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摘要：随着市场经济的发展，企业成本管理水平的高低对企业的经济效益与发展有着重要的影响。施工企业在项目管理中的各个方面都要树立成本管理的战略思想。财务部门要通过各种方法把成本管理工作真正落到实处，提高企业经济效益。
关键词：施工企业；成本管理；方法
随着我国社会主义市场经济的发展以及建筑市场竞争的加剧，施工企业成本管理水平的高低对企业的经济效益与发展有着重要的影响，其中项目成本的管理更是起着决定性的作用，因此施工企业必须树立成本管理的战略思想。施工企业可以通过以下途径加强项目的成本管理，并使项目的成本管理制度化、模式化。
一、中标项目成本的分析分解和预测
为了统一考核标准，控制工程成本，必须对中标项目的中标价格进行复核分析，编制内部预算，签订项目目标责任书，规定项目的最高成本即责任成本。内部预算的编制是否科学合理，直接关系到该项目成本的控制与考核是否合理、公平。根据施工合同确定的工程量和现场勘查情况，可以采取两种方法确定项目的责任成本。
1.百分比法。即把一些较小工程的成本控制在一定的百分比之内。通过对大量类似项目工程的成本测算，并结合该项目的具体情况，确定该百分比。
2.专家评审法。对一些较大的工程或较小工程的责任成本有异议时，企业内部可成立专家评审小组，会同投标部门、施工部门召开评审会议，使成本分析、分解及计划科学合理。然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，将工程成本分成三大部分。一部分是产品成本，即工程的人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等；一部分是管理成本，即管理费用；一部分是其他成本，即财务费用、各项税费等。最终确定项目的责任成本、目标利润，以及奖惩措施。
二、项目成本的管理
要从财务核算的各个管理环节抓住成本投入，并控制各项消耗，精打细算。按照现行的施工方式，一般来说，成本应该分成三部分。第一部分是项目部现场管理费用开支；第二部分是自己队伍施工完成的工作量成本；第三部分是协作队伍完成的工作量成本。
1.对项目部的现场管理费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
2.对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按人工费、材料费、机械使用费编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械、车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
3.对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留等。严格为分包队伍代贿材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况、工程款拨付情况。
三、施工中的成本检查
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，在施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是上级财务部门或审计部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
(1)项目部本级开支情况，按工程进度的百分率把实际费用项目开支与计划比较差异。(2)材料消耗情况，包括：①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全、及时，库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；④赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。(3)分包工程清算情况。分包工程的结算價格，实为分包工程的实际成本。因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。(4)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金等。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支挂在往来等科目中不及时人账。(5)检查预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，应核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
因此，必须加强对项目成本的检查，应对各项目成本情况定期进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握项目成本执行情况。
四、完工后的成本考核
项目完工后，应对项目责任成本执行情况及时进行考核。实际工作中经常前一个项目尚未完工或已完工但在账目不清、遗留问题不清的情况，一部分人员、机构转入另一个项目，造成责任不清，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
1.项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
2.各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3.分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4.清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
五、账务的移交
1.项目竣工撤场后的一定时间内，将全部会计档案、资料等，按照《会计法》的要求，移交到上级财务部门。对于竣工验收的项目必须并账。
2.项目撤场的同时，注销施工地开户银行账户，剩余的款项汇到上级财务部门指定的账户。
通过以上各种方法，确保项目成本的完整性和真实性，并以此为基础，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，并按目标责任书兑现奖惩，基本上能有效的控制项目的成本，提高企业的经济效益。
关键词：施工企业；成本管理；方法
随着我国社会主义市场经济的发展以及建筑市场竞争的加剧，施工企业成本管理水平的高低对企业的经济效益与发展有着重要的影响，其中项目成本的管理更是起着决定性的作用，因此施工企业必须树立成本管理的战略思想。施工企业可以通过以下途径加强项目的成本管理，并使项目的成本管理制度化、模式化。
一、中标项目成本的分析分解和预测
为了统一考核标准，控制工程成本，必须对中标项目的中标价格进行复核分析，编制内部预算，签订项目目标责任书，规定项目的最高成本即责任成本。内部预算的编制是否科学合理，直接关系到该项目成本的控制与考核是否合理、公平。根据施工合同确定的工程量和现场勘查情况，可以采取两种方法确定项目的责任成本。
1.百分比法。即把一些较小工程的成本控制在一定的百分比之内。通过对大量类似项目工程的成本测算，并结合该项目的具体情况，确定该百分比。
2.专家评审法。对一些较大的工程或较小工程的责任成本有异议时，企业内部可成立专家评审小组，会同投标部门、施工部门召开评审会议，使成本分析、分解及计划科学合理。然后编制内部预算，根据编制的预算和费用项目，将工程成本分成三大部分。一部分是产品成本，即工程的人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等；一部分是管理成本，即管理费用；一部分是其他成本，即财务费用、各项税费等。最终确定项目的责任成本、目标利润，以及奖惩措施。
二、项目成本的管理
要从财务核算的各个管理环节抓住成本投入，并控制各项消耗，精打细算。按照现行的施工方式，一般来说，成本应该分成三部分。第一部分是项目部现场管理费用开支；第二部分是自己队伍施工完成的工作量成本；第三部分是协作队伍完成的工作量成本。
1.对项目部的现场管理费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。
2.对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按人工费、材料费、机械使用费编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械、车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
3.对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留等。严格为分包队伍代贿材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。
目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况、工程款拨付情况。
三、施工中的成本检查
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，在施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送财务报表，除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是上级财务部门或审计部门要定期(至少半年一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
(1)项目部本级开支情况，按工程进度的百分率把实际费用项目开支与计划比较差异。(2)材料消耗情况，包括：①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全、及时，库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；④赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。(3)分包工程清算情况。分包工程的结算價格，实为分包工程的实际成本。因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。(4)各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金等。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支挂在往来等科目中不及时人账。(5)检查预提、待摊费用情况。有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本，因此，成本检查时，应核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。
因此，必须加强对项目成本的检查，应对各项目成本情况定期进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握项目成本执行情况。
四、完工后的成本考核
项目完工后，应对项目责任成本执行情况及时进行考核。实际工作中经常前一个项目尚未完工或已完工但在账目不清、遗留问题不清的情况，一部分人员、机构转入另一个项目，造成责任不清，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
1.项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
2.各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
3.分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
4.清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
五、账务的移交
1.项目竣工撤场后的一定时间内，将全部会计档案、资料等，按照《会计法》的要求，移交到上级财务部门。对于竣工验收的项目必须并账。
2.项目撤场的同时，注销施工地开户银行账户，剩余的款项汇到上级财务部门指定的账户。
通过以上各种方法，确保项目成本的完整性和真实性，并以此为基础，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，并按目标责任书兑现奖惩，基本上能有效的控制项目的成本，提高企业的经济效益。