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三家客车企业老总谈起北京客车的未来，眼中闪着兴奋的光，似乎觉得宇通和三龙的身影已经不再那么伟岸高大。徐和谊上台后的一系列集权举措，让他们看到了希望。
最近有关北汽将整合北京客车企业的传闻一点也不令樊文堂感到奇怪。
6月16日，在位于北京昌平区沙河镇的北汽福田总部大楼旁，有一个由几座低矮的办公楼围起来的环形院落，福田欧V客车公司总经理樊文堂坐在他的办公室里看着电脑里的销售报表，悠闲地抽着烟。
“有关北京客车企业之间的整合我们三年前就进行过讨论。”轻描淡写的一句话，似乎一下子就将外界对北京客车板块整合的猜测变得愈发清晰。
自发的聚首
北京客车制造业的历史并不算短，京华客车(北京市京华客车有限责任公司)、京通客车(北京市交通客车制造厂)、北方客车(北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司)这三个北京本地企业历史最短的也有20年，他们坐拥北京这个全国最大的公交车市场和旅游车市场，一直过着还算不错的日子。
2003年9月16日，北汽福田成立了福田欧V客车公司，这是称霸国内商用车市场多年的福田汽车的又一新举措。2005年，福田汽车总经理王金玉把樊文堂从珀金斯(天津)有限公司调到了福田欧V客车公司担任总经理，王金玉的理由是“樊文堂对福田的公司文化比较了解”。
而樊文堂也比较明白，欧V客车是在福田汽车这棵大树上，继时代轻卡、奥铃皮卡、欧曼重卡和风景MPV／SUV开放后的“第5朵金花”。其发展路径也较为独特，福田欧V一开始就有长期的战略，很注意结合客车市场的特点扬长避短，在品牌定位上主要做绿色环保产品。因此欧V的到来并没有令京华和京通汗颜，因为福田欧V客车瞄准的是大中型客车和旅游客车市场，还远未到与京华和京通抢占北京公交资源的地步。
欧V的起步和发展其实正赶上了北京奥运会的好时机，京通、京华和北方客车也都在争取这个机会。但是更强大对手也蜂拥而至，“三龙一通”自不必说，黄海、青年、中大等等都凭借各自的优势来北京分食这块上百亿的大蛋糕，并且屡屡得手。
强大的外来对手让北京客车企业感到了空前的危机，单打独斗成功的几率微乎其微，也许整合在一起是个不错的选择，这与北京市的行业领导的想法也不谋而合。而京华客车之前曾经拒绝了来自宇通、常州依维柯等北京以外的客车企业送来的橄榄枝。
樊文堂至今还清楚地记得，2005年的时候，在北京市汽车行业协会的牵头下，京华客车、欧V客车的管理层坐在了一起，秘密商讨他们之间合作的可能。实际上，欧V与京华的合作协商在各个层面之间频繁展开。
当然，这仅仅是个开始。随后的2006年和2007年，福田欧V、京华、京通都在一起进行过不同层面的合作讨论。
美妙的前景
当欧V、京华、京通三家客车企业的管理层们坐在一起讨论时，他们发现理论上而言，合作的前景很是不错。
隶属于北京公交集团的京华客车的骄傲是，在北京的各条马路上都能看到京华的身影，其产品在首都公交客运市场的占有率达70％以上。此外，产品还销往全国21个省、市、自治区的100余家公交用户，并有部分出口。
京通客车则是在全国最大的汽车修理厂——北京汽车修理公司一厂基础上发展起来的，以主营“京通”牌客车成为交通部系统重点客车制造厂。在北京公交方面亦拥有广泛的资源，北京运通公司的车大部分为京通的客车。
而欧V尽管仅有四年的历史，但没有包袱，背靠完全市场化运作起来的福田汽车，技术实力也很强，其混合动力车和电池车技术国内领先，其产品线走中高端市场，与京通、京华没有冲突。
他们甚至有更大的设想，就是把隶属于中国兵器工业集团公司的北方客车(北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司)也拉进来一起做大。北方客车主打的是高端科技领域，生产高端车，价格一般在200万元上下。
这样想来，京华、京通有优势的公交车资源，而欧V主打的中高端产品又与北方客车的高端产品不完全重合。因此，几家企业的产品和资源有很强的互补性，这也是他们能自发地坐在一起谈论整合的重要原因。
