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首钢企业研究所所长 王育琨
为什么在日本经济高速增长的30年中，涌现了一大批世界级企业家，而中国经济高速增长的20多年中，却鲜有举世瞩目的企业家出现?问题的答案可能在企业家过度明星化之中。当企业的创始人和CEo们纷纷挤进明星圈，对远离他们企业的时新话题不断发表着高论，他们也就渐渐疏远了他们的专业和企业事务。
企业家明星秀，与中国流行的商业思维有着密切联系。这种商业思维认为，投入多大的广告，占领多大的渠道，做多大的企业。这种现象在电子、房地产等行业尤其明显。房地产大腕不仅普通老百姓耳熟能详，而且还时常成为其他产品的品牌代言人。个人的知名度，带来公司的知名度．进一步带来滚滚利润。这样一种恒等式，已经为其他行业的企业家所垂涎。于是，有不少企业家请专业公司包装个人，或者找一群写手冠上自己的名字，到处发布商业思维。一如吸毒爽快一时遗恨终生，这种企业家明星化的浮躁，舍本求末，空落一时欢喜，终难成就大业。
在做企业这个行当，专注是一个很强大的力量。企业家只有专注才能造就出高性价比的产品和服务，其他都是从属性的。山姆、沃尔顿、比尔、盖茨、盛田昭夫等世界级企业家，除了自己的企业和自己的产品，他们很少涉足不相关的领域．更不会去代言他人的品牌。
企业家要超越三种不健康的二分法
哈佛大学教授、长江商学院人文委员会主席 杜维明
今天，企业家的人文视野，应该超越三种不太健康的“二分法”。第一种是把西方和西方之外分开，即“西方市场经济、民主政治、市民社会和西方所代表的价值”是人类发展不可或缺的主要资源，而西方之外，必须向西方学习。其实，全球化逐渐把“西方之外”也融入了西方，文化的多样性已经让“西方”和“西方之外”这个思维过时了。
第二种，认为现代和传统是分开的，现代化的过程中传统在消逝。但在21世纪，很多经济论坛都指出“传统和现代的复杂关系”。没有法国的革命传统就没有今天的法国：没有德国的民主主义的传统就没有今天的德国：没有关国市民社会的传统就没有今天的美国。传统不仅是和现代化有冲突矛盾的意识形态，传统同时也常常是塑造现代性不可或缺的资源。全世界都了解到现代化中的“传统价值”。传统在现代化过程中，除了消极的因素以外，也是积极因素。
再有一种，就是把“全球化”和“地方化”分开。现代化可能是多元化的过程，可是“全球化”和“地方化”中间有复杂的互动，越全球越地方，越全球越区域。其实，全球化和区域化、国家化和地方化，都是同时并进。
“企业伯尔依赖症”休矣
皇明太阳能集团董事长 黄 鸣
企业中总有人抱怨“为什么遇不到伯乐”、“为什么总是时运不济”，天天等伯乐上门发现。在旧时代也许等伯乐是一种无奈，但在进入21世纪市场竞争日趋充分的今天，这种梦想有一天等待伯乐发现的观念，是从根本上违背人才成长和供应规律的，对于现代社会来说，没有一个人生下来就是那个行当、那种门类的人才，像古时伯乐相马那样等着别人去发现，任何人在进入一个行业之前，对于这个行业来说，顶多是个人才毛坯，要经过培训、实践历练，同时经过自觉自发地自我学习和开发才能逐渐成才。
对于企业来讲，多数情况下，不用伯乐相马的方法去相“人才”，而是在公开、公平、公正原则下，在受过一定程度社会教育人才胚子中，用竞争和激励机制，为企业自产自用大批量人才。
如果在一个人才培训竞争、选拔机制比较完善的条件下，一个自认为不被发现不被重用的“人才”，的确要考虑自己到底是不是一个真正的人才。即使是在机制不健全的企业或单位，作为个人的力量也暂时无法改变团体或社会总体状况，所以个人应摆脱对“伯乐”的依赖心理，苦心地积累，用心学习，一定相信天生我才必有用。但现代社会不要等别人来挖掘你，挖不着的几率比较大，等待只能使自己失去争取的机会。
国际化并不一定会提升企业品质
媒体财经评论员 唐学鹏
国际化一直被管理学或者经济学赋予了一种假想的价值，即国际化将有助于公司内在品质的提升，促使公司的价值增长。这是必然的吗？
我们用一个财务学经常用到的指标——托宾Q来考察企业价值的演化。托宾Q是一个比值，是公司的市场价值除以企业的重置成本。当托宾Q很高时(远远高于1)，意味着企业的市场价值高于其资本的重置成本，因而相对于企业的市场价值，新的厂房和设备比较便宜。这样企业就可以发行权益(例如股票和债券)，因为企业只需发行少量权益即可购买大量投资品。如果托宾Q很低(例如小于1)，则不会有发行权益的冲动，因为这不值得。
