河南建行作为建总行的一级分行之一，资产规模超过2684亿元，全辖零售网点626个，自助银行458家，自助设备2592台，分布在全省18个地市的城区和104个县市，分布区域和金融服务范围十分之广阔，我行现拥有员工16600人，其中本科学历的员工比例将近一半，这些年，我行一直秉承的理念就是用最专业的管理和技术人员，最专业的管理思想为广大客户提供最方便、最快捷的金融服务。我行零售网点服务效率的现状是：（一）我行零售网点服务效率在系统内处于中等靠后水平；（二）我行零售网点服务效率在规模相当的分行中排名相对靠后；（三）目前我行尚无在系统内服务能力出众的超级网点；（四）与先进行相比，我行的效率恰好差在存取款业务办的慢、理财业务办的快；（五）我行各二级分行网点服务效率差异较大。因此，在现有人员的条件下，提升网点服务效率是提升网点竞争能力的关键。本文研究时，力求将六西格玛理论与河南省建行零售网点的实际相结合。本文首先运用马斯洛需求层次论和杰克威尔奇六西格玛理论，分析了河南建行零售网点所处的外部环境及竞争地位。其次，从零售网点服务效率的角度分析了零售网点的内外部环境，发现零售网点自身存在和需要解决的一些问题。通过上述分析，建行零售网点虽然可以在某些方面加以改进，但基本上不会改变在同业及系统中的弱势地位，因此，如要获得转型、快速发展，河南省建行零售网点必须对原有的目标愿景作出大的调整并进行新的战略选择。为了明确零售网点发展的方向，本文利用SWOT工具深入分析了河南省建行零售网点的自身优势和劣势，面临的机会以及潜在的威胁，然后邀请相关专家利用内部和外部因素评价矩阵对零售网点状况进行定量打分，引入SWOT矩阵分析了零售网点所应采取的未来发展策略。分析表明，河南省建行零售网点虽然自身存在一定的优势，但仍然存在着同业竞争、系统创优的机遇，应该采取（一）在考核上给业务效率以充分的体现；1.用绩效考核鼓励高柜柜员快速办理业务；2.在网点服务质量评价中对各行、各网点的业务效率进行考核；（二）优化业务流程、提高柜员业务素质；1.正确使用排队机功能的叫号功能，避免出现技术性统计失真；2.优化服务流程；3.特别要加强高柜推荐销售流程的执行4.提高柜员素质；（三）对于客流量不均匀的网点，弹性排班是较好的解决方法；（五）简单业务和复杂业务分柜办理也是提升效率的有效措施；本文从零售网点的观念调整、机构改革、经营管理和人力资源三个方面提出了具体的保障措施。