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【摘 要】在集团化办学过程中，信息技术起到了至关重要的作用。一方面集团通过信息化手段重新构建教育教学模式，创建学院制、书院制、选课制、走班制等多项教育教学管理制度，构建多元的课程体系;另一方面，集团通过信息技术管理海量数据，并涵盖人力、财务、资产的全流程管理。
【关键词】北大附中;集团化办学;课程资源
【中图分类号】G434 【文献标识码】A
【论文编号】1671-7384（2021）05-013-03
自2017年9月9日北京大学附属中学教育集团总校成立以来，目前，北大附中教育集团总校共有11所集团成员校，涵盖小学、初中、高中、国际等多个学制，分布在北京市内外不同区域。北京大学附属中學响应教育优质均衡化发展政策，相继创建、承办了多所学校，积极推广素质教育改革实践，促进教育改革与教育公平的协同发展。北大附中继承了北京大学“思想自由、兼容并包”的精神，通过不断地创新探索、实践与总结，形成了以集团化管理为基础、课程及制度建设输出为核心、信息技术为支撑的集团化办学模式。
教育教学——将资源进行系统化融合
教育教学工作是学校的核心，在集团化办学的背景下，如何有效建设优质课程并与分校共享，仅是教学工作的第一步。对于集团各校而言，学校定位与学生出口也很重要，面对众多需求各异的学生，通过大量学生档案的建设与管理，分析与总结不同类型学生的发展路径，形成北大附中集团学生发展路径，并进一步为集团各校学生成长提供支持。
1.课程资源的标准化建设与共享
课程资源的标准化建设与共享，是集团化办学的基础。传统上，无论是通过总校将优秀教师派驻到分校，为分校提供指导和建议，抑或是将分校教师放入总校进行培训，这类方式不仅稳定性差，而且效率低。为了能够规模化、标准化地让分校教师快速上手本部优质课程，让分校学生真正能接收到原汁原味的北大附中课程，北大附中依托国家课程标准，通过集团总校的优秀师资与多年积累的课程建设经验，按照北大附中课程建设标准，将课程的基本信息、学习任务、学习资源、过评方案全面标准化，并通过信息技术，构建内容全面的线上标准课程库，与分校共建共享。
当课程首次进入课程库时，需要基于课程库标准结构，将课程信息录入系统，课程信息包含近30个字段，涵盖课程的名称、课时、学分、教材等。完成基本信息录入后，课程设计者接下来需要将完整而复杂的课程切分为单一的教学任务，如阅读一份材料，进行一次小测，观看一段视频，讨论一个问题等，每个任务都需要匹配完整的课程资源，这些教学任务通过信息化手段逐一存入课程库。除此之外，标准课程的建设还包括评价的设计，北大附中目前全面实行过程性评价与终结性评价相结合的模式，每门课程的评价项多达30～60项，其中，过程性评价的构建和记录，也作为课程标准化的一部分录入课程库。
标准化的课程有利于在集团内部实现快速复制，减少由于教师自身水平差异对授课效果的影响。但是，课程标准化是一个慢过程，需要长时间的教学实践总结和动态完善。在这个过程中，不仅需要通过信息化手段完成课程的动态更新，还应对课程实施的主体和课程参与效果进行实时监控。每位老师及时将自己在授课过程中发现的问题反馈给学科组及课程首席，进行集体讨论，并根据反馈意见及时完善课程库信息。在标准化课程库建设上，北大附中现已完成了国家课程8个领域、14个学科、3个项目的近150个模块的精品课程建设，通过校园平台对课程教学内容、教学模式及评价标准进行标准化管理，形成了不同学科课程的线上课程库、标准教学计划及评价体系。课程及配套资源的体系化、标准化输出，打破时间空间的限制，使得集团校成员间可快速共享优质教学资源，因地制宜地传承优质的北大附中教育。
2.学生成长档案的建立与管理
在集团化办学下，学生数量多、分布广，由于各分校地理位置、办学规模、政策要求、生源质量均有所不同，学校定位与学生出口也就不同。面对情况各异的学生，如果仅仅依靠教师经验，就无法保证学生成长的科学性和有效性。
为了能够给不同类型的学生提供个性化成长指导，北大附中集团各校通过信息系统为每名学生创建了成长档案。通过对学生成长过程的记录，整理出适合不同类型学生的成长路径，这不仅能对学生当前发展进行评估和指导，更能对学生未来提供发展路径建议。