正是在这样的基础上，展望整合到一起后的前景，他们的眼中闪着兴奋的光，似乎已觉得宇通和三龙的身影已经不再那么伟岸高大。因为现在不是规模的问题，而是整合的基础和整合后发展势头的前景。
“整合到一起之后在国内肯定是第一，会成为一个世界级的客车企业，并能带动一个强大的零部件供应体系，带动整个产业链的发展。”樊文堂说。
2008年，福田欧V定下的销售目标是3000辆，到未来将做到8000辆的规模。而从京华客车的情况来看，2008年前5月，12米以上特大型客车京华客车以累计近1000台的销量成为该米段最大的赢家。
阻力横陈
6月10日，在位于北京汽车修理公司一厂院内深处的京通客车生产车间里已是冷冷清清，几台刚喷过漆的公交车静静地停在车间里。与前面同属于北京汽车修理公司一厂的近十家4S店的热闹场景形成了鲜明对比。
一位工人告诉汽车观察记者，京通客车已经停产几个月了，现在只是对一些客车进行维修，改装。一位京通负责人表示，停产的原因是因为北京市要上欧lV排放的车，而加装欧Ⅳ发动机的话成本会大幅上升，公交公司也难以承受，因此暂时停产，等奥运会过后再说，何时恢复还不知道。据这位负责人称，去年京通生产了150辆客车，全作为公交车在北京销售。
企业的整合往往是一方处于绝对优势，一方处于劣势时成功的机会大一些，在京通客车目前的状况下，也许是给北京客车整合发出了一个积极的信号。
而就京华客车来说，其隶属于北京公交集团，运营单位进行生产制造并不符合市场规律，例如上海、广州都是分开的，因此据称相关部门早就有意将客车生产制造与运营分开。分析认为公交运营单位剥离生产制造业务，有利于公共财政发展，同时将生产集中到当地大的汽车集团，又有利于理顺当地汽车管理格局。
宏观环境和企业发展态势似乎表明，目前北京客车的整合已到了最佳时机。
但是，前景是不错的，而过程往往艰难。
尽管三年来，北京客车企业间的整合冲动一直在积蓄力量，但始终是没有完美的结果出现，甚至连吹风都没有，实际上他们正在丧失奥运会前的大好机会。
北京的这四家客车企业中，只有福田欧V是真正的市场化的企业，其他几家都有国企的影子，而且股权关系复杂，长期以来也形成了历史的包袱，而且各有各的资源和利益。例如北方客车隶属于中国兵器工业集团公司、京华客车隶属于北京公交集团，京通客车则是在北京汽车修理公司一厂基础上发展起来，隶属于北京祥龙资产经营有限责任公司，而且京通客车又是交通部中通集团公司成员。 于是在他们关于整合的讨论中不可避免地出现了利益之争。例如京华和京通的担心在于新企业成立后，其公交资源是否会丢掉，为旁人所用，而福田欧V的担心在于各家企业的包袱谁来背?类似这样的问题尽管讨论了多次，仍没有结果。
“我们都很积极，只要有市场，有资金就可以成功。”一位北京客车企业负责人称。
实际上，北京客车的整合，似乎更需要一支强有力的手来推一把。
如果说企业间的自发整合讨论是群众基础的话，那么下一步需要的就是一个牵头的强势企业和政府的大力支持。当然，这个牵头企业需要有足够的实力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一个强势人物来呼风唤雨。
无疑，北汽集团和北汽控股董事长徐和谊成为最佳的选择。
徐和谊雄心
2006年10月，一纸任命将徐和谊从北京现代董事长的位置推上了北汽控股董事长的宝座。徐曾被周围人称作“拼命三郎”，他曾担任过首钢设计院院长、首钢副总经理，也有过担任北京市经委副主任、北京市委工业工委副主任的从政经历。
徐和谊被人们广为认识是在建设北京现代时的拼劲和硬朗的作风，并且在北京现代董事长位置上表现出色，由他操盘北汽控股，进行整合也是众望所归。
摆在徐和谊面前现实的情况是北汽控股对下属几块业务的控制力强弱不同，在北京奔驰和北汽福田，北汽控股都是占股50％的中方股东；而在北京现代，由于当年引进韩国现代汽车时，北汽控股与首钢等7家企业联手组建北汽投资公司，北汽控股只占北汽投资25％股份；北汽集团旗下几块业务集群效应并不明显，比如，在发动机、零部件等方面的配套上，几大汽车板块都各自有一个相对独立的体系。有媒体甚至用“一盘散沙”来形容北汽的现状。
