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[摘要]随着我国改革开放的进一步深入,大多数企业集团都是面临着越来越严峻的竞争形势,这势必要运用先进的管理思想和技术手段来增强自身的核心竞争能力,是现代企业集团立足于激烈竞争舞台的有效方法。该文以中国人寿保险集团公司为例提出公司的财务战略必须引入新的思路和方法,改变原有的财务管理模式,降低财务职能运营成本,提高财务职能服务绩效,增加集团的企业价值。建立财务共享服务中心是一个很好的途径。
[关键词]集团;共享财务中心;初探
一、实行财务共享服务的背景
(一)现行财务管理体制
目前企业集团主要有两种会计管理模式:一是分散会计核算及财务管理的模式;二是集团实行统一、集中的财务管理模式。近年来,财务管理意识的不断提高,采用集中财务管理的企业集团不断增加,即根据一个法人体制的要求,在公司内部实行统一领导、分级管理逐级授权的财务管理体制。例如中国人寿保险集团,其总公司设置财务部全面负责全公司的会计工作和财务管理工作。省分公司设置单独的计财部门,负责上级公司授权范围内的会计核算和财务管理工作。中心支公司以下机构均为展业与客户服务机构不进行单独会计核算,实行报账制管理。总公司财务部负责全公司计财工作的实施、指导和检查;省分公司及中心支公司计财部门分别在总公司及分公司的授权范围内,负责本公司及下辖机构的会计核算及财务管理工作,具体职能包括:会计核算、资金管理、单证管理、预算管理、佣金管理、资产管理、财务分析、税收管理、分保、统计、精算及内部责任考核等。支公司(含县级营销服务部)及营销服务部的财务管理人员在授权范围内履行相应的财务管理职能,如预算管理、资金管理、单证管理及固定资产管理等。
(二)目前财务管理现状分析
中国人寿保险集团目前的核算机制是从支公司、中心支公司(地市分公司)、分公司、总公司至集团分五层次进行核算,庞大的数据源分散在各分支机构核算,会计信息标准化难以实现;业务资金层层上划和下拨,中间层次资金“沉淀”量大,影响结算效率;全司财务人员众多,至2009年末会计核算人员总数为几千人,大量会计核算工作岗位重复设置,无法实现规模效应。
根据中国人寿保险集团目前的财务核算现状,对比国际先进保险公司的模式,同时考虑中国人寿保险集团中长期发展规划——“集约化管理创新”战略的具体落实、提升现代金融企业专业化水平与核心竞争能力、面向资本市场吸引外资和专业公司层面的引资等方面的需求,都要求中国人寿保险集团必须做更进一步的资源整合。在此基础上,中国人寿保险集团提出将要建立的中国人寿保险集团财务共享服务中心,是从安全性和收益性角度出发,通过对可共享财务操作流程在不同层面上的整合,加强风险控制,提高资源使用效率,合理降低运营成本,成为风险防范和具有规模经济的财务后援支持机构。
二、财务共享服务中心的定位和目标
财务共享服务中心定位于集团各专业公司的财务后援支持部门,从财务核算、资金结算、统计数据处理等方面提供相应支持。业务定位包括以下三个方面:1.结算中心。集中收付、统一账户管理、资金筹划;2.核算中心。凭证处理、账簿管理、统计信息提取;3.系统维护/规则报表中心。系统设置与维护、会计规则制定、报表定制。财务共享服务中心是独立的营运中心。初期,作为成本中心,向各专业公司提供服务并且分摊成本,之后将逐渐从事业部制向独立子公司方向转化,收取服务费。
财务共享服务中心长远目标是:集中各专业公司的资金结算功能,成立内部银行,通过内部资金结算,建立内部资金使用考核机制,全面提升集团内的资金使用与调拨效率。集中各专业公司的财务核算,成立核算工厂,集中所有的相关会计信息资料,提升信息准确性与安全性,提升数据挖掘分析的深度与广度,充分利用相关的财务信息为公司的管理决策提供财务数据支持。
