格谈判的能力强，管理费用和财务费用低，物流成本可以得到有效控制，品产品打上阿尔迪的商标在店内低价销售，买断中小供货企业的全部商品，部分产品自产自销，这一切都保证了阿尔迪商品的低价。
保证商品质量 阿尔迪在推行低价策略的同时强调严格的质量控制，如果店内商品经德国质检机构评分不在“满意”以上，将立即被清除出阿尔迪。新产品接受订货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得到顾客认可才能大量供货。另外，供应商必须向阿尔迪提供商品质量保证，第三方检验机构对商品品质检测连续几次抽检不合格，供货商要付出巨额赔款。在阿尔迪，顾客如果对所购商品不满意，可以无条件退款。
控制经营细节 有这样一个例子，在阿尔迪，商品价格的尾数都是。或50原因是测试发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间去掉，可以减少营业员，又可以多卖出不少商品。于是阿尔迪决定，尾数o．05—0．09马克的商品，按0．05马克收款；而尾数0—0．04马克的商品，按。收款。这样做既使商店员工提高了工作效率，又因降价吸引了更多的顾客。正是这样处处精打细算，才使阿尔迪取得了业界最低的营业成本。
维护顾客利益 阿尔迪重视守诺诚信，每当厂商降低供货价格时，不等新货上架，阿尔迪就会更换原有商品 标价，让利于消费者。所有阿尔迪商店的商品摆放顺序一致，一进店门顾客就知道要的东西该到哪里去找。商品尽量按小包装出售，方便消费者使用。在阿尔迪，促销的唯一途径是实实在在地把商品价格压低，很少组织“搭售”或“批售”等促销活动，因为这种看似实惠的促销可能忽视了消费能力较低的消费者的利益。
提高员工执行力 阿尔迪的经营策略要得以实现，最关键的一环是员工要具有很强的执行力，员工必须同时具备高度的责任心和较强的业务能力。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，注重员工队伍的精干和年轻化。与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水要高出lo—20％。工作出色的员工有很多升迁机会，升任超市经理的即配给车辆，升任部门主任的，年薪可达到20万马克，因此，阿尔迪吸引了大批年轻的优秀人才加盟。
品味商业绝顶高手的境界
阿尔迪的经营秘诀就是全面降低成本，奉行低价策略，凸显价格优势，追求薄利多销。阿尔迪的目标是追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。要做到绝对低价并不是一件容易的事情，想永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理、物流等各方面都想尽办法降低成本，取得极限低价。阿尔迪保证自己经营“价格走低，质量走高”的途径是把业务做的简单有效。阿尔迪经营理念的核心就是简单，阿尔迪的经营比沃尔玛简单的多，也有效的多，简单的经营方式可以保证商品价格更低，利润空间更大，管理明晰高效，服务快速精确。
阿尔迪的经营之道对我们有什么启示呢?首先，我们学习阿尔迪不能简单地模仿其形式，而应当充分把握其经营的精髓，神似重于形似。阿尔迪经营之道的精髓就是用企业的全部力量去满足消费者最重要的需要一一提供低价高质的商品，会对此产生影响的其他一切方面，阿尔迪不会给予任何关注。其次，阿尔迪经营极为专注，阿尔迪专注几十年坚持其经营之道，它的成功是简单的成功，更加是专注的成功。再次，阿尔迪信守诺言，以诚取信。阿尔迪以一种近乎偏执的方式坚持对顾客绝对坦白，信守承诺；对供货商它也能够以诚相待，除了对质量稍显“苛刻”外，阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
总之，一家奉行简单经营之道的企业要使顾客成为最忠诚的追随者，前提是取得顾客完全的信任，信任则来源于阿尔迪始终如一的最低价格和稳定质量。顾客的信任可以使阿尔迪专注于经营的根本目标，不必把业务模式做得复杂去迎合顾客；不复杂的业务模式又有助于阿尔迪把注意力完全放到成本控制和质量控制上，进一步提高顾客的信任度，两者形成良性循环，最终使阿尔迪赢得了业界最高的顾客忠诚度。
阿尔迪是真正的寂寞高手，60年苦练一招，终至炉火纯青之境界，取得大成。如果将沃尔玛与阿尔迪做一个比较，恰如金庸先生笔下的描述，“两人翻翻滚滚，斗了几千招，黄药师招数层出不穷，越出越奇，匪夷所思；洪七公只是把降龙十八掌一掌掌打出来，却如水银泻地，雄浑威猛，正大光明”。可见，高手境界，可以是招式练到极处，招招领先，精妙无比，亦可以是功力练到极处，中规中矩，老辣刚劲，侠者如此，经营亦是如此。