因此，徐的首要任务是，让北汽控股对北汽所属的企业能够真正地“控”起来。
此后，徐和谊逐步展开了对北汽控股旗下企业的掌控，分别当选北汽福田董事长、北京奔驰，戴姆勒克莱斯勒董事长。至此，徐和谊的头上已经戴上了五顶董事长的帽子(北汽控股董事长、北汽投资董事长、北京现代董事长、北汽福田董事长、北京奔驰董事长)，成为北汽名副其实的集权人物。
而对于北汽未来的规划，徐和谊显然早有自己的一套，在接替北汽控股董事长后，徐和谊便提出了构建整车平台、零配件平台、服务贸易平台、改革调整平台和自主研发平台五大平台的发展目标，并计划2008年实现产销100万辆，2010年实现200万的产销目标，同时像一汽、上汽集团那样跻身世界500强的宏伟计划。
接下来，徐和谊需要做的，就是要通过对北汽五大平台的整合来实现自己的雄心壮志。但摆在他面前的仍是不平路。
轿车之困
在徐和谊规划的五大平台中，乘用车占据重要的一极。但是其面临的困难也是现实的。
徐的“娘家”——北京现代曾经是合资汽车公司中上升速度最快的企业，曾经创造了令人瞠目的“现代速度”。但实际上其销量的直线上升伴随的是其利润四年来的直线下滑：2003年、2004年，2005年销量依次为52128辆、14.4万辆和23万辆，而利润则是2003年为21亿元，单车利润4.1万元，2004年利润为30亿元左右，单车利润2万元以上；但到了2005年，北京现代利润骤降到15亿元左右，单车利润下滑到0.65万元。此后，遭遇“寒流”的北京现代似乎就一蹶不振。
而北京奔驰情况更加复杂，从一出生就麻烦不断，奔驰轿车的下线受尽波折，投产后一直采用CKD(全散装件)方式生产，成本居高不下，一直处于亏损状态。
而北汽自主品牌轿车尽管已经推出概念车，但毕竟刚刚起步，需要投入的不是小数目，而且面临的品牌、市场的考验还在后面。
零部件之弱
“整”强“零”弱可以说是北汽整车与零部件发展不平衡的写照。“十五”期间，北京整车生产发展迅猛，但零部件总体仍呈现散、小、乱的局面，缺乏统一规划和布局。零部件发展的不协调也使整车采购成本居高不下，制约了产品的市场竞争能力。通过整车发展拉动北汽内部零部件业和首都经济的发展，完善汽车工业产业链已成为北汽推进集团化战略的当务之急。
而在发动机、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一个完整的规划，几大汽车板块各自搞出一个体系。现在要把他们整合到一起去也很难。北京现代的零部件供应主要依赖韩国人，一些关键零部件如发动机、变速箱等完全依靠韩方独资制造：北京奔驰则是按照德国人的套路，根据合资计划，奔驰品牌将与北京吉普的其他品牌共用涂装设备，项目新建部分包括车身焊装、总装，发动机、车桥，总成装配等设施，在新工厂附近建零部件工业园区。发动机由合资企业生产，也为福建东南配套：同时北汽福田则有着另外一套完全独立的供应链。
商用车之独
目前，北汽控股旗下专注于生产商用车的只有福田汽车，而且也是北汽下属唯一的上市公司。福田汽车目前旗下拥有欧曼、福田风景，奥铃等九大知名品牌，所有产品全部拥有自主知识产权。
为了保证国有资本在核心企业的绝对控股权，北汽控股已通过股权转让，成为了福田汽车的第一大股东，并实现了由间接管理向直接管理的转变。北汽控股完全对北汽福田公司和北汽有限公司行使出资人的权利，北汽控股与整车企业之间产权关系已经基本理顺。
不过，福田的发展规划似乎更像一个“独立王国”，已自成一个完整体系，而且其零部件体系也是一个独立的供应链。其轻卡，重卡、客车已经先后奠定了市场地位，现在福田又开始进军乘用车领域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利润来源为轻卡和重卡，其中轻卡连续8年产销量处于行业第一，近几年市场占有率一直保持在30％以上，销量超过第二到第五位销量的总和，领先地位短期内无人能够撼动。
北汽集团资源整合步伐的加快，必然将给福田汽车带来巨大想象空间。
客车整合脱颖而出?