近期目标是:1.服务目标。首先提供对集团产寿险公司的财务共享服务,1-2年后逐步实现集团内其他各专业公司的财务共享服务。2.运作目标。在全公司范围实现资金的集中收付,统一资金账户管理,减少资金沉淀,降低资金使用成本;全公司会计核算数据集中,统一核算规则,搭建财务数据与会计核算规则集中管控的平台。
从中国人寿保险集团财务共享服务中心的定位和目标设定来看,还是比较现实的,既有近期的阶段性目标,也有未来的长远目标。在目标定位中,体现了提高公司价值;集中于伙伴服务和支持;将业务单元的非核心活动转移到共享服务中心;降低成本并提高服务水平;充分利用在技术上的投资;协调并标准化共同业务流程以减少重复的特点。
三、财务共享服务中心的评估
(一)财务共享服务中心可行性概要
中国人寿保险集团在进行财务共享服务中心的评估时,是从集团的信息技术系统平台、财务岗位流程、财务人员与组织架构,以及重点流程四个方面对财务部门现状进行分析。
1.现状总括
?誗组织方面:财务人员存在冗余,财务岗位重复设置
?誗资金管理:划拨层级多,银行账户分散,资金使用效率低且存在风险
?誗核心问题:财务信息失真,对决策支持不足,仍有部分公司未执行SOP标准操作流程
2.现有信息技术系统平台
中国人寿保险集团产寿险公司在全国上线的新的财务系统采用了SAP专业软件,这个系统为中国人寿保险集团提供了财务共享服务的技术平台,它替代了原来分散在全国各个分支机构的老财务系统,使得所有的会计核算都在一个系统内完成。这个系统在设计时已经考虑到在符合中国会计准则、行业会计制度、中国保监会监管规定和保险行业应用架构(IAA)的前提下,吸收中国人寿保险集团财务系统标准操作规程(SOP)和财务共享服务的要求,通过采用业务、财务的一体化处理模式来满足会计核算的需要。
3.财务岗位流程、财务人员与组织架构及重点流程的分析,本文不做详述。
(二)财务共享服务中心可行性分析
中国人寿保险集团在共享服务中心方案中明确指出:所谓的财务共享服务中心,包括了会计核算中心、资金结算中心和维护中心三个相对独立的职能。事实上,即使单就会计核算来说,其具体职能范围、业务内容在全辖各地、各层级也并非是同质的。为此,中国人寿保险集团提出了在共享服务初级阶段的两种财务共享服务中心模型:
模型A(1+1000):对三总部计财资源中的核算与资金结算功能进行整合、建立维护中心,保持省分公司及以下机构现有财务核算模式(总部共享式);1+1000是指1个财务共享服务中心再加上原有的1000家地市分公司和中支公司核算单位。
模型B(1+36) :对三总部计财资源中的核算与资金结算功能进行整合、建立维护中心,同时实施分公司所辖机构的财务集中(上下联动式)。1+36是指1个财务共享服务中心再加上原有的36家分公司,原分公司下辖的中支公司财务集中到36家分公司。(数据可能有出入)
这两种模式的共同之处在于对总部层面的共享,其具体功能如下:
财务共享服务中心总部层面共享功能
1.评价标准
建立共享服务中心的目标是提高操作效率、产生规模效益,提高管控能力、加强风险防范,最终实现“集中管理、整合资源”。由此出发,中国人寿保险集团将模型选择的标准明确为:1)风险控制程度,2)成本收益比较,3)实现难度,4)战略吻合度4个角度。
2.模型评价汇总
