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6月17日，上海，暴雨，身板结实的郑庆书和同事在仓库里忙碌着检验、打包即将发往易迅网的货。梅雨季节发货是比较头痛的事，但给B2C大佬做供应商有一个最基本的原则——按时发货。大佬们的每张订单都会有一个明确的送货日期，然后跟仓库确认好送货的确切时间，延迟1小时都会被拒收。
产品：入场券
早先，郑老板经营着连锁店，在全国的百货商场和超市设立专卖店，贩卖时尚生活产品。2007年，他成立KA大客户部，拓展线上业务，其中给B2C大佬供货，是增长速度最快的业务。那时，京东商城刚刚组建百货部，开始在网上售卖电器、3C产品、家居产品等，而易迅网才刚刚起步。
郑老板的时尚生活连锁店经过4年发展，已经和众多知名品牌如迪士尼、卡西欧、宜丽客等建立稳固的授权合作，在主要城市的百货商城、SHOPPINGMALL、社区商圈等开设了近40家连锁店。销量上了规模，不仅在采购价格上具备优势，也在供应链的效率和速度、新产品的上市和更新上，都形成了良性循环。
凭借良好的产品结构和采购优势，郑老板迅速与当当、卓越、京东、一号店等建立了合作，供应的产品除了既有的手表、装饰品、手机、MP3、公仔等，还为B2C商城供应采购经理临时委托采购的产品。到2008年底，仅开始一年半的B2C业务已经占到公司销售额的30%。
郑老板决定将B2C网站业务独立出来，成立上海金舒贸易公司，并提出“B2C整合供应商”的定位，在现有的连锁店产品线中，精选出适合网购的产品线，以“完整产品线一步到位”的供应链优势与大佬们合作。
当时，B2C市场在正处于圈地运动的高潮期，各大佬急剧扩大产品线，引进母婴用品、首饰、数码3C、服装鞋帽等，同垂直型B2C网站抢生意。郑老板的整合供应商定位能使这些大佬们用一个合同，搞定多个甚至跨行业的产品线，因此，生意自己找上门，郑老板迅速打开市场，站稳了脚跟。
这迅速引发了传统经销商的关注，一时间，涌现了不少完全从事B2C渠道供货的经销商。
大佬们的选择日益增多，B2C渠道商面临的竞争日趋激烈，不断地寻找更具性价比的产品，不断迎合网上促销活动，更新产品。
初期，他们只要把现在产品线往网上搬就可以满足B2C商城的需求。这些产品大多是知名品牌，价格相对较高，利润率相对稳固。但经营这些知名品牌的经销商非常多，很容易通过价格竞争，替代原有供应商。
而网上销售的更新率非常高，甚至一天一个活动，促销力度又十分大，在双面夹击下，2010年，在B2C商城出现了大量二、三线品牌，它们有良好的质量、售后，也有较大的利润空间，仅仅是在品牌知名度上与一线品牌略逊一筹，成为B2C整合渠道商的香饽饽。
物流：生命线
“相对传统的实体业务而言，良好的物流能力是B2C渠道商的生命线，这是B2C市场自身属性决定的。网购避不开物流的问题，而物流却是投诉最多的。很多时候，造成这些投诉的，有一部分出在我给京东的送货过程里。”郑庆书坦言。
要做好物流并不容易，最基本要达到“准时、准确、安全”，更难做到的是低成本。郑老板算了一笔账：客户每天都有零散订单，如果每天都发货，物流成本会增加2～3倍，包装成本（包括工人时间）会增加1～2倍；1/3车货量发货与整车货量发货成本相差3倍甚至更多；缺货补货，物流成本增加2倍，紧急调货，物流成本增加3倍；错误的送货信息会使成本增加1倍
密切关注销售曲线，细致预估销售需求，缜密控制有效库存，这是郑老板物流成本控制的三板斧。还有就是针对性的包装，在采购产品时，上海金舒就十分严格监控包装质量，无论是运输包装，还是产品包装，只要有压坏、凹陷、污染等情况一概更换。至于产品包装，他们还要进行破损性检测，以避免货物分发到消费者的物流过程中产生破损。
资金：紧箍咒
B2C大佬的飞跃式发展，也给B2C渠道商带来销量飞跃，甚至超出他们的预估。这无疑是对资金流提出了巨大的挑战。
大多数B2C商城的结款是很准时的，也比较讲信誉。但不少经销商也表示，在线下渠道习以为常的拖延账期、严厉处罚等潜规则已经在B2C商家中逐渐被默认，有个广州B2C经销商甚至6个月没有收到一分钱货款。
跳跃式的业务发展，再加上不可控的财务潜规则，使这些靠货物流通赚取利润的B2C渠道商面临前所未有的财务压力，供货不能不准时（否则罚款），收款又往往出现延期，银行借贷又无计可施，大多数经销商不得不进行大量的短期拆借，亲戚朋友借个遍，甚至向民间资本借2分甚至3分的高利贷。