其实，在徐和谊为北汽规划的五大平台中，对客车并没有过多的涉及，但当其已经有了”群众基础”之后，徐和谊是否有暇从一大堆艰难的平台构造和整合中腾出手来考虑北京客车的整合?客车是否也应该是北汽不能忽视或者说应该强调的一个板块?
客观地说，奥运会给中国客车行业提供了一次跨越式发展的契机，但在这之前北京客车并未利用这块嘴边的“肥肉”实现跨越式发展，整合还只是停留在讨论中。
而坐拥北京这个巨大的客车市场，企业间在产品和资源上没有大的矛盾和冲突，本土客车企业又有整合的愿望，也许同其他平台的整合相比，客车的整合可以最先脱颖而出。
或许徐在心中早已对北京客车有自己的规划。他现在需要的，是找一个支点而已。换句话说，以谁为主导来整合北京客车。
当然，最方便操作的，目前徐和谊掌控的北汽控股旗下的福田欧V，正是他手中的一张牌。
其实，福田汽车的成长历程，可以用传奇来形容。1996年福田以农用车老大的身份投奔北汽并进入轻卡领域后，仅用了三年时间又成为轻卡领域的老大。随后，福田又进入了重卡领域，仅5年时间又做到了重卡的第二集团前列；而作为客车行业新锐的福田欧V客车，从中高端切入市场，在不到3年的时间里又取得了不斐的成绩，海外市场拓展也取得很大成功。
福田从轻卡发展到皮卡、中重卡、轻客和大中客等各个领域，使福田汽车坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大，种类最齐全的商用车企业。
凭借用10年时间在国内商用车市场积累起强大经营能力的福田汽车，正是那种令专业客车企业望而生畏的重量级对手。
这其中，最重要的是福田汽车是在完全市场化的情况下发展起来的，福田欧V也深得其精髓。可以想想，宇通、金龙的成功也无不是其市场化程度高而取得了龙头地位。
“徐和谊肯定会对北京客车的整合感兴趣，但还需要市政府的支持。”樊文堂说。
其实，北汽在北京市工业的地位绝对是不可小觑的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，况且徐和谊曾经在北京市委做过主管工业的经委副主任。
应该说，政府和行业有关部门对北京客车整合也抱有很大的期望。2005年福田欧V与京华客车的合作讨论其实就是北京汽车行业协会牵头，政府部门的有关人员也在参与。
北京市汽车行业协会曾在去年发布的一个报告中称，“2007年第三季度北京专用车市场的增长与北京奥运环境的拉动作用并不协调，因此北京的客车制造和市场开拓尚未形成强大合力，外地专用车在北京市场中占据份额仍较大，需要进一步研究推动专用车发展的途径。”这也表明，汽车主管部门也在考虑北京客车的整合。
徐和谊需要做的，也许就是在政府的支持下，伸出自己强有力的大手推动北京客车的整合。届时，客车将可能成为北汽控股的第六大平台，为徐和谊实现其庞大的200万辆产能、过千亿元的产值的宏伟计划锦上添花。
最近有关北汽将整合北京客车企业的传闻一点也不令樊文堂感到奇怪。
6月16日，在位于北京昌平区沙河镇的北汽福田总部大楼旁，有一个由几座低矮的办公楼围起来的环形院落，福田欧V客车公司总经理樊文堂坐在他的办公室里看着电脑里的销售报表，悠闲地抽着烟。
“有关北京客车企业之间的整合我们三年前就进行过讨论。”轻描淡写的一句话，似乎一下子就将外界对北京客车板块整合的猜测变得愈发清晰。
自发的聚首
北京客车制造业的历史并不算短，京华客车(北京市京华客车有限责任公司)、京通客车(北京市交通客车制造厂)、北方客车(北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司)这三个北京本地企业历史最短的也有20年，他们坐拥北京这个全国最大的公交车市场和旅游车市场，一直过着还算不错的日子。