根据上述分析判断,中国人寿保险集团认为在现有条件下应选择上下联动模式实施财务共享,即在总部层面将三个本部的会计核算、资金结算、统计分析等职能归并,同时建立规则与维护中心;在分公司层面推进财务核算职能的基本集中,最终形成“1+36”的上下联动式财务共享模型。未来可以考虑实施更高程度的财务共享。采用上下联动模式实施财务共享应该可以实现一些主要目标:实现总部计财资源的整合,推进全系统财务核算关键环节(准备金、再保险)的风险集中控制,提高资金管理水平、挖掘资金效率,财务系统维护(会计科目、人员权限)、统一规则制定。推进中心支公司财务核算功能向分公司的集中。这种模式的业务范围:资金运用核算:包括集团、产、寿险各专户投资的会计核算;业务核算:再保核算、准备金核算、总账核算、合并报表等;三总部行政出纳与会计;资金结算:账户管理、资金调拨、银企合作;系统维护、规则制定、统计分析。这种模式可能的收益:通过整合计财资源、提高现有运作的效率,从中挖掘出规模效益;减少人为调整、粉饰报告的情况,加强风险防范和财务控制力度;开发出新增功能,如在资金结算方面推进集中收付支持业务发展等。
财务共享服务中心组织架构图:
四、实施财务共享服务项目的挑战
财务共享服务的实施并不是一蹴而就,中国人寿保险集团在实施财务共享服务项目上还会面临着许多挑战。
(一)变化管理
向财务共享服务的转移会造成专业公司和分支机构的抵触。从事即将转移到财务共享服务中心的工作的财务人员会担心失去他们的工作或自主权。专业公司的经理可能担心在向共享服务中心移交部分运作程序后会降低现有的财务服务水平,失去对关键支持活动或者财务管理的控制。中国人寿保险集团在变化管理的几个领域不能掉以轻心,要求执行者在培训、文化、沟通和执行者联盟这些方面作些努力。别外,开发和执行一套有效的变化管理计划同设置共享服务的范围、选择设施、设计流程和选择信息系统是一样重要的。
(二)流程标准化
标准化财务共享服务的业务流程,特别是分公司以下核算工作流程的标准化,以及各种管理数据的统一可以有效避免各分公司之间执行标准的偏差,这是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。虽然中国人寿保险集团对于分公司的业务操作曾建立了一套标准操作流程,但是由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同,标准操作流程在分公司以下的执行情况并不理想。在财务共享服务的环境下,一定程度上流程标准化将决定财务共享服务预期效果的实现。主要的原因在于:技术本身并不能推动流程;建立和维护这样的虚拟共享流程非常困难;在不同的地点工作,很难引入一种共同的文化;远程控制很难改变人的工作态度。更何况分公司的财务人员在共享服务的初级阶段并未纳入共享服务中心的编制,在管理上不受共享服务中心的制约。流程能否尽可能地标准化将影响中国人寿保险集团财务共享服务项目预期效益的可实现性。
(三)转移阶段的平稳过渡
在财务共享服务中心的转移阶段很容易出现流程、任务等方面的混乱。很有可能的情况是因为财务共享服务中心的人员不熟悉新的流程和操作方式,各个部门也不能适应在共享服务环境下如何处理以前熟悉的事务。如果预先不能估计到可能出现的麻烦,而事先加以解决,就必须制定一整套紧急应对方案,在出现问题时妥善地处理。如何确保转移阶段平稳过渡,不影响业务的顺利开展,是实施财务共享服务的又一难点。
五、对实施共享服务的建议与展望
(一)建议对策
如何迎接实施中的挑战,避免运行后出现的可能问题。本文建议的对策是:首先要清晰界定财务共享服务项目的范围,对项目的目标达成共识,分阶段实现的目标要有明确的时间点;对项目所需要的主要资源进一步进行分析;接触多个分支机构收集业务信息,做出现有的业务流程图,对预期共享的子流程明确边界;从分支机构获得业务数据、绩效情况、交易量等资料,为项目评估准备基础数据,加强对基础数据的审核。对首选的运营模式达成共识;确定财务共享服务中心的业务方针和服务要素;根据业务发展的变化重新设计业务流程,以满足新模式的要求;建立流程、人员、技术和设备的转移计划并充分沟通;服务层面协议着眼于关键绩效指标;加强高级管理层对项目的关注;尽早制定旨在处理人员问题的解决方案。
