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《创新推动者》
雷切尔·尼斯里克（Rachel Nislick）和罗宾·赛茨（Robin Saitz）本来只是想拓展新的客户开发途径，她们根本没想到的是，这个简单的想法最终竟然改变了整个公司。
雷切尔是一位充满干劲的员工，在PTC公司负责网站运营事务，这是一家全球著名的CAD（计算机辅助设计）软件和PLM（产品周期管理）软件制造商。2007年年底，雷切尔想到了为公司客户创建网络社区的主意。我们在第三章说过，网络社区对企业来说有诸多优势，如帮助支持客户、提供介绍新产品特性的渠道、吸引潜在的粉丝用户等。雷切尔把自己的想法告诉了上司罗宾，罗宾曾是一位工程师，现任PTC营销部高级副总监，是一位有着20多年经验的老员工。
罗宾也是公众风潮的坚定支持者，因此对雷切尔的想法非常支持。经过一番酝酿，到2009年时两人甚至选好了Jive软件公司负责搭建用户社区。但是，就在万事俱备之时，她们却遭遇到了尴尬——没人支持这个计划。随着整个项目慢慢开始成形，没想到整个公司的管理层竟然都担心起来。
比如，保罗·林法斯特（Paul Lenfest）是公司的客服部主管，他知道这个部门是PTC重要的收入来源，因此很想了解该计划对营收有何影响；史蒂夫·霍兰（Steve Horan）是PTC公司的首席信息官，他也提出了自己的问题：“我很支持用户社区项目，但是营销部怎么能自己进行技术选择呢？”按照史蒂夫在其他部门实施项目的经验，他认为这样搞完全忽略了在人事、技术支持和资金等方面对IT部门的需求。
面对种种内部纠纷，雷切尔和罗宾意识到，如果无法取得整个公司的一致支持，客户社区项目肯定会夭折。于是，她们采取了以下对策。
她们决定主动出击，征求客户对此项目的意见。为此，我们公司（弗雷斯特调研公司）帮PTC实施了调查分析工作，调查范围包括7000名公司客户和潜在消费者。调查结果显示，PTC公司的客户非常乐意接受网络社区。在PTC公司位于麻省的总部会议上，我（乔希）向公司高级管理层汇报调查结果，各部门主管询问了很多问题。虽然我们的调查数据平息了其中的部分疑虑，但是该项目仍未获得全面支持。
最后，在公司IT部和营销部的协作下，PTC公司制定了具体的社区开发需求，并对Jive软件公司设计的技术平台进行了深入检查。与此同时，公司还对其他技术方案进行调研，希望能从中找出最适合PTC公司的解决方案。经过调研，最后胜出的仍旧是Jive公司的方案，但不同之处在于，现在此方案已经得到了PTC公司主要技术决策者的支持。因此，公司对该项目可实现的目标会有一个更清晰的认识，对项目的价值会有一个更准确的衡量。
此外，技术审核也使得雷切尔和罗宾有机会说服公司中的其他管理者。在这些管理者中，吉姆·哈普曼（Jim Heppelmann）是他们的重要目标，此人是PTC公司总裁兼首席运营官，也是一位在员工心目中备受尊敬的领导。有了这些力量的支持，雷切尔的社区项目就容易开展多了，就连以前对此方案保持怀疑态度的产品经理也纷纷询问能否在项目中加入自己的产品。最后，PTC公司的首席财务官、信息官和客服部主管全都参与了此项目，原因是罗宾所做的工作已经向他们证明该方案不但切实可行，而且能为公司带来显著的积极影响。
其实，从2007年雷切尔想到客户社区这个创意到2010年项目开始实施，3年来这个创意本身并没有多大变化，真正发生变化的是PTC公司。2007年，雷切尔只不过是一个提出新客服方案的普通员工；到了2010年，PTC公司则转化成了一家很清楚该如何平衡部门利益和支持创新型项目的开明公司。由此不难看出，在这个过程中项目和公司自身都得到了锻炼，变得更加蓬勃健康。