2003年9月16日，北汽福田成立了福田欧V客车公司，这是称霸国内商用车市场多年的福田汽车的又一新举措。2005年，福田汽车总经理王金玉把樊文堂从珀金斯(天津)有限公司调到了福田欧V客车公司担任总经理，王金玉的理由是“樊文堂对福田的公司文化比较了解”。
而樊文堂也比较明白，欧V客车是在福田汽车这棵大树上，继时代轻卡、奥铃皮卡、欧曼重卡和风景MPV／SUV开放后的“第5朵金花”。其发展路径也较为独特，福田欧V一开始就有长期的战略，很注意结合客车市场的特点扬长避短，在品牌定位上主要做绿色环保产品。因此欧V的到来并没有令京华和京通汗颜，因为福田欧V客车瞄准的是大中型客车和旅游客车市场，还远未到与京华和京通抢占北京公交资源的地步。
欧V的起步和发展其实正赶上了北京奥运会的好时机，京通、京华和北方客车也都在争取这个机会。但是更强大对手也蜂拥而至，“三龙一通”自不必说，黄海、青年、中大等等都凭借各自的优势来北京分食这块上百亿的大蛋糕，并且屡屡得手。
强大的外来对手让北京客车企业感到了空前的危机，单打独斗成功的几率微乎其微，也许整合在一起是个不错的选择，这与北京市的行业领导的想法也不谋而合。而京华客车之前曾经拒绝了来自宇通、常州依维柯等北京以外的客车企业送来的橄榄枝。
樊文堂至今还清楚地记得，2005年的时候，在北京市汽车行业协会的牵头下，京华客车、欧V客车的管理层坐在了一起，秘密商讨他们之间合作的可能。实际上，欧V与京华的合作协商在各个层面之间频繁展开。
当然，这仅仅是个开始。随后的2006年和2007年，福田欧V、京华、京通都在一起进行过不同层面的合作讨论。
美妙的前景
当欧V、京华、京通三家客车企业的管理层们坐在一起讨论时，他们发现理论上而言，合作的前景很是不错。
隶属于北京公交集团的京华客车的骄傲是，在北京的各条马路上都能看到京华的身影，其产品在首都公交客运市场的占有率达70％以上。此外，产品还销往全国21个省、市、自治区的100余家公交用户，并有部分出口。
京通客车则是在全国最大的汽车修理厂——北京汽车修理公司一厂基础上发展起来的，以主营“京通”牌客车成为交通部系统重点客车制造厂。在北京公交方面亦拥有广泛的资源，北京运通公司的车大部分为京通的客车。
而欧V尽管仅有四年的历史，但没有包袱，背靠完全市场化运作起来的福田汽车，技术实力也很强，其混合动力车和电池车技术国内领先，其产品线走中高端市场，与京通、京华没有冲突。
他们甚至有更大的设想，就是把隶属于中国兵器工业集团公司的北方客车(北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司)也拉进来一起做大。北方客车主打的是高端科技领域，生产高端车，价格一般在200万元上下。
这样想来，京华、京通有优势的公交车资源，而欧V主打的中高端产品又与北方客车的高端产品不完全重合。因此，几家企业的产品和资源有很强的互补性，这也是他们能自发地坐在一起谈论整合的重要原因。
正是在这样的基础上，展望整合到一起后的前景，他们的眼中闪着兴奋的光，似乎已觉得宇通和三龙的身影已经不再那么伟岸高大。因为现在不是规模的问题，而是整合的基础和整合后发展势头的前景。
“整合到一起之后在国内肯定是第一，会成为一个世界级的客车企业，并能带动一个强大的零部件供应体系，带动整个产业链的发展。”樊文堂说。
2008年，福田欧V定下的销售目标是3000辆，到未来将做到8000辆的规模。而从京华客车的情况来看，2008年前5月，12米以上特大型客车京华客车以累计近1000台的销量成为该米段最大的赢家。