实施中坚持最大限度整合原则:尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合;坚持集团层面的数据集中和标准集中原则;在进行实施和流程迁移时要循序渐进,先易后难,渐次实施;争取获得各个分支机构、人员的支持;采取项目及业务风险缓释策略;控制流程并时刻关注是否需要进行调整;充分考虑可能发生的情况,制定应急预案。
运行中坚持服务体现效益的原则,基于核算服务提供结算支持:专业公司支付中心服务费。由于所有信息的原始单据都来源于业务前端,共享服务中心无法直接监督原始单据与核算信息的准确性,因此首先要求复核原始单据的人员必须认真负责,比如,收款方面主要是对于日结后收款原始单据的复核,付款方面主要是在柜员可以接受付款信息前的业务信息的复核,费用方面的主要问题来自于原始单据的复核;同时可以由核算中心派员进行抽查监督。
(二)注意处理好几个方面的关系
财务共享服务预期将给中国人寿保险集团带来的成效是显著的,但在具体实施过程中,不可避免地会带来许多问题和矛盾,这就需要从实现集团战略目标的高度出发,正确处理好以下几个方面的关系:
1.正确看待和处理好财务共享服务实施后的职责转变
财务共享服务是公司组织结构和财务管理体制的变革,涉及到原有各专业公司及其各级分支机构责、权、利的调整和再分配。但这种调整和再分配是以提高管理效率、加强管控、规避风险,最终提升企业价值为出发点的。建议在集中核算后,业务核算规则的总体处理原则是:出现新业务核算规则时,规定的制定和非常规处理由核算中心和有关专业公司协商后提出具体建议,双方对规则的确立负责,重大规则报集团财务部审定后执行。
2.注意财务共享服务中心与其他共享服务中心的关系
财务共享服务中心是中国人寿保险集团建立三个中心的基础和重要组成部分,三个中心在管理创新体系的整体性和管理实践的相互作用上,都存在密不可分的关联。客户服务中心服务能力的提高,将从根本上促进业务收付方式的改变,从而改变资金流转层次,提高安全性,增大资金管控和运作的空间。集中采购中心的加强,使采购行为置于更为严格和规范的监控之下,公司可以更好地利用集中采购的优势,取得更有竞争力的价格,从而降低公司建设和服务成本。财务共享服务的实现同样也为集中采购、集中客户服务创造了有利条件。
3.协调处理好财务共享服务后的内外部工作关系
外部关系:正确处理好与银行、税务等部门之间的工作关系,妥善解决因财务共享服务后对其业务的影响,保持太平洋与它们的良好关系。
内部关系:财务共享服务实施以后,财务管理模式发生改变,交易处理和控制职能分离。要加强专业公司总公司及其分支机构财务部门的自身建设,对财务机构职能进行必要调整,理顺工作流程,加强内控制度建设,尤其是分支机构财务人员要进行新流程的培训。
(三)展望
财务共享服务的实施将是一个不断发展的动态过程,从初级阶段的服务集团本部,到最终阶段扩大服务范围满足所有成员企业各方面的需求,需要管理层和员工的合作与参与。把原来分散在各个分支机构的内部财务流程转变为一个财务共享服务中心不是一夜之间发生的,实施共享服务模式需要付出很大的努力,并且这个过程也充满了风险和不确定性。但是,我们相信只要遵循合理的实施方法论,采取切实可行的方法,坚持不断地改进,必将成功实施和运营财务共享服务,为实现其公司整体战略发展目标提供强有力的支持。
[参考文献]
1.布赖恩·伯杰伦.共享服务精要[M].燕清译.北京:中国人民大学出版社,2004.
2.郁义鸿,高汝嘉.管理经济学[M].上海:东方出版中心,1999.
3.项保华.战略管理——艺术与实务[M].北京:华夏出版社,2001.
