全面对外开放的金融市场竞争日趋激烈，商业银行的发展空间受到竞争对手全方位挤压。运用战略管理科学引导经营管理，增强竞争发展能力，对于商业银行的生存是必不可少的。然而，如何将战略转化为有效的经营管理行为，已成为商业银行亟需解决的难题。本研究正是在此背景下展开的，旨在通过探讨平衡计分卡理论，为促进建行湖南分行战略实施提供建议。　　 本文通过介绍最强有力的战略执行工具——平衡计分卡理论的基本原理和核心内容，比较了传统考评方法与平衡计分卡之间的差别，指出了传统考评方法在应用于商业银行战略管理中存在的缺陷，并详细的介绍了平衡计分卡模型，阐述了平衡计分卡对商业银行有效运用战略的重要作用。同时以建行湖南分行为研究对象，分析其战略管理现状和战略执行中存在的问题，通过借鉴西方商业银行运用平衡计分卡的经验与教训，对建行湖南分行运用平衡计分卡进行了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键成功因素的分析：财务维度是其他三个维度的出发点和归宿，概括反映湖南分行的绩效，表明全体员工的努力是否对湖南分行的绩效产生了积极的作用；客户是企业之本，是湖南分行的利润来源，客户维度体现了湖南分行对外界变化的反映，是平衡计分卡的平衡点；内部流程维度着眼于湖南分行的核心竞争力，内部流程是湖南分行改善经营业绩的重点；学习与成长维度是平衡计分卡的基点，立足于湖南分行持续为客户提高并创造价值。　　 绘制了战略图，提出可供参考的平衡计分卡指标体系框架和衡量标准，执行中的注意事项，制定了实施运行流程。　　 本文以应用研究为主，为建行湖南分行运用平衡计分卡落实战略愿景提出全过程的对策建议，首先是加强湖南分行的内部沟通，在全员中深入传达和解释战略愿景；平衡计分卡衡量指标的选择要遵循SMART 原则和20/80 原则，保持与战略愿景的一致性和可行性，抓住湖南分行的主要矛盾；目标值定位于“湖南银行业之首”和“全国建行前8 名”，要兼具现实性和挑战性，通过积极的努力能够达到；　　 制定行动计划的关键是根据战略愿景策划、评估和选择行动方案，落实到部门和分支机构层面，并向个人延伸；通过战略监测取得监测结果，提供战略反馈与实施战略的修正；战略执行是持续地创造价值的过程，湖南分行是否能充分调动部门与员工的热情与积极性，将最终决定战略执行的效果。虽然目前国内商业银行仅开始引入平衡计分卡的思路，作为对传统考核方式的补充和完善，但在战略实施中运用平衡计分卡的发展趋势已经十分明了，本文的研究对象是国有控股商业银行的区域分行，对国内商业银行的战略实施具有参考意义。