激活创新推动者的两个方面
PTC公司的案例很有代表性，它告诉我们创新推动者的工作并不简单，不是有了创意就能得到支持和顺利实施的。实际上，要想保证创新型项目的成功，他们必须首先得到企业的全面支持才行。
显然，要造就一个创新型企业绝非易事，你准备好了吗？
在第七章里，我们讨论过IT部门、管理者和创新推动者如何协作才能共同创建创新型企业。我们知道，在这个过程中光靠增权型员工还不够，如果企业文化并不认同其做法，不为其提供资源支持，他们再努力也无法取得成功。PTC公司就是很好的例子，这家公司并不缺少资源，但问题是公司文化，或者说管理层一开始缺少参与和支持，这就导致雷切尔和罗宾的项目一拖再拖。还有一种情况和PTC公司相反，在一些企业中，管理层非常善于对创新型项目进行鼓励和指导，但问题是它们可提供的资源支持很有限，从而影响了项目的顺利实施。由此可见，来自管理者的支持和企业资源的支持是保证创新推动者取得成功的两个必备条件，任何一方都不得偏废。
根据上面的分析，我们不难得出衡量企业创新化程度的两个重要指标——员工的增权程度和行动的灵活程度，为此，我们专门设计了一个评估工具。根据弗雷斯特对美国企业4364名信息员工的调查，我们按公司、行业和工作内容在这两个方面对员工进行了深入分析。
1、你是否得到足够授权？2、你觉得行动是否灵活？这两个方面可以清晰显示一家企业中潜在创新推动者的能力水平和受挫状态，把两个方面叠加起来，我们可以得到信息员工可能出现的四种心理状态（见图）。
无心无力型员工：他们既缺乏鼓励又不够灵活。此类员工位于图中第三象限，占信息员工比例的34%，特点是从不敢使用未经许可的应用程序，也缺乏主动解决问题的动力，只会老老实实、按部就班地工作。显然，每家企业都需要认真听话的员工，这个群体很难产生任何创新举动。
有力无心型员工：他们虽然行动灵活，但缺少创新的动力。此类员工位于图中第二象限，占信息员工比例的14%，包括那些明知企业不允许但仍敢于使用未授权程序解决问题的人。他们不满足于现状，富有创新意识，但所做的努力不会给企业带来任何实质性的好处。要想让这些员工做出贡献，企业必须努力支持和鼓励他们。
有心无力型员工：他们能够感到管理者的支持，但缺少行动灵活性。此类员工位于图中第四象限，占信息员工比例的34%，特点是经常受到企业鼓励去解决客户问题，但由于企业在技术应用方面的限制，他们很难提出改善客户服务的技术解决方案。打个比方来说，他们就像一群巧妇，但面对的是要完成无米之炊的难题。要想让这些员工发挥力量，企业应在技术资源方面为其提供便利，只有这样才能让他们变得更有创造力。
创新推动型员工：他们既拥有管理层的鼓励支持，又具备高度的行动灵活性。此类员工正是技术创新的源泉，他们占信息员工比例的21%左右，不但善于利用新技术，而且很清楚企业希望他们能利用这种方式改善客户服务。这个群体就是我们反复提到的创新推动者，例如前文提到PTC公司的雷切尔·尼斯里克、百得公司的罗伯·夏普、康卡斯特公司的弗兰克·埃里森和微软公司的马蒂·科林斯，他们都是典型的创新推动者。
根据上述分析，要想打造创新型企业，要想在企业内部实现客服创新，要想获得充分支持，努力实现公司成功，你必须建立一套企业文化以及与之相辅相成的资源支持，只有这样才能吸引尽可能多的创意型员工加入创新推动者的行列。
更多内容请见《创新推动者》原著
［作者简介］
乔什·贝诺夫
乔什·贝诺夫是《商业周刊》畅销作品《公众风潮》一书合著者，此书被《广告时代》杂志誉为“营销和媒体界史无前例的优秀作品”。乔什是弗雷斯特公司创意发展部高级副总裁。泰德·谢德勒是弗雷斯特公司IT研究组副总裁兼首席分析师，具有13年的丰富经验，主要负责研究高级决策者如何管理利用破坏性技术。