当托宾Q被财务学借用去，则变成了企业品质的一种判断。企业的市场价值状态是一个流动的灵性的活物．而企业的重置成本则是一个死板的企业资产复原Ｑ托宾。越高就意味着企业的品质越好，同样也预示着外在投资者对该企业的评价越高。
数据显示，企业国际化之后Q托宾。值总是毫不停顿地向下降。而中国地区的数据显示，国际化的公司的相对托宾Q值反而更低。这是一个让主流思想为难的反例。
一个推论合乎逻辑地产生了：国际化并不一定会提升企业的品质。企业的品质往往更多地取决于本国资本市场的规范，金融管制的放松，法律的简单有效和执行有力。通过把公司“送入”国际资本市场或者国际并购市场，意在获得“持久的推动力和改革力”是一种智力上的取巧和一厢情愿。
小心创新本身已被创新
博思艾伦公司纽约办事年副总裁 Barry Jaruzelski Dehoff
思艾伦对全球1000家研发预算最多的企业进行了一项最新的研究。这项研究揭示了创新投入的价值以及成功战略的基本构成元素。研究发现，对于企业创新投资回报而言，非货币因素可能更为重要。
更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟，同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。
可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章。这些因素大大增加了一部分快速有效的创新引擎在竞争当中的价值，因为创新的本身已被创新了。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格规定的。
治理公司与其学盖茨不如学卢作孚
《第日经济新闻》评论版主编 叶 檀
不少人号召中国的企业家学习比尔·盖茨的慈善精神。我认为，既然我们的企业家生活在与比尔·盖茨制度背景与文化资源截然不同的现实土壤中， 还不如求诸本土资源来得更为切合实际。学习比尔·盖茨的慈善义举，大道理上来说很对，不过诉诸于企业家创新精神与慈善制度未尽完备的当下，却是给企业家描绘了一个不现实的童话。比远在大西洋彼岸的这位慈善大王更现实的选择，应该是民生轮船公司的创始人卢作孚。他视员工如子民，他在官场之间的不偏不倚，尤其具有现实意义。
民生公司曾是我国最大的轮船公司，从市场的意义上说，创始者卢作孚是我国的首任船王。卢作孚所面临的情况与今天的企业家有相似之处，员工素质不高，自由散漫小农习气严重，股东孜孜于分红，讲求落袋为安。而在民生公司壮大之后，以孔祥熙为代表的官僚资本虎视眈眈，欲纳入囊中而后快。
民生公司的办法是将员工纳入集体之中，创立极具家庭氛围的企业文化。同时，卢作孚善于改良本土的优秀文化资源为我所用。为对付官僚资本与金融资本的侵蚀，卢作孚以其坚定的意志捍卫公司管理层的权威，实行的是公司总部高度集权的人财物垂直领导。让股东不再孜孜以分钱，限制大股东的议事权，今天看来也许未必符合现代企业理念，但在艰难创业的年代却成为员工敬业与公司凝聚力的基石。
职业经理人并非先天缺乏企业家精神
惠普全球副总裁兼中国区总裁 孙振耀
职业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神．价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。有了基本价值观认同，只是有了让职业经理人具有企业家精神的定性基础。在这个基础上，企业还需要为经理人提供完善的管理行为空间，包括量化业绩指标、规章制度以及管理实践。
近些年来，很多国内企业通过借鉴国际一流企业的经验，在制定全员量化考核指标、建立现代企业管理规章制度等方面，已经有了长足进步。但由于在管理实践上缺乏足够重视和积累，导致职业经理人的管理行为空间缺失，展现企业家精神也就成了空中楼阁。相比业绩指标和规章制度，管理实践更能够体现企业的价值观。不同价值观的企业，一定有着不同的管理实践。企业的管理实践越完善，企业价值观的体现也就越充分。如果说价值观是看不见摸不着的理性思维，那么，管理实践就是有案可稽的行为规范。