而不断的产品更新、不断的无条件退换货，给这些经销商不断制造库存积压产品，做的时间越长，库存的压力就越大。
一边要飞跃式发展，一边是有限的资金；一边是越来越低的毛利，一边是越来越高的资金成本；一边快速增长的销售，一边是快速增加的库存。就是在这样的财务紧箍咒中，B2C整合渠道商跟着B2C大佬们快跑。
突破阵痛的蝶变
2010年末，在盘点全年业绩时，郑老板有点迷惑。
刘强东表示，2011年京东要踩刹车，但销售额预计将达到240亿～260亿元。这是时机，还是危机？生意越来越大，却越来越不好做。
这让郑老板陷入一个难于决择的痛苦中：一个急速扩张的市场势必缺少规则，一个缺少规则的市场挣钱容易发展难。
就在这样的抉择中，发生了一件令人恼火却又无奈的事：某品牌抛弃上海金舒，直接向B2C商城供货。上海金舒在这品牌默默无闻之时帮它供货给一线B2C商城，并在2010年完成了很好的销量。就在这样三方共赢的良好局面中，品牌方暗自抛弃合约诚信，但B2C商城却欣然接受。
这使郑老板顿时惊醒：目前的B2C市场是以销量为第一的市场，价格敏感度远高于商业规则的遵守，在这样的商业环境中，作为中间商的经销商必定是两方受气。
很快，上海金舒贸易调整了商业定位策略，由“整合供应商”转变成“最专业的小家电B2C渠道商”，毅然砍掉其他行业的产品线，并迅速与一加拿大公司谈妥合作，以中国授权商的身份，在中国市场尤其是B2C市场运营一个小家电品牌。同时，将已经培育了2年的C2C渠道提高到公司主营业务地位，开始自建销售渠道。
与加拿大公司的品牌授权合作，使上海金舒贸易从纯粹的中间商蜕变成拥有生产制造和渠道销售双重角色的品牌运营商，无论在产品开发、成本优势、渠道控制、促销能力都得到了提升，而这无疑是日日陷于价格拼杀的B2C商城所喜欢的。而这样的品牌运营，不仅使上海金舒贸易可以对C2C、B2C、B2B各种业态全面放开，甚至还能拓展地面渠道、电视购物渠道作为自建渠道的有效补充。
对于上海金舒来说，50%的产品、50%的渠道可以做到100%控制，这才算是有了根基。
电子商务仅用10年时间就完成了大跃进，除了将传统市场搬到互联网上，如何找到属于自己的根基，这也许是电子商务大佬们在日日阵痛中寻觅的东西。
下一个路口在哪里？
不管怎么样，下一个路口见。
目前的B2C市场是以销量为第一的市场，价格敏感度远高于商业规则的遵守，在这样的商业环境中，作为中间商的经销商必定是两方受气。
产品：入场券
早先，郑老板经营着连锁店，在全国的百货商场和超市设立专卖店，贩卖时尚生活产品。2007年，他成立KA大客户部，拓展线上业务，其中给B2C大佬供货，是增长速度最快的业务。那时，京东商城刚刚组建百货部，开始在网上售卖电器、3C产品、家居产品等，而易迅网才刚刚起步。
郑老板的时尚生活连锁店经过4年发展，已经和众多知名品牌如迪士尼、卡西欧、宜丽客等建立稳固的授权合作，在主要城市的百货商城、SHOPPINGMALL、社区商圈等开设了近40家连锁店。销量上了规模，不仅在采购价格上具备优势，也在供应链的效率和速度、新产品的上市和更新上，都形成了良性循环。
凭借良好的产品结构和采购优势，郑老板迅速与当当、卓越、京东、一号店等建立了合作，供应的产品除了既有的手表、装饰品、手机、MP3、公仔等，还为B2C商城供应采购经理临时委托采购的产品。到2008年底，仅开始一年半的B2C业务已经占到公司销售额的30%。
郑老板决定将B2C网站业务独立出来，成立上海金舒贸易公司，并提出“B2C整合供应商”的定位，在现有的连锁店产品线中，精选出适合网购的产品线，以“完整产品线一步到位”的供应链优势与大佬们合作。
当时，B2C市场在正处于圈地运动的高潮期，各大佬急剧扩大产品线，引进母婴用品、首饰、数码3C、服装鞋帽等，同垂直型B2C网站抢生意。郑老板的整合供应商定位能使这些大佬们用一个合同，搞定多个甚至跨行业的产品线，因此，生意自己找上门，郑老板迅速打开市场，站稳了脚跟。
这迅速引发了传统经销商的关注，一时间，涌现了不少完全从事B2C渠道供货的经销商。
大佬们的选择日益增多，B2C渠道商面临的竞争日趋激烈，不断地寻找更具性价比的产品，不断迎合网上促销活动，更新产品。
初期，他们只要把现在产品线往网上搬就可以满足B2C商城的需求。这些产品大多是知名品牌，价格相对较高，利润率相对稳固。但经营这些知名品牌的经销商非常多，很容易通过价格竞争，替代原有供应商。