雷切尔·尼斯里克（Rachel Nislick）和罗宾·赛茨（Robin Saitz）本来只是想拓展新的客户开发途径，她们根本没想到的是，这个简单的想法最终竟然改变了整个公司。
雷切尔是一位充满干劲的员工，在PTC公司负责网站运营事务，这是一家全球著名的CAD（计算机辅助设计）软件和PLM（产品周期管理）软件制造商。2007年年底，雷切尔想到了为公司客户创建网络社区的主意。我们在第三章说过，网络社区对企业来说有诸多优势，如帮助支持客户、提供介绍新产品特性的渠道、吸引潜在的粉丝用户等。雷切尔把自己的想法告诉了上司罗宾，罗宾曾是一位工程师，现任PTC营销部高级副总监，是一位有着20多年经验的老员工。
罗宾也是公众风潮的坚定支持者，因此对雷切尔的想法非常支持。经过一番酝酿，到2009年时两人甚至选好了Jive软件公司负责搭建用户社区。但是，就在万事俱备之时，她们却遭遇到了尴尬——没人支持这个计划。随着整个项目慢慢开始成形，没想到整个公司的管理层竟然都担心起来。
比如，保罗·林法斯特（Paul Lenfest）是公司的客服部主管，他知道这个部门是PTC重要的收入来源，因此很想了解该计划对营收有何影响；史蒂夫·霍兰（Steve Horan）是PTC公司的首席信息官，他也提出了自己的问题：“我很支持用户社区项目，但是营销部怎么能自己进行技术选择呢？”按照史蒂夫在其他部门实施项目的经验，他认为这样搞完全忽略了在人事、技术支持和资金等方面对IT部门的需求。
面对种种内部纠纷，雷切尔和罗宾意识到，如果无法取得整个公司的一致支持，客户社区项目肯定会夭折。于是，她们采取了以下对策。
她们决定主动出击，征求客户对此项目的意见。为此，我们公司（弗雷斯特调研公司）帮PTC实施了调查分析工作，调查范围包括7000名公司客户和潜在消费者。调查结果显示，PTC公司的客户非常乐意接受网络社区。在PTC公司位于麻省的总部会议上，我（乔希）向公司高级管理层汇报调查结果，各部门主管询问了很多问题。虽然我们的调查数据平息了其中的部分疑虑，但是该项目仍未获得全面支持。
最后，在公司IT部和营销部的协作下，PTC公司制定了具体的社区开发需求，并对Jive软件公司设计的技术平台进行了深入检查。与此同时，公司还对其他技术方案进行调研，希望能从中找出最适合PTC公司的解决方案。经过调研，最后胜出的仍旧是Jive公司的方案，但不同之处在于，现在此方案已经得到了PTC公司主要技术决策者的支持。因此，公司对该项目可实现的目标会有一个更清晰的认识，对项目的价值会有一个更准确的衡量。
此外，技术审核也使得雷切尔和罗宾有机会说服公司中的其他管理者。在这些管理者中，吉姆·哈普曼（Jim Heppelmann）是他们的重要目标，此人是PTC公司总裁兼首席运营官，也是一位在员工心目中备受尊敬的领导。有了这些力量的支持，雷切尔的社区项目就容易开展多了，就连以前对此方案保持怀疑态度的产品经理也纷纷询问能否在项目中加入自己的产品。最后，PTC公司的首席财务官、信息官和客服部主管全都参与了此项目，原因是罗宾所做的工作已经向他们证明该方案不但切实可行，而且能为公司带来显著的积极影响。
其实，从2007年雷切尔想到客户社区这个创意到2010年项目开始实施，3年来这个创意本身并没有多大变化，真正发生变化的是PTC公司。2007年，雷切尔只不过是一个提出新客服方案的普通员工；到了2010年，PTC公司则转化成了一家很清楚该如何平衡部门利益和支持创新型项目的开明公司。由此不难看出，在这个过程中项目和公司自身都得到了锻炼，变得更加蓬勃健康。
激活创新推动者的两个方面