每位学生的课表和成长轨迹都是独特的，课程的每一位教师都是学生成长的参与者，每一项学校的活动都为学生的成长助力。但如果没有信息技术的支持，学生的相关信息将散落在校园内不同课程的教师和不同活动的组织方手中，借助信息化系统，学校能够便捷地将这些信息进行融合，形成每位学生独特的成长档案。自学生入学起，学生的家长、任课教师、导师等相关人，不仅能够从中看到学生的成长轨迹，更可以根据学生的学业目标和成长报告发现问题，及时参与其中。
学生的成长档案能够多维度体现学生情况。教师能够看到每位学生的不同特征，并通过发展的视角去关注学生的方方面面，根据学生的独特性做到因材施教。家长也不再是学校教育的旁观者和任务的被动接受者，而是可以通过系统查看学生在学校的成长轨迹，了解学校的教育理念，实现家校同频。
行政管理—— 信息化手段统筹人力、财务、基础建设等工作
除了教育教学工作外，行政管理工作也是分校建设的另一个重点。在分校建设过程中，分校校长的责任重大，很多时候，分校校长往往是总校或其他分校的分管副校长，一旦负责学校的全面管理，就会面临巨大的压力。为了能够缓解这种压力，保质保量地达到集团要求的建校水平，北大附中集团借助信息化手段，将人力、财务、基础建设等行政管理工作进行了统筹规划，减轻了分校校长的工作压力;另一方面，通过信息化手段，还能与集团各分校共享知识，为其赋能，甚至帮助分校校长解决单一学校无法解决的问题。而就集团而言，与分校共享知识的过程中，也能不断获得新的反馈，进一步提升集团整体能力。 1.人才的流动与评价
人才的有效流动，是集团人力资源重要的管理手段。如果人才不能合理流动，学校发展很容易失去活力，对于教师个人而言，也容易产生职业倦怠。但由于集团人员数量多，培养周期长，岗位类型复杂，分校之间常规运营相对独立，学校管理者很难快速了解集团内所有教师的情况，这种信息的不对称，为人才的流动制造了较大的困难。为了解决这个问题，集团为每一位新入职的教师建立了人才档案，并通过选岗制度促进人才的流动。在每位教師的人才档案中，教师的每段工作经历、年度获得的绩效评价、是否为团队做出突出贡献，都将通过信息化手段计入教师电子档案中，以确保在人员流动状况下，迅速让团队管理者了解人才情况，减少团队磨合时间，同时还能够对全部教师的岗位胜任情况进行整体分析，确保人岗匹配，发挥教师的最大价值。这样既保证了人员在流动过程中档案的连续性，也确保了人员流动的科学性。
除了建立人才档案，北大附中集团内部实行选岗制度，所有基层教师和部分行政老师都要参与选岗。选岗制首先根据各分校生师比确定岗位数量。岗位数量确定之后各个年级负责人确定设置岗位及规范岗位要求。所有岗位信息均通过信息平台发布，并经历至少两轮以上的选岗，绝大多数教师能在两轮选岗后，找到自己合适的岗位。如果仍然没有合适的岗位，会协调集团内的空岗。如果仍不能匹配，该教师则会待岗或解聘。这不仅体现了人才的流动，更能体现对人才的评价。
2.业务驱动的财务框架设计
财务工作是标准化程度相对较高的工作，一般并不是学校管理的重点。目前借助信息化手段，北大附中集团各校不仅将预算、执行、报销等工作线上化，大幅度提升了工作效率，还能够通过对各分校财务情况的横向比较，分析生均投入的效益。但集团的财务部门始终在考虑，如何能够更好地支撑集团业务的发展。
首先，北大附中集团及各分校预算全部采用“学年制”，而非“财年制”。在每年8月1日，集团及各分校进行下一学年的财务预算工作，这种预算方式，保证了财务工作周期与学校工作周期相一致。其次，所有预算活动采用“项目制”进行，预算的执行过程中，不仅需要关注预算金额的执行情况，更需要关注预算产生的效益。通过对预算效益的评估，初步达到“业财融合”的效果，未来将通过信息化水平的进一步发展以及财务与业务的进一步结合，达到全面意义上的“业财融合”。
3.从依靠经验管理到依靠知识管理
筹备一所学校需要从前期定位、选址、设计，到后期的专业教室设计、招生，持续时间很长，学校很难有一系列的专业人才进行跟踪和落实，更多是依靠个人经验进行把控。个人经验具有隐秘性，处于一种看不见摸不着且仅存在于经历者头脑之中的状态，导致无法直接、广泛地被接收。
在这种情况下，北大附中教育集团通过构建知识分享协作平台，根据校园不同情况选择校园管理中的最佳实践方式，对产生的知识进行整理、加工，将存在于不同个体的隐性认知转化为可扩散并重复使用的显性知识。
以北大附中教育集团分校建设为例，目前集团已根据多个分校的建校经验，整理形成了一套完备的新建校筹备体系。该体系能够根据学校性质、占地面积、学校定位和资金预算，在短时间内出具一套涵盖学校总体设计、空间分区、专业设施配备的框架设计方案。不仅节约了前期调研、需求搜集的时间，还能够在短时间内找到最合适的供应商和最匹配的设计院，提高资金使用效率和学校的筹备效率。