总部设在德国的阿尔迪是一家以经营食品为主的连锁超市，它是现在能够在商业领域击败沃尔玛的少数连锁超市之一。在德国市场上，阿尔迪可以很轻松地击败沃尔玛。目前，阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地上扩张，它在北美地区的销售总额已高达48亿美元，据预测，到2010年，它将在美国拥有1000家连锁店。尽管沃尔玛年销售额达2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，但是阿尔迪每年经销的单件商品的总价值却超过4000万欧元，是沃尔玛的30倍。究其原因，阿尔迪只销售不超过一千种商品，比沃尔玛少十五万种。
正如超市领袖沃尔玛，阿尔迪也是几乎所有竞争对手都难以模仿和超越的，但是沃尔玛是几乎走在每一种先进的超市经营方法的最前面，阿尔迪却截然不同。从表面看起来，阿尔迪是绝对的先进技术厌恶者，阿尔迪不搞促销、不做广告、不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，简简单单地经营着600—700种商品。这样一家超市，居然能够成为世界上最大的连锁超市之一，而且没有竞争对手可以学习和模仿，听来似乎不可思议，但这是事实。似乎只有阿尔迪可以运用它的简单经营策略获得成功，战胜沃尔玛。
看似平淡无奇的经营招数
简朴的卖场观感 阿尔迪的大部分网点选址位于居民区附近、大学校区附近或城区边缘，在德国，阿尔迪超市星罗棋布。不过，当你随意走进任何一家阿尔迪，大概不会想到这是一家在零售业竞技场上征服了世界的商店：货品装在纸箱里堆在光秃秃的货架板上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；瓶装芦笋和沙丁鱼罐头挤破了纸箱，手纸只有两种牌子，腌菜只有一种；收银台少得可怜；没有铺天盖地的广告和招贴，只有每周一期八开的“阿尔迪信息报”放在超市入口，对下周的新上柜货品作个介绍，由顾客随意自取。
简单的产品种类 阿尔迪始终要求每家超市只销售600---700种商品，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的晶牌，每一种商品都只有一种规格的包装。商品大多是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。阿尔迪有时会组织一些其他种类的特供商品，如电器、纺织品等，商品的性能价格比很高，不持续供应，组织一批，销售一批，卖完为止。
简捷的售货模式 每一家阿尔迪超市的雇员都少于10名，他们一般身兼数职。卖场里没有现代化超市设备，没有使用条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)。没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用阿尔迪的包装袋则要收费。商品上不需要标价，商品种类少使店员可以对商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价，商品总价往往是整数，售货员的心算和录入速度令人惊叹，整个顾客交款的过程非常快捷。
简明的经营策略 阿尔迪的经营策略极其简单明了，即努力追求最低的价格，最高的质量，最低的成本。阿尔迪没有强大的市场营销、调查和信息系统，也没有公共关系、广告、法律顾问部门，这样一个超市巨头，50多年来没有在媒体上做过任何广告。它的广告方式就是印制商品更新告示，每周一次，由顾客自取。在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要IS09000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴。
简化的管理模式 由于奉行简化品种模式成效显著，阿尔迪进而推行了管理的分权化，力求调动基层经营单位和个人的积极性，减轻集团决策层的管理难度，分散集权经营风险。为此，企业被划分为北部阿尔迪和南部阿尔迪，将德国划分为66个经营区域，每个区域下辖60余家商店。公司实行分权管理制度，由区域经理向总部负责，管理各连锁店，区域经理拥有进货、配送、财务、人事等的直接管理权。在连锁超市推行员工自我负责制，所有员工，包括连锁店经理在内都身兼数职，没有固定岗位，哪里需要就在哪里出现。
六十年专注经营的淳厚功力
在平淡无奇的经营模式背后，隐藏了阿尔迪六十年专注打造的企业核心能力，阿尔迪放弃了六十年里所有调整其经营模式的机会，是因为阿尔迪充分理解了客户到底真正需要什么。满足客户最重要的而不是所有的需要，是一件阿尔迪做丁六十年的事。顾客为什么要到阿尔迪去购物?价格低，质量高，可信赖，这些都是我们要寻找的答案，更加重要的是，尽管从来不做广告，阿尔迪却成功地让所有人都相信了它绝对是可信任的。
限制商品品种 阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商，管理复杂，成本提高。为此，阿尔迪的对策是从调整品种结构人手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品品种仅为700余种，然而其单种商品的年均采购额却超过了4000万欧元，阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价，同时能够有效控制商品质量，建立方便、高效的物流系统。