阻力横陈
6月10日，在位于北京汽车修理公司一厂院内深处的京通客车生产车间里已是冷冷清清，几台刚喷过漆的公交车静静地停在车间里。与前面同属于北京汽车修理公司一厂的近十家4S店的热闹场景形成了鲜明对比。
一位工人告诉汽车观察记者，京通客车已经停产几个月了，现在只是对一些客车进行维修，改装。一位京通负责人表示，停产的原因是因为北京市要上欧lV排放的车，而加装欧Ⅳ发动机的话成本会大幅上升，公交公司也难以承受，因此暂时停产，等奥运会过后再说，何时恢复还不知道。据这位负责人称，去年京通生产了150辆客车，全作为公交车在北京销售。
企业的整合往往是一方处于绝对优势，一方处于劣势时成功的机会大一些，在京通客车目前的状况下，也许是给北京客车整合发出了一个积极的信号。
而就京华客车来说，其隶属于北京公交集团，运营单位进行生产制造并不符合市场规律，例如上海、广州都是分开的，因此据称相关部门早就有意将客车生产制造与运营分开。分析认为公交运营单位剥离生产制造业务，有利于公共财政发展，同时将生产集中到当地大的汽车集团，又有利于理顺当地汽车管理格局。
宏观环境和企业发展态势似乎表明，目前北京客车的整合已到了最佳时机。
但是，前景是不错的，而过程往往艰难。
尽管三年来，北京客车企业间的整合冲动一直在积蓄力量，但始终是没有完美的结果出现，甚至连吹风都没有，实际上他们正在丧失奥运会前的大好机会。
北京的这四家客车企业中，只有福田欧V是真正的市场化的企业，其他几家都有国企的影子，而且股权关系复杂，长期以来也形成了历史的包袱，而且各有各的资源和利益。例如北方客车隶属于中国兵器工业集团公司、京华客车隶属于北京公交集团，京通客车则是在北京汽车修理公司一厂基础上发展起来，隶属于北京祥龙资产经营有限责任公司，而且京通客车又是交通部中通集团公司成员。 于是在他们关于整合的讨论中不可避免地出现了利益之争。例如京华和京通的担心在于新企业成立后，其公交资源是否会丢掉，为旁人所用，而福田欧V的担心在于各家企业的包袱谁来背?类似这样的问题尽管讨论了多次，仍没有结果。
“我们都很积极，只要有市场，有资金就可以成功。”一位北京客车企业负责人称。
实际上，北京客车的整合，似乎更需要一支强有力的手来推一把。
如果说企业间的自发整合讨论是群众基础的话，那么下一步需要的就是一个牵头的强势企业和政府的大力支持。当然，这个牵头企业需要有足够的实力，需要有深厚的政府背景，最重要的是，需要一个强势人物来呼风唤雨。
无疑，北汽集团和北汽控股董事长徐和谊成为最佳的选择。
徐和谊雄心
2006年10月，一纸任命将徐和谊从北京现代董事长的位置推上了北汽控股董事长的宝座。徐曾被周围人称作“拼命三郎”，他曾担任过首钢设计院院长、首钢副总经理，也有过担任北京市经委副主任、北京市委工业工委副主任的从政经历。
徐和谊被人们广为认识是在建设北京现代时的拼劲和硬朗的作风，并且在北京现代董事长位置上表现出色，由他操盘北汽控股，进行整合也是众望所归。
摆在徐和谊面前现实的情况是北汽控股对下属几块业务的控制力强弱不同，在北京奔驰和北汽福田，北汽控股都是占股50％的中方股东；而在北京现代，由于当年引进韩国现代汽车时，北汽控股与首钢等7家企业联手组建北汽投资公司，北汽控股只占北汽投资25％股份；北汽集团旗下几块业务集群效应并不明显，比如，在发动机、零部件等方面的配套上，几大汽车板块都各自有一个相对独立的体系。有媒体甚至用“一盘散沙”来形容北汽的现状。
因此，徐的首要任务是，让北汽控股对北汽所属的企业能够真正地“控”起来。