总
【关键词】北大附中;集团化办学;课程资源
【中图分类号】G434 【文献标识码】A
【论文编号】1671-7384（2021）05-013-03
自2017年9月9日北京大学附属中学教育集团总校成立以来，目前，北大附中教育集团总校共有11所集团成员校，涵盖小学、初中、高中、国际等多个学制，分布在北京市内外不同区域。北京大学附属中學响应教育优质均衡化发展政策，相继创建、承办了多所学校，积极推广素质教育改革实践，促进教育改革与教育公平的协同发展。北大附中继承了北京大学“思想自由、兼容并包”的精神，通过不断地创新探索、实践与总结，形成了以集团化管理为基础、课程及制度建设输出为核心、信息技术为支撑的集团化办学模式。
教育教学——将资源进行系统化融合
教育教学工作是学校的核心，在集团化办学的背景下，如何有效建设优质课程并与分校共享，仅是教学工作的第一步。对于集团各校而言，学校定位与学生出口也很重要，面对众多需求各异的学生，通过大量学生档案的建设与管理，分析与总结不同类型学生的发展路径，形成北大附中集团学生发展路径，并进一步为集团各校学生成长提供支持。
1.课程资源的标准化建设与共享
课程资源的标准化建设与共享，是集团化办学的基础。传统上，无论是通过总校将优秀教师派驻到分校，为分校提供指导和建议，抑或是将分校教师放入总校进行培训，这类方式不仅稳定性差，而且效率低。为了能够规模化、标准化地让分校教师快速上手本部优质课程，让分校学生真正能接收到原汁原味的北大附中课程，北大附中依托国家课程标准，通过集团总校的优秀师资与多年积累的课程建设经验，按照北大附中课程建设标准，将课程的基本信息、学习任务、学习资源、过评方案全面标准化，并通过信息技术，构建内容全面的线上标准课程库，与分校共建共享。
当课程首次进入课程库时，需要基于课程库标准结构，将课程信息录入系统，课程信息包含近30个字段，涵盖课程的名称、课时、学分、教材等。完成基本信息录入后，课程设计者接下来需要将完整而复杂的课程切分为单一的教学任务，如阅读一份材料，进行一次小测，观看一段视频，讨论一个问题等，每个任务都需要匹配完整的课程资源，这些教学任务通过信息化手段逐一存入课程库。除此之外，标准课程的建设还包括评价的设计，北大附中目前全面实行过程性评价与终结性评价相结合的模式，每门课程的评价项多达30～60项，其中，过程性评价的构建和记录，也作为课程标准化的一部分录入课程库。
标准化的课程有利于在集团内部实现快速复制，减少由于教师自身水平差异对授课效果的影响。但是，课程标准化是一个慢过程，需要长时间的教学实践总结和动态完善。在这个过程中，不仅需要通过信息化手段完成课程的动态更新，还应对课程实施的主体和课程参与效果进行实时监控。每位老师及时将自己在授课过程中发现的问题反馈给学科组及课程首席，进行集体讨论，并根据反馈意见及时完善课程库信息。在标准化课程库建设上，北大附中现已完成了国家课程8个领域、14个学科、3个项目的近150个模块的精品课程建设，通过校园平台对课程教学内容、教学模式及评价标准进行标准化管理，形成了不同学科课程的线上课程库、标准教学计划及评价体系。课程及配套资源的体系化、标准化输出，打破时间空间的限制，使得集团校成员间可快速共享优质教学资源，因地制宜地传承优质的北大附中教育。
2.学生成长档案的建立与管理
在集团化办学下，学生数量多、分布广，由于各分校地理位置、办学规模、政策要求、生源质量均有所不同，学校定位与学生出口也就不同。面对情况各异的学生，如果仅仅依靠教师经验，就无法保证学生成长的科学性和有效性。
为了能够给不同类型的学生提供个性化成长指导，北大附中集团各校通过信息系统为每名学生创建了成长档案。通过对学生成长过程的记录，整理出适合不同类型学生的成长路径，这不仅能对学生当前发展进行评估和指导，更能对学生未来提供发展路径建议。
每位学生的课表和成长轨迹都是独特的，课程的每一位教师都是学生成长的参与者，每一项学校的活动都为学生的成长助力。但如果没有信息技术的支持，学生的相关信息将散落在校园内不同课程的教师和不同活动的组织方手中，借助信息化系统，学校能够便捷地将这些信息进行融合，形成每位学生独特的成长档案。自学生入学起，学生的家长、任课教师、导师等相关人，不仅能够从中看到学生的成长轨迹，更可以根据学生的学业目标和成长报告发现问题，及时参与其中。