而网上销售的更新率非常高，甚至一天一个活动，促销力度又十分大，在双面夹击下，2010年，在B2C商城出现了大量二、三线品牌，它们有良好的质量、售后，也有较大的利润空间，仅仅是在品牌知名度上与一线品牌略逊一筹，成为B2C整合渠道商的香饽饽。
物流：生命线
“相对传统的实体业务而言，良好的物流能力是B2C渠道商的生命线，这是B2C市场自身属性决定的。网购避不开物流的问题，而物流却是投诉最多的。很多时候，造成这些投诉的，有一部分出在我给京东的送货过程里。”郑庆书坦言。
要做好物流并不容易，最基本要达到“准时、准确、安全”，更难做到的是低成本。郑老板算了一笔账：客户每天都有零散订单，如果每天都发货，物流成本会增加2～3倍，包装成本（包括工人时间）会增加1～2倍；1/3车货量发货与整车货量发货成本相差3倍甚至更多；缺货补货，物流成本增加2倍，紧急调货，物流成本增加3倍；错误的送货信息会使成本增加1倍
密切关注销售曲线，细致预估销售需求，缜密控制有效库存，这是郑老板物流成本控制的三板斧。还有就是针对性的包装，在采购产品时，上海金舒就十分严格监控包装质量，无论是运输包装，还是产品包装，只要有压坏、凹陷、污染等情况一概更换。至于产品包装，他们还要进行破损性检测，以避免货物分发到消费者的物流过程中产生破损。
资金：紧箍咒
B2C大佬的飞跃式发展，也给B2C渠道商带来销量飞跃，甚至超出他们的预估。这无疑是对资金流提出了巨大的挑战。
大多数B2C商城的结款是很准时的，也比较讲信誉。但不少经销商也表示，在线下渠道习以为常的拖延账期、严厉处罚等潜规则已经在B2C商家中逐渐被默认，有个广州B2C经销商甚至6个月没有收到一分钱货款。
跳跃式的业务发展，再加上不可控的财务潜规则，使这些靠货物流通赚取利润的B2C渠道商面临前所未有的财务压力，供货不能不准时（否则罚款），收款又往往出现延期，银行借贷又无计可施，大多数经销商不得不进行大量的短期拆借，亲戚朋友借个遍，甚至向民间资本借2分甚至3分的高利贷。
而不断的产品更新、不断的无条件退换货，给这些经销商不断制造库存积压产品，做的时间越长，库存的压力就越大。
一边要飞跃式发展，一边是有限的资金；一边是越来越低的毛利，一边是越来越高的资金成本；一边快速增长的销售，一边是快速增加的库存。就是在这样的财务紧箍咒中，B2C整合渠道商跟着B2C大佬们快跑。
突破阵痛的蝶变
2010年末，在盘点全年业绩时，郑老板有点迷惑。
刘强东表示，2011年京东要踩刹车，但销售额预计将达到240亿～260亿元。这是时机，还是危机？生意越来越大，却越来越不好做。
这让郑老板陷入一个难于决择的痛苦中：一个急速扩张的市场势必缺少规则，一个缺少规则的市场挣钱容易发展难。
就在这样的抉择中，发生了一件令人恼火却又无奈的事：某品牌抛弃上海金舒，直接向B2C商城供货。上海金舒在这品牌默默无闻之时帮它供货给一线B2C商城，并在2010年完成了很好的销量。就在这样三方共赢的良好局面中，品牌方暗自抛弃合约诚信，但B2C商城却欣然接受。
这使郑老板顿时惊醒：目前的B2C市场是以销量为第一的市场，价格敏感度远高于商业规则的遵守，在这样的商业环境中，作为中间商的经销商必定是两方受气。
很快，上海金舒贸易调整了商业定位策略，由“整合供应商”转变成“最专业的小家电B2C渠道商”，毅然砍掉其他行业的产品线，并迅速与一加拿大公司谈妥合作，以中国授权商的身份，在中国市场尤其是B2C市场运营一个小家电品牌。同时，将已经培育了2年的C2C渠道提高到公司主营业务地位，开始自建销售渠道。
与加拿大公司的品牌授权合作，使上海金舒贸易从纯粹的中间商蜕变成拥有生产制造和渠道销售双重角色的品牌运营商，无论在产品开发、成本优势、渠道控制、促销能力都得到了提升，而这无疑是日日陷于价格拼杀的B2C商城所喜欢的。而这样的品牌运营，不仅使上海金舒贸易可以对C2C、B2C、B2B各种业态全面放开，甚至还能拓展地面渠道、电视购物渠道作为自建渠道的有效补充。
对于上海金舒来说，50%的产品、50%的渠道可以做到100%控制，这才算是有了根基。
电子商务仅用10年时间就完成了大跃进，除了将传统市场搬到互联网上，如何找到属于自己的根基，这也许是电子商务大佬们在日日阵痛中寻觅的东西。
下一个路口在哪里？
不管怎么样，下一个路口见。
目前的B2C市场是以销量为第一的市场，价格敏感度远高于商业规则的遵守，在这样的商业环境中，作为中间商的经销商必定是两方受气。