此后，徐和谊逐步展开了对北汽控股旗下企业的掌控，分别当选北汽福田董事长、北京奔驰，戴姆勒克莱斯勒董事长。至此，徐和谊的头上已经戴上了五顶董事长的帽子(北汽控股董事长、北汽投资董事长、北京现代董事长、北汽福田董事长、北京奔驰董事长)，成为北汽名副其实的集权人物。
而对于北汽未来的规划，徐和谊显然早有自己的一套，在接替北汽控股董事长后，徐和谊便提出了构建整车平台、零配件平台、服务贸易平台、改革调整平台和自主研发平台五大平台的发展目标，并计划2008年实现产销100万辆，2010年实现200万的产销目标，同时像一汽、上汽集团那样跻身世界500强的宏伟计划。
接下来，徐和谊需要做的，就是要通过对北汽五大平台的整合来实现自己的雄心壮志。但摆在他面前的仍是不平路。
轿车之困
在徐和谊规划的五大平台中，乘用车占据重要的一极。但是其面临的困难也是现实的。
徐的“娘家”——北京现代曾经是合资汽车公司中上升速度最快的企业，曾经创造了令人瞠目的“现代速度”。但实际上其销量的直线上升伴随的是其利润四年来的直线下滑：2003年、2004年，2005年销量依次为52128辆、14.4万辆和23万辆，而利润则是2003年为21亿元，单车利润4.1万元，2004年利润为30亿元左右，单车利润2万元以上；但到了2005年，北京现代利润骤降到15亿元左右，单车利润下滑到0.65万元。此后，遭遇“寒流”的北京现代似乎就一蹶不振。
而北京奔驰情况更加复杂，从一出生就麻烦不断，奔驰轿车的下线受尽波折，投产后一直采用CKD(全散装件)方式生产，成本居高不下，一直处于亏损状态。
而北汽自主品牌轿车尽管已经推出概念车，但毕竟刚刚起步，需要投入的不是小数目，而且面临的品牌、市场的考验还在后面。
零部件之弱
“整”强“零”弱可以说是北汽整车与零部件发展不平衡的写照。“十五”期间，北京整车生产发展迅猛，但零部件总体仍呈现散、小、乱的局面，缺乏统一规划和布局。零部件发展的不协调也使整车采购成本居高不下，制约了产品的市场竞争能力。通过整车发展拉动北汽内部零部件业和首都经济的发展，完善汽车工业产业链已成为北汽推进集团化战略的当务之急。
而在发动机、零部件等方面的配套上，北汽控股一直缺乏一个完整的规划，几大汽车板块各自搞出一个体系。现在要把他们整合到一起去也很难。北京现代的零部件供应主要依赖韩国人，一些关键零部件如发动机、变速箱等完全依靠韩方独资制造：北京奔驰则是按照德国人的套路，根据合资计划，奔驰品牌将与北京吉普的其他品牌共用涂装设备，项目新建部分包括车身焊装、总装，发动机、车桥，总成装配等设施，在新工厂附近建零部件工业园区。发动机由合资企业生产，也为福建东南配套：同时北汽福田则有着另外一套完全独立的供应链。
商用车之独
目前，北汽控股旗下专注于生产商用车的只有福田汽车，而且也是北汽下属唯一的上市公司。福田汽车目前旗下拥有欧曼、福田风景，奥铃等九大知名品牌，所有产品全部拥有自主知识产权。
为了保证国有资本在核心企业的绝对控股权，北汽控股已通过股权转让，成为了福田汽车的第一大股东，并实现了由间接管理向直接管理的转变。北汽控股完全对北汽福田公司和北汽有限公司行使出资人的权利，北汽控股与整车企业之间产权关系已经基本理顺。
不过，福田的发展规划似乎更像一个“独立王国”，已自成一个完整体系，而且其零部件体系也是一个独立的供应链。其轻卡，重卡、客车已经先后奠定了市场地位，现在福田又开始进军乘用车领域，推出了蒙派克和MIDI。福田的主要利润来源为轻卡和重卡，其中轻卡连续8年产销量处于行业第一，近几年市场占有率一直保持在30％以上，销量超过第二到第五位销量的总和，领先地位短期内无人能够撼动。
北汽集团资源整合步伐的加快，必然将给福田汽车带来巨大想象空间。
客车整合脱颖而出?