在价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束下，职业经理人清楚地知道什么是方向、什么是目标、什么是边界。为了实现自身和企业共同的价值观，为了完成充满挑战的数字指标，同时又要遵循规章制度和管理实践，职业经理人只有最大限度地创新、冒险、负责——也就是最大程度地发挥企业家精神——才能够获得企业认同。
企业面临新的内外关系
财经记者 龚伟同
企业的内外部关系正在发生不可逆转的变化。以往，这些关系基本上是单向甚至“单纯”的：企业从股东获得资金，从供应商采购原材料，雇佣员工生产出产品，在与对手的赤裸裸竞争中将产品卖给客户。但现在，这些关系变成了双向的多头回路关系。
随着关注短期收益的“急功近利”的股东越来越多，企业与股东之间保持建设性关系的难度越来越大。股东希望企业业绩年年增长。但面对市场的不确定性和复杂性，企业很难时时拿到利润。企业与其供应商之间的关系已从简单的供需关系变成相互施加积极影响，这显然更是一种休戚与共的关系。企业与客户也不再只是简单的买卖关系。客户已成为企业发展的重要参与者。企业与竞争者之间赤裸裸的竞争正在逐渐被竞合所取代。企业与员工．除了自上而下的威权型管理，一些管理学者开始提倡实行软式管理，原因在于今天的企业比任何时候都更需要有创造力的员工，而不是只会被动接受管理的员工。
企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中，再强大的企业也无法超越并凌驾于这个大系统之上。因此，企业需要重新构建一种建设性的内外部关系。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸。
[编辑 王 欢]
为什么在日本经济高速增长的30年中，涌现了一大批世界级企业家，而中国经济高速增长的20多年中，却鲜有举世瞩目的企业家出现?问题的答案可能在企业家过度明星化之中。当企业的创始人和CEo们纷纷挤进明星圈，对远离他们企业的时新话题不断发表着高论，他们也就渐渐疏远了他们的专业和企业事务。
企业家明星秀，与中国流行的商业思维有着密切联系。这种商业思维认为，投入多大的广告，占领多大的渠道，做多大的企业。这种现象在电子、房地产等行业尤其明显。房地产大腕不仅普通老百姓耳熟能详，而且还时常成为其他产品的品牌代言人。个人的知名度，带来公司的知名度．进一步带来滚滚利润。这样一种恒等式，已经为其他行业的企业家所垂涎。于是，有不少企业家请专业公司包装个人，或者找一群写手冠上自己的名字，到处发布商业思维。一如吸毒爽快一时遗恨终生，这种企业家明星化的浮躁，舍本求末，空落一时欢喜，终难成就大业。
在做企业这个行当，专注是一个很强大的力量。企业家只有专注才能造就出高性价比的产品和服务，其他都是从属性的。山姆、沃尔顿、比尔、盖茨、盛田昭夫等世界级企业家，除了自己的企业和自己的产品，他们很少涉足不相关的领域．更不会去代言他人的品牌。
企业家要超越三种不健康的二分法
哈佛大学教授、长江商学院人文委员会主席 杜维明
今天，企业家的人文视野，应该超越三种不太健康的“二分法”。第一种是把西方和西方之外分开，即“西方市场经济、民主政治、市民社会和西方所代表的价值”是人类发展不可或缺的主要资源，而西方之外，必须向西方学习。其实，全球化逐渐把“西方之外”也融入了西方，文化的多样性已经让“西方”和“西方之外”这个思维过时了。
第二种，认为现代和传统是分开的，现代化的过程中传统在消逝。但在21世纪，很多经济论坛都指出“传统和现代的复杂关系”。没有法国的革命传统就没有今天的法国：没有德国的民主主义的传统就没有今天的德国：没有关国市民社会的传统就没有今天的美国。传统不仅是和现代化有冲突矛盾的意识形态，传统同时也常常是塑造现代性不可或缺的资源。全世界都了解到现代化中的“传统价值”。传统在现代化过程中，除了消极的因素以外，也是积极因素。
再有一种，就是把“全球化”和“地方化”分开。现代化可能是多元化的过程，可是“全球化”和“地方化”中间有复杂的互动，越全球越地方，越全球越区域。其实，全球化和区域化、国家化和地方化，都是同时并进。
“企业伯尔依赖症”休矣
皇明太阳能集团董事长 黄 鸣
