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现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的。要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。因此，在建立现代企业制度中强调成本管理十分重要。在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，毖须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。本文将从战略成本管理的内涵和特点、目标及方法来阐述战略成本管理思想。
1.战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现。降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点；（1）长期牲。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。（2）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。（3）外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
2.战略成本管理的目标
首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。
其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。
3.战略成本管理的方法
3.1价值链分析法
美国哈佛商学院迈克尔波特（M.E.Porter）教授认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
（1）内部价值链分析。这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了價值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗戚本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
（2）纵向价值链分析。它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本。提高这些相关企业的整体竞争优势。
（3）横向价值链分析。这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争战略，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用成本领先战略；而相对于成本较低的竞争对手。可运用差别化战略。
3.2优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析
从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、劣势，既可以是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、劣势——机会（W0）组合、优势——威胁（ST）组合和劣势——威胁（WT）组合。
3.3适时生产系统
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，适时生产系统要求供销。“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本。防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。适时生产系统是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（1）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而适时生产系统是由需求拉动的。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（2）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。适时生产系统强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平，重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（3）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需械料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
（4）在适时生产系统中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
1.战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现。降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点；（1）长期牲。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。（2）全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。（3）外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。
2.战略成本管理的目标
首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。
其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。
3.战略成本管理的方法
3.1价值链分析法
美国哈佛商学院迈克尔波特（M.E.Porter）教授认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
（1）内部价值链分析。这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了價值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗戚本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
（2）纵向价值链分析。它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这些联系往往对企业活动的成本和效益产生影响，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本。提高这些相关企业的整体竞争优势。
（3）横向价值链分析。这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争战略，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用成本领先战略；而相对于成本较低的竞争对手。可运用差别化战略。
3.2优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析
从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的优势——劣势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、劣势，既可以是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、劣势——机会（W0）组合、优势——威胁（ST）组合和劣势——威胁（WT）组合。
3.3适时生产系统
在企业供应、生产、销售三个经营环节中，适时生产系统要求供销。“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本。防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。适时生产系统是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。
（1）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而适时生产系统是由需求拉动的。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。
（2）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。适时生产系统强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平，重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
（3）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需械料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。
（4）在适时生产系统中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。
当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。