4.中国注册会计师协会编.2009年度注册会计师全国统一考试辅导教材.
[作者简介]周昌志,男,广西日报传媒集团计划财务处副处长,北京邮电大学工商管理硕士研究生(EMBA)。
[关键词]集团;共享财务中心;初探
一、实行财务共享服务的背景
(一)现行财务管理体制
目前企业集团主要有两种会计管理模式:一是分散会计核算及财务管理的模式;二是集团实行统一、集中的财务管理模式。近年来,财务管理意识的不断提高,采用集中财务管理的企业集团不断增加,即根据一个法人体制的要求,在公司内部实行统一领导、分级管理逐级授权的财务管理体制。例如中国人寿保险集团,其总公司设置财务部全面负责全公司的会计工作和财务管理工作。省分公司设置单独的计财部门,负责上级公司授权范围内的会计核算和财务管理工作。中心支公司以下机构均为展业与客户服务机构不进行单独会计核算,实行报账制管理。总公司财务部负责全公司计财工作的实施、指导和检查;省分公司及中心支公司计财部门分别在总公司及分公司的授权范围内,负责本公司及下辖机构的会计核算及财务管理工作,具体职能包括:会计核算、资金管理、单证管理、预算管理、佣金管理、资产管理、财务分析、税收管理、分保、统计、精算及内部责任考核等。支公司(含县级营销服务部)及营销服务部的财务管理人员在授权范围内履行相应的财务管理职能,如预算管理、资金管理、单证管理及固定资产管理等。
(二)目前财务管理现状分析
中国人寿保险集团目前的核算机制是从支公司、中心支公司(地市分公司)、分公司、总公司至集团分五层次进行核算,庞大的数据源分散在各分支机构核算,会计信息标准化难以实现;业务资金层层上划和下拨,中间层次资金“沉淀”量大,影响结算效率;全司财务人员众多,至2009年末会计核算人员总数为几千人,大量会计核算工作岗位重复设置,无法实现规模效应。
根据中国人寿保险集团目前的财务核算现状,对比国际先进保险公司的模式,同时考虑中国人寿保险集团中长期发展规划——“集约化管理创新”战略的具体落实、提升现代金融企业专业化水平与核心竞争能力、面向资本市场吸引外资和专业公司层面的引资等方面的需求,都要求中国人寿保险集团必须做更进一步的资源整合。在此基础上,中国人寿保险集团提出将要建立的中国人寿保险集团财务共享服务中心,是从安全性和收益性角度出发,通过对可共享财务操作流程在不同层面上的整合,加强风险控制,提高资源使用效率,合理降低运营成本,成为风险防范和具有规模经济的财务后援支持机构。
二、财务共享服务中心的定位和目标
财务共享服务中心定位于集团各专业公司的财务后援支持部门,从财务核算、资金结算、统计数据处理等方面提供相应支持。业务定位包括以下三个方面:1.结算中心。集中收付、统一账户管理、资金筹划;2.核算中心。凭证处理、账簿管理、统计信息提取;3.系统维护/规则报表中心。系统设置与维护、会计规则制定、报表定制。财务共享服务中心是独立的营运中心。初期,作为成本中心,向各专业公司提供服务并且分摊成本,之后将逐渐从事业部制向独立子公司方向转化,收取服务费。
财务共享服务中心长远目标是:集中各专业公司的资金结算功能,成立内部银行,通过内部资金结算,建立内部资金使用考核机制,全面提升集团内的资金使用与调拨效率。集中各专业公司的财务核算,成立核算工厂,集中所有的相关会计信息资料,提升信息准确性与安全性,提升数据挖掘分析的深度与广度,充分利用相关的财务信息为公司的管理决策提供财务数据支持。
近期目标是:1.服务目标。首先提供对集团产寿险公司的财务共享服务,1-2年后逐步实现集团内其他各专业公司的财务共享服务。2.运作目标。在全公司范围实现资金的集中收付,统一资金账户管理,减少资金沉淀,降低资金使用成本;全公司会计核算数据集中,统一核算规则,搭建财务数据与会计核算规则集中管控的平台。