企业中总有人抱怨“为什么遇不到伯乐”、“为什么总是时运不济”，天天等伯乐上门发现。在旧时代也许等伯乐是一种无奈，但在进入21世纪市场竞争日趋充分的今天，这种梦想有一天等待伯乐发现的观念，是从根本上违背人才成长和供应规律的，对于现代社会来说，没有一个人生下来就是那个行当、那种门类的人才，像古时伯乐相马那样等着别人去发现，任何人在进入一个行业之前，对于这个行业来说，顶多是个人才毛坯，要经过培训、实践历练，同时经过自觉自发地自我学习和开发才能逐渐成才。
对于企业来讲，多数情况下，不用伯乐相马的方法去相“人才”，而是在公开、公平、公正原则下，在受过一定程度社会教育人才胚子中，用竞争和激励机制，为企业自产自用大批量人才。
如果在一个人才培训竞争、选拔机制比较完善的条件下，一个自认为不被发现不被重用的“人才”，的确要考虑自己到底是不是一个真正的人才。即使是在机制不健全的企业或单位，作为个人的力量也暂时无法改变团体或社会总体状况，所以个人应摆脱对“伯乐”的依赖心理，苦心地积累，用心学习，一定相信天生我才必有用。但现代社会不要等别人来挖掘你，挖不着的几率比较大，等待只能使自己失去争取的机会。
国际化并不一定会提升企业品质
媒体财经评论员 唐学鹏
国际化一直被管理学或者经济学赋予了一种假想的价值，即国际化将有助于公司内在品质的提升，促使公司的价值增长。这是必然的吗？
我们用一个财务学经常用到的指标——托宾Q来考察企业价值的演化。托宾Q是一个比值，是公司的市场价值除以企业的重置成本。当托宾Q很高时(远远高于1)，意味着企业的市场价值高于其资本的重置成本，因而相对于企业的市场价值，新的厂房和设备比较便宜。这样企业就可以发行权益(例如股票和债券)，因为企业只需发行少量权益即可购买大量投资品。如果托宾Q很低(例如小于1)，则不会有发行权益的冲动，因为这不值得。
当托宾Q被财务学借用去，则变成了企业品质的一种判断。企业的市场价值状态是一个流动的灵性的活物．而企业的重置成本则是一个死板的企业资产复原Ｑ托宾。越高就意味着企业的品质越好，同样也预示着外在投资者对该企业的评价越高。
数据显示，企业国际化之后Q托宾。值总是毫不停顿地向下降。而中国地区的数据显示，国际化的公司的相对托宾Q值反而更低。这是一个让主流思想为难的反例。
一个推论合乎逻辑地产生了：国际化并不一定会提升企业的品质。企业的品质往往更多地取决于本国资本市场的规范，金融管制的放松，法律的简单有效和执行有力。通过把公司“送入”国际资本市场或者国际并购市场，意在获得“持久的推动力和改革力”是一种智力上的取巧和一厢情愿。
小心创新本身已被创新
博思艾伦公司纽约办事年副总裁 Barry Jaruzelski Dehoff
思艾伦对全球1000家研发预算最多的企业进行了一项最新的研究。这项研究揭示了创新投入的价值以及成功战略的基本构成元素。研究发现，对于企业创新投资回报而言，非货币因素可能更为重要。
更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟，同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。
可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章。这些因素大大增加了一部分快速有效的创新引擎在竞争当中的价值，因为创新的本身已被创新了。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格规定的。
治理公司与其学盖茨不如学卢作孚
《第日经济新闻》评论版主编 叶 檀
不少人号召中国的企业家学习比尔·盖茨的慈善精神。我认为，既然我们的企业家生活在与比尔·盖茨制度背景与文化资源截然不同的现实土壤中， 还不如求诸本土资源来得更为切合实际。学习比尔·盖茨的慈善义举，大道理上来说很对，不过诉诸于企业家创新精神与慈善制度未尽完备的当下，却是给企业家描绘了一个不现实的童话。比远在大西洋彼岸的这位慈善大王更现实的选择，应该是民生轮船公司的创始人卢作孚。他视员工如子民，他在官场之间的不偏不倚，尤其具有现实意义。
民生公司曾是我国最大的轮船公司，从市场的意义上说，创始者卢作孚是我国的首任船王。卢作孚所面临的情况与今天的企业家有相似之处，员工素质不高，自由散漫小农习气严重，股东孜孜于分红，讲求落袋为安。而在民生公司壮大之后，以孔祥熙为代表的官僚资本虎视眈眈，欲纳入囊中而后快。
民生公司的办法是将员工纳入集体之中，创立