PTC公司的案例很有代表性，它告诉我们创新推动者的工作并不简单，不是有了创意就能得到支持和顺利实施的。实际上，要想保证创新型项目的成功，他们必须首先得到企业的全面支持才行。
显然，要造就一个创新型企业绝非易事，你准备好了吗？
在第七章里，我们讨论过IT部门、管理者和创新推动者如何协作才能共同创建创新型企业。我们知道，在这个过程中光靠增权型员工还不够，如果企业文化并不认同其做法，不为其提供资源支持，他们再努力也无法取得成功。PTC公司就是很好的例子，这家公司并不缺少资源，但问题是公司文化，或者说管理层一开始缺少参与和支持，这就导致雷切尔和罗宾的项目一拖再拖。还有一种情况和PTC公司相反，在一些企业中，管理层非常善于对创新型项目进行鼓励和指导，但问题是它们可提供的资源支持很有限，从而影响了项目的顺利实施。由此可见，来自管理者的支持和企业资源的支持是保证创新推动者取得成功的两个必备条件，任何一方都不得偏废。
根据上面的分析，我们不难得出衡量企业创新化程度的两个重要指标——员工的增权程度和行动的灵活程度，为此，我们专门设计了一个评估工具。根据弗雷斯特对美国企业4364名信息员工的调查，我们按公司、行业和工作内容在这两个方面对员工进行了深入分析。
1、你是否得到足够授权？2、你觉得行动是否灵活？这两个方面可以清晰显示一家企业中潜在创新推动者的能力水平和受挫状态，把两个方面叠加起来，我们可以得到信息员工可能出现的四种心理状态（见图）。
无心无力型员工：他们既缺乏鼓励又不够灵活。此类员工位于图中第三象限，占信息员工比例的34%，特点是从不敢使用未经许可的应用程序，也缺乏主动解决问题的动力，只会老老实实、按部就班地工作。显然，每家企业都需要认真听话的员工，这个群体很难产生任何创新举动。
有力无心型员工：他们虽然行动灵活，但缺少创新的动力。此类员工位于图中第二象限，占信息员工比例的14%，包括那些明知企业不允许但仍敢于使用未授权程序解决问题的人。他们不满足于现状，富有创新意识，但所做的努力不会给企业带来任何实质性的好处。要想让这些员工做出贡献，企业必须努力支持和鼓励他们。
有心无力型员工：他们能够感到管理者的支持，但缺少行动灵活性。此类员工位于图中第四象限，占信息员工比例的34%，特点是经常受到企业鼓励去解决客户问题，但由于企业在技术应用方面的限制，他们很难提出改善客户服务的技术解决方案。打个比方来说，他们就像一群巧妇，但面对的是要完成无米之炊的难题。要想让这些员工发挥力量，企业应在技术资源方面为其提供便利，只有这样才能让他们变得更有创造力。
创新推动型员工：他们既拥有管理层的鼓励支持，又具备高度的行动灵活性。此类员工正是技术创新的源泉，他们占信息员工比例的21%左右，不但善于利用新技术，而且很清楚企业希望他们能利用这种方式改善客户服务。这个群体就是我们反复提到的创新推动者，例如前文提到PTC公司的雷切尔·尼斯里克、百得公司的罗伯·夏普、康卡斯特公司的弗兰克·埃里森和微软公司的马蒂·科林斯，他们都是典型的创新推动者。
根据上述分析，要想打造创新型企业，要想在企业内部实现客服创新，要想获得充分支持，努力实现公司成功，你必须建立一套企业文化以及与之相辅相成的资源支持，只有这样才能吸引尽可能多的创意型员工加入创新推动者的行列。
更多内容请见《创新推动者》原著
［作者简介］
乔什·贝诺夫
乔什·贝诺夫是《商业周刊》畅销作品《公众风潮》一书合著者，此书被《广告时代》杂志誉为“营销和媒体界史无前例的优秀作品”。乔什是弗雷斯特公司创意发展部高级副总裁。泰德·谢德勒是弗雷斯特公司IT研究组副总裁兼首席分析师，具有13年的丰富经验，主要负责研究高级决策者如何管理利用破坏性技术。