从中国人寿保险集团财务共享服务中心的定位和目标设定来看,还是比较现实的,既有近期的阶段性目标,也有未来的长远目标。在目标定位中,体现了提高公司价值;集中于伙伴服务和支持;将业务单元的非核心活动转移到共享服务中心;降低成本并提高服务水平;充分利用在技术上的投资;协调并标准化共同业务流程以减少重复的特点。
三、财务共享服务中心的评估
(一)财务共享服务中心可行性概要
中国人寿保险集团在进行财务共享服务中心的评估时,是从集团的信息技术系统平台、财务岗位流程、财务人员与组织架构,以及重点流程四个方面对财务部门现状进行分析。
1.现状总括
?誗组织方面:财务人员存在冗余,财务岗位重复设置
?誗资金管理:划拨层级多,银行账户分散,资金使用效率低且存在风险
?誗核心问题:财务信息失真,对决策支持不足,仍有部分公司未执行SOP标准操作流程
2.现有信息技术系统平台
中国人寿保险集团产寿险公司在全国上线的新的财务系统采用了SAP专业软件,这个系统为中国人寿保险集团提供了财务共享服务的技术平台,它替代了原来分散在全国各个分支机构的老财务系统,使得所有的会计核算都在一个系统内完成。这个系统在设计时已经考虑到在符合中国会计准则、行业会计制度、中国保监会监管规定和保险行业应用架构(IAA)的前提下,吸收中国人寿保险集团财务系统标准操作规程(SOP)和财务共享服务的要求,通过采用业务、财务的一体化处理模式来满足会计核算的需要。
3.财务岗位流程、财务人员与组织架构及重点流程的分析,本文不做详述。
(二)财务共享服务中心可行性分析
中国人寿保险集团在共享服务中心方案中明确指出:所谓的财务共享服务中心,包括了会计核算中心、资金结算中心和维护中心三个相对独立的职能。事实上,即使单就会计核算来说,其具体职能范围、业务内容在全辖各地、各层级也并非是同质的。为此,中国人寿保险集团提出了在共享服务初级阶段的两种财务共享服务中心模型:
模型A(1+1000):对三总部计财资源中的核算与资金结算功能进行整合、建立维护中心,保持省分公司及以下机构现有财务核算模式(总部共享式);1+1000是指1个财务共享服务中心再加上原有的1000家地市分公司和中支公司核算单位。
模型B(1+36) :对三总部计财资源中的核算与资金结算功能进行整合、建立维护中心,同时实施分公司所辖机构的财务集中(上下联动式)。1+36是指1个财务共享服务中心再加上原有的36家分公司,原分公司下辖的中支公司财务集中到36家分公司。(数据可能有出入)
这两种模式的共同之处在于对总部层面的共享,其具体功能如下:
财务共享服务中心总部层面共享功能
1.评价标准
建立共享服务中心的目标是提高操作效率、产生规模效益,提高管控能力、加强风险防范,最终实现“集中管理、整合资源”。由此出发,中国人寿保险集团将模型选择的标准明确为:1)风险控制程度,2)成本收益比较,3)实现难度,4)战略吻合度4个角度。
2.模型评价汇总
根据上述分析判断,中国人寿保险集团认为在现有条件下应选择上下联动模式实施财务共享,即在总部层面将三个本部的会计核算、资金结算、统计分析等职能归并,同时建立规则与维护中心;在分公司层面推进财务核算职能的基本集中,最终形成“1+36”的上下联动式财务共享模型。未来可以考虑实施更高程度的财务共享。采用上下联动模式实施财务共享应该可以实现一些主要目标:实现总部计财资源的整合,推进全系统财务核算关键环节(准备金、再保险)的风险集中控制,提高资金管理水平、挖掘资金效率,财务系统维护(会计科目、人员权限)、统一规则制定。推进中心支公司财务核算功能向分公司的集中。这种模式的业务范围:资金运用核算:包括集团、产、寿险各专户投资的会计核算;业务核算:再保核算、准备金核算、总账核算、合并报表等;三总部行政出纳与会计;资金结算:账户管理、资金调拨、银企合作;系统维护、规则制定、统计分析。这种模式可能的收益:通过整合计财资源、提高现有运作的效率,从中挖掘出规模效益;减少人为调整、粉饰报告的情况,加强风险防范和财务控制力度;开发出新增功能,如在资金结算方面推进集中收付支持业务发展等。