学生的成长档案能够多维度体现学生情况。教师能够看到每位学生的不同特征，并通过发展的视角去关注学生的方方面面，根据学生的独特性做到因材施教。家长也不再是学校教育的旁观者和任务的被动接受者，而是可以通过系统查看学生在学校的成长轨迹，了解学校的教育理念，实现家校同频。
行政管理—— 信息化手段统筹人力、财务、基础建设等工作
除了教育教学工作外，行政管理工作也是分校建设的另一个重点。在分校建设过程中，分校校长的责任重大，很多时候，分校校长往往是总校或其他分校的分管副校长，一旦负责学校的全面管理，就会面临巨大的压力。为了能够缓解这种压力，保质保量地达到集团要求的建校水平，北大附中集团借助信息化手段，将人力、财务、基础建设等行政管理工作进行了统筹规划，减轻了分校校长的工作压力;另一方面，通过信息化手段，还能与集团各分校共享知识，为其赋能，甚至帮助分校校长解决单一学校无法解决的问题。而就集团而言，与分校共享知识的过程中，也能不断获得新的反馈，进一步提升集团整体能力。 1.人才的流动与评价
人才的有效流动，是集团人力资源重要的管理手段。如果人才不能合理流动，学校发展很容易失去活力，对于教师个人而言，也容易产生职业倦怠。但由于集团人员数量多，培养周期长，岗位类型复杂，分校之间常规运营相对独立，学校管理者很难快速了解集团内所有教师的情况，这种信息的不对称，为人才的流动制造了较大的困难。为了解决这个问题，集团为每一位新入职的教师建立了人才档案，并通过选岗制度促进人才的流动。在每位教師的人才档案中，教师的每段工作经历、年度获得的绩效评价、是否为团队做出突出贡献，都将通过信息化手段计入教师电子档案中，以确保在人员流动状况下，迅速让团队管理者了解人才情况，减少团队磨合时间，同时还能够对全部教师的岗位胜任情况进行整体分析，确保人岗匹配，发挥教师的最大价值。这样既保证了人员在流动过程中档案的连续性，也确保了人员流动的科学性。
除了建立人才档案，北大附中集团内部实行选岗制度，所有基层教师和部分行政老师都要参与选岗。选岗制首先根据各分校生师比确定岗位数量。岗位数量确定之后各个年级负责人确定设置岗位及规范岗位要求。所有岗位信息均通过信息平台发布，并经历至少两轮以上的选岗，绝大多数教师能在两轮选岗后，找到自己合适的岗位。如果仍然没有合适的岗位，会协调集团内的空岗。如果仍不能匹配，该教师则会待岗或解聘。这不仅体现了人才的流动，更能体现对人才的评价。
2.业务驱动的财务框架设计
财务工作是标准化程度相对较高的工作，一般并不是学校管理的重点。目前借助信息化手段，北大附中集团各校不仅将预算、执行、报销等工作线上化，大幅度提升了工作效率，还能够通过对各分校财务情况的横向比较，分析生均投入的效益。但集团的财务部门始终在考虑，如何能够更好地支撑集团业务的发展。
首先，北大附中集团及各分校预算全部采用“学年制”，而非“财年制”。在每年8月1日，集团及各分校进行下一学年的财务预算工作，这种预算方式，保证了财务工作周期与学校工作周期相一致。其次，所有预算活动采用“项目制”进行，预算的执行过程中，不仅需要关注预算金额的执行情况，更需要关注预算产生的效益。通过对预算效益的评估，初步达到“业财融合”的效果，未来将通过信息化水平的进一步发展以及财务与业务的进一步结合，达到全面意义上的“业财融合”。
3.从依靠经验管理到依靠知识管理
筹备一所学校需要从前期定位、选址、设计，到后期的专业教室设计、招生，持续时间很长，学校很难有一系列的专业人才进行跟踪和落实，更多是依靠个人经验进行把控。个人经验具有隐秘性，处于一种看不见摸不着且仅存在于经历者头脑之中的状态，导致无法直接、广泛地被接收。
在这种情况下，北大附中教育集团通过构建知识分享协作平台，根据校园不同情况选择校园管理中的最佳实践方式，对产生的知识进行整理、加工，将存在于不同个体的隐性认知转化为可扩散并重复使用的显性知识。
以北大附中教育集团分校建设为例，目前集团已根据多个分校的建校经验，整理形成了一套完备的新建校筹备体系。该体系能够根据学校性质、占地面积、学校定位和资金预算，在短时间内出具一套涵盖学校总体设计、空间分区、专业设施配备的框架设计方案。不仅节约了前期调研、需求搜集的时间，还能够在短时间内找到最合适的供应商和最匹配的设计院，提高资金使用效率和学校的筹备效率。
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