其实，在徐和谊为北汽规划的五大平台中，对客车并没有过多的涉及，但当其已经有了”群众基础”之后，徐和谊是否有暇从一大堆艰难的平台构造和整合中腾出手来考虑北京客车的整合?客车是否也应该是北汽不能忽视或者说应该强调的一个板块?
客观地说，奥运会给中国客车行业提供了一次跨越式发展的契机，但在这之前北京客车并未利用这块嘴边的“肥肉”实现跨越式发展，整合还只是停留在讨论中。
而坐拥北京这个巨大的客车市场，企业间在产品和资源上没有大的矛盾和冲突，本土客车企业又有整合的愿望，也许同其他平台的整合相比，客车的整合可以最先脱颖而出。
或许徐在心中早已对北京客车有自己的规划。他现在需要的，是找一个支点而已。换句话说，以谁为主导来整合北京客车。
当然，最方便操作的，目前徐和谊掌控的北汽控股旗下的福田欧V，正是他手中的一张牌。
其实，福田汽车的成长历程，可以用传奇来形容。1996年福田以农用车老大的身份投奔北汽并进入轻卡领域后，仅用了三年时间又成为轻卡领域的老大。随后，福田又进入了重卡领域，仅5年时间又做到了重卡的第二集团前列；而作为客车行业新锐的福田欧V客车，从中高端切入市场，在不到3年的时间里又取得了不斐的成绩，海外市场拓展也取得很大成功。
福田从轻卡发展到皮卡、中重卡、轻客和大中客等各个领域，使福田汽车坐稳了中国商用车第一品牌的位置，成为中国产销量最大，种类最齐全的商用车企业。
凭借用10年时间在国内商用车市场积累起强大经营能力的福田汽车，正是那种令专业客车企业望而生畏的重量级对手。
这其中，最重要的是福田汽车是在完全市场化的情况下发展起来的，福田欧V也深得其精髓。可以想想，宇通、金龙的成功也无不是其市场化程度高而取得了龙头地位。
“徐和谊肯定会对北京客车的整合感兴趣，但还需要市政府的支持。”樊文堂说。
其实，北汽在北京市工业的地位绝对是不可小觑的，其深厚的政府背景也毋庸置疑，况且徐和谊曾经在北京市委做过主管工业的经委副主任。
应该说，政府和行业有关部门对北京客车整合也抱有很大的期望。2005年福田欧V与京华客车的合作讨论其实就是北京汽车行业协会牵头，政府部门的有关人员也在参与。
北京市汽车行业协会曾在去年发布的一个报告中称，“2007年第三季度北京专用车市场的增长与北京奥运环境的拉动作用并不协调，因此北京的客车制造和市场开拓尚未形成强大合力，外地专用车在北京市场中占据份额仍较大，需要进一步研究推动专用车发展的途径。”这也表明，汽车主管部门也在考虑北京客车的整合。
徐和谊需要做的，也许就是在政府的支持下，伸出自己强有力的大手推动北京客车的整合。届时，客车将可能成为北汽控股的第六大平台，为徐和谊实现其庞大的200万辆产能、过千亿元的产值的宏伟计划锦上添花。