财务共享服务中心组织架构图:
四、实施财务共享服务项目的挑战
财务共享服务的实施并不是一蹴而就,中国人寿保险集团在实施财务共享服务项目上还会面临着许多挑战。
(一)变化管理
向财务共享服务的转移会造成专业公司和分支机构的抵触。从事即将转移到财务共享服务中心的工作的财务人员会担心失去他们的工作或自主权。专业公司的经理可能担心在向共享服务中心移交部分运作程序后会降低现有的财务服务水平,失去对关键支持活动或者财务管理的控制。中国人寿保险集团在变化管理的几个领域不能掉以轻心,要求执行者在培训、文化、沟通和执行者联盟这些方面作些努力。别外,开发和执行一套有效的变化管理计划同设置共享服务的范围、选择设施、设计流程和选择信息系统是一样重要的。
(二)流程标准化
标准化财务共享服务的业务流程,特别是分公司以下核算工作流程的标准化,以及各种管理数据的统一可以有效避免各分公司之间执行标准的偏差,这是财务共享服务得以高效运作的基础,也是实现信息化的前提。虽然中国人寿保险集团对于分公司的业务操作曾建立了一套标准操作流程,但是由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同,标准操作流程在分公司以下的执行情况并不理想。在财务共享服务的环境下,一定程度上流程标准化将决定财务共享服务预期效果的实现。主要的原因在于:技术本身并不能推动流程;建立和维护这样的虚拟共享流程非常困难;在不同的地点工作,很难引入一种共同的文化;远程控制很难改变人的工作态度。更何况分公司的财务人员在共享服务的初级阶段并未纳入共享服务中心的编制,在管理上不受共享服务中心的制约。流程能否尽可能地标准化将影响中国人寿保险集团财务共享服务项目预期效益的可实现性。
(三)转移阶段的平稳过渡
在财务共享服务中心的转移阶段很容易出现流程、任务等方面的混乱。很有可能的情况是因为财务共享服务中心的人员不熟悉新的流程和操作方式,各个部门也不能适应在共享服务环境下如何处理以前熟悉的事务。如果预先不能估计到可能出现的麻烦,而事先加以解决,就必须制定一整套紧急应对方案,在出现问题时妥善地处理。如何确保转移阶段平稳过渡,不影响业务的顺利开展,是实施财务共享服务的又一难点。
五、对实施共享服务的建议与展望
(一)建议对策
如何迎接实施中的挑战,避免运行后出现的可能问题。本文建议的对策是:首先要清晰界定财务共享服务项目的范围,对项目的目标达成共识,分阶段实现的目标要有明确的时间点;对项目所需要的主要资源进一步进行分析;接触多个分支机构收集业务信息,做出现有的业务流程图,对预期共享的子流程明确边界;从分支机构获得业务数据、绩效情况、交易量等资料,为项目评估准备基础数据,加强对基础数据的审核。对首选的运营模式达成共识;确定财务共享服务中心的业务方针和服务要素;根据业务发展的变化重新设计业务流程,以满足新模式的要求;建立流程、人员、技术和设备的转移计划并充分沟通;服务层面协议着眼于关键绩效指标;加强高级管理层对项目的关注;尽早制定旨在处理人员问题的解决方案。