降低商品价格 阿尔迪的目标是给消费者提供尽可能低的价格，连锁超市的商品价格要求是当地最低价格。为此，阿尔迪尽一切可能避免与商品本身无关的成本开支。此外，阿尔迪与供货价格谈判的能力强，管理费用和财务费用低，物流成本可以得到有效控制，品产品打上阿尔迪的商标在店内低价销售，买断中小供货企业的全部商品，部分产品自产自销，这一切都保证了阿尔迪商品的低价。
保证商品质量 阿尔迪在推行低价策略的同时强调严格的质量控制，如果店内商品经德国质检机构评分不在“满意”以上，将立即被清除出阿尔迪。新产品接受订货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得到顾客认可才能大量供货。另外，供应商必须向阿尔迪提供商品质量保证，第三方检验机构对商品品质检测连续几次抽检不合格，供货商要付出巨额赔款。在阿尔迪，顾客如果对所购商品不满意，可以无条件退款。
控制经营细节 有这样一个例子，在阿尔迪，商品价格的尾数都是。或50原因是测试发现营业员找零钱的时间会影响销售，如果将找零钱的时间去掉，可以减少营业员，又可以多卖出不少商品。于是阿尔迪决定，尾数o．05—0．09马克的商品，按0．05马克收款；而尾数0—0．04马克的商品，按。收款。这样做既使商店员工提高了工作效率，又因降价吸引了更多的顾客。正是这样处处精打细算，才使阿尔迪取得了业界最低的营业成本。
维护顾客利益 阿尔迪重视守诺诚信，每当厂商降低供货价格时，不等新货上架，阿尔迪就会更换原有商品 标价，让利于消费者。所有阿尔迪商店的商品摆放顺序一致，一进店门顾客就知道要的东西该到哪里去找。商品尽量按小包装出售，方便消费者使用。在阿尔迪，促销的唯一途径是实实在在地把商品价格压低，很少组织“搭售”或“批售”等促销活动，因为这种看似实惠的促销可能忽视了消费能力较低的消费者的利益。
提高员工执行力 阿尔迪的经营策略要得以实现，最关键的一环是员工要具有很强的执行力，员工必须同时具备高度的责任心和较强的业务能力。阿尔迪的用人原则是能力加高薪，注重员工队伍的精干和年轻化。与其他零售企业相比，阿尔迪的薪水要高出lo—20％。工作出色的员工有很多升迁机会，升任超市经理的即配给车辆，升任部门主任的，年薪可达到20万马克，因此，阿尔迪吸引了大批年轻的优秀人才加盟。
品味商业绝顶高手的境界
阿尔迪的经营秘诀就是全面降低成本，奉行低价策略，凸显价格优势，追求薄利多销。阿尔迪的目标是追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。要做到绝对低价并不是一件容易的事情，想永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理、物流等各方面都想尽办法降低成本，取得极限低价。阿尔迪保证自己经营“价格走低，质量走高”的途径是把业务做的简单有效。阿尔迪经营理念的核心就是简单，阿尔迪的经营比沃尔玛简单的多，也有效的多，简单的经营方式可以保证商品价格更低，利润空间更大，管理明晰高效，服务快速精确。
阿尔迪的经营之道对我们有什么启示呢?首先，我们学习阿尔迪不能简单地模仿其形式，而应当充分把握其经营的精髓，神似重于形似。阿尔迪经营之道的精髓就是用企业的全部力量去满足消费者最重要的需要一一提供低价高质的商品，会对此产生影响的其他一切方面，阿尔迪不会给予任何关注。其次，阿尔迪经营极为专注，阿尔迪专注几十年坚持其经营之道，它的成功是简单的成功，更加是专注的成功。再次，阿尔迪信守诺言，以诚取信。阿尔迪以一种近乎偏执的方式坚持对顾客绝对坦白，信守承诺；对供货商它也能够以诚相待，除了对质量稍显“苛刻”外，阿尔迪没有任何额外的要求和追加协议，而且从不拖欠货款。阿尔迪与消费者和供货商的关系是建立在相互信任基础之上的，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
总之，一家奉行简单经营之道的企业要使顾客成为最忠诚的追随者，前提是取得顾客完全的信任，信任则来源于阿尔迪始终如一的最低价格和稳定质量。顾客的信任可以使阿尔迪专注于经营的根本目标，不必把业务模式做得复杂去迎合顾客；不复杂的业务模式又有助于阿尔迪把注意力完全放到成本控制和质量控制上，进一步提高顾客的信任度，两者形成良性循环，最终使阿尔迪赢得了业界最高的顾客忠诚度。
阿尔迪是真正的寂寞高手，60年苦练一招，终至炉火纯青之境界，取得大成。如果将沃尔玛与阿尔迪做一个比较，恰如金庸先生笔下的描述，“两人翻翻滚滚，斗了几千招，黄药师招数层出不穷，越出越奇，匪夷所思；洪七公只是把降龙十八掌一掌掌打出来，却如水银泻地，雄浑威猛，正大光明”。可见，高手境界，可以是招式练到极处，招招领先，精妙无比，亦可以是功力练到极处，中规中矩，老辣刚劲，侠者如此，经营亦是如此。