知人善任是优秀企业领导者所必备的素质。我看人不靠感觉，靠业绩。把事情交给一个人，首先看他能不能做好，其次看他能不能说出来是怎么做好的。把事情做好的次数多了，我才开始注意他。如果这个人只是把一件事做好一两次，领导者就对他有很好的印象，这是不客观的，因为可能其中有偶然因素的影响。比如我们刚开始卖汉卡的时候，一个同事卖了75台，我们就让他做了营业部经理，结果弄得一塌糊涂。经过证实，他只不过是凭一个偶然的机会才卖出那么多台。所以判断一个人的能力不能看一两次的业绩。
　　其次，能不能说出来也很重要。通过这一点可以看出这个人的思路是不是很清晰，这个事是蒙着做出来的，还是经过思考做出来的。这是学习能力的体现。
　　以上两点合格后，再把这个人换到不同的部门，或经受不同的考验。当这些都过关的时候，还要观察这个人的道德品质、心胸气度、待人接物等方面，观察他能不能把企业利益和个人利益结合在一起，并把企业的利益放在第一位。如果都没有问题的话，才可以委以重任。
　　如果直接从外面引进人才，没有办法经过考察，怎么做判断呢?
　　首先，要看这个人是否有求实的态度。这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。在这里我冒犯一下，我发现很多归国的人才，可能在国外习惯了张扬的方式，容易给人夸夸其谈的感觉。
　　其次是价值观的问题。应聘者在以前的公司形成了一定的价值观，他的这种价值观跟求职公司的价值观是否契合也是很重要的一点。很多小公司，在引进人才的时候，由于资金不足，往往选择给予股份的方式，在这一点上尤其要注意。如果引进了一个不合适的人或团队，最后很有可能造成吃不进吐不出的尴尬情况。
　　有这样一个案例，潘某2001年开始在北京创业，从2003年到2006年，公司连续4年产值在3000万左右浮动。为了让公司更上一层楼，他以出让公司55%股份的代价引入了总经理、生产副总、经营副总三位高管，并把整个公司的经营管理完全交给了新的管理团队，自己出任董事长。但是为了满足个人利益，三位高管开始孤立潘某，由于个人股权份额只有45%，潘某面临被架空的危险。经过多方努力，潘某最终以重金收回了股份，让三人离开了公司。公司虽然保住了，却已伤筋动骨。
　　这个案例里，首先，潘某和高管的价值观不同。潘某把现他的企业当做事业，而不是一个赚钱的项目来经营。但是三位高管只是为了捞钱。
　　其次，不应该同时引入三个人作为核心团队。引进核心人才会帮助企业改善文化体系，但前提是核心人才能够融入原来的体系。同时引入好几个人，他们各有各的想法，不仅不会有所建树，还会对原有体系造成伤害。
　　再次，不能轻易分股份，可以允诺在公司做到什么程度时，高管可以以一定的价格买股份。如果像潘某这样股份随便给，会让接受的人不当回事。同时，引进的人才如果拥有足够多的股权，有实力对原有体系造成重大冲击，这是很危险的。在引进人才之前，公司的领导者一定要想清楚最基本的价值观是什么，什么东西是别人不能破坏的。然后要跟他反复交流，对公司现有的文化怎么看，准备怎么做，达成共识后再引进来。等这个人完全融入公司以后，再和他一起发展他的下属，而不是一次引进好几个人。
　　潘某为公司寻求突破的办法出了问题，付出的东西和公司的命运联系得太紧。股权不是简单的利润回报，有时候它代表了公司的方向和命运。