实施中坚持最大限度整合原则:尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合;坚持集团层面的数据集中和标准集中原则;在进行实施和流程迁移时要循序渐进,先易后难,渐次实施;争取获得各个分支机构、人员的支持;采取项目及业务风险缓释策略;控制流程并时刻关注是否需要进行调整;充分考虑可能发生的情况,制定应急预案。
运行中坚持服务体现效益的原则,基于核算服务提供结算支持:专业公司支付中心服务费。由于所有信息的原始单据都来源于业务前端,共享服务中心无法直接监督原始单据与核算信息的准确性,因此首先要求复核原始单据的人员必须认真负责,比如,收款方面主要是对于日结后收款原始单据的复核,付款方面主要是在柜员可以接受付款信息前的业务信息的复核,费用方面的主要问题来自于原始单据的复核;同时可以由核算中心派员进行抽查监督。
(二)注意处理好几个方面的关系
财务共享服务预期将给中国人寿保险集团带来的成效是显著的,但在具体实施过程中,不可避免地会带来许多问题和矛盾,这就需要从实现集团战略目标的高度出发,正确处理好以下几个方面的关系:
1.正确看待和处理好财务共享服务实施后的职责转变
财务共享服务是公司组织结构和财务管理体制的变革,涉及到原有各专业公司及其各级分支机构责、权、利的调整和再分配。但这种调整和再分配是以提高管理效率、加强管控、规避风险,最终提升企业价值为出发点的。建议在集中核算后,业务核算规则的总体处理原则是:出现新业务核算规则时,规定的制定和非常规处理由核算中心和有关专业公司协商后提出具体建议,双方对规则的确立负责,重大规则报集团财务部审定后执行。
2.注意财务共享服务中心与其他共享服务中心的关系
财务共享服务中心是中国人寿保险集团建立三个中心的基础和重要组成部分,三个中心在管理创新体系的整体性和管理实践的相互作用上,都存在密不可分的关联。客户服务中心服务能力的提高,将从根本上促进业务收付方式的改变,从而改变资金流转层次,提高安全性,增大资金管控和运作的空间。集中采购中心的加强,使采购行为置于更为严格和规范的监控之下,公司可以更好地利用集中采购的优势,取得更有竞争力的价格,从而降低公司建设和服务成本。财务共享服务的实现同样也为集中采购、集中客户服务创造了有利条件。
3.协调处理好财务共享服务后的内外部工作关系
外部关系:正确处理好与银行、税务等部门之间的工作关系,妥善解决因财务共享服务后对其业务的影响,保持太平洋与它们的良好关系。
内部关系:财务共享服务实施以后,财务管理模式发生改变,交易处理和控制职能分离。要加强专业公司总公司及其分支机构财务部门的自身建设,对财务机构职能进行必要调整,理顺工作流程,加强内控制度建设,尤其是分支机构财务人员要进行新流程的培训。
(三)展望
财务共享服务的实施将是一个不断发展的动态过程,从初级阶段的服务集团本部,到最终阶段扩大服务范围满足所有成员企业各方面的需求,需要管理层和员工的合作与参与。把原来分散在各个分支机构的内部财务流程转变为一个财务共享服务中心不是一夜之间发生的,实施共享服务模式需要付出很大的努力,并且这个过程也充满了风险和不确定性。但是,我们相信只要遵循合理的实施方法论,采取切实可行的方法,坚持不断地改进,必将成功实施和运营财务共享服务,为实现其公司整体战略发展目标提供强有力的支持。
[参考文献]
1.布赖恩·伯杰伦.共享服务精要[M].燕清译.北京:中国人民大学出版社,2004.
2.郁义鸿,高汝嘉.管理经济学[M].上海:东方出版中心,1999.
3.项保华.战略管理——艺术与实务[M].北京:华夏出版社,2001.
4.中国注册会计师协会编.2009年度注册会计师全国统一考试辅导教材.
[作者简介]周昌志,男,广西日报传媒集团计划财务处副处长,北京邮电大学工商管理硕士研究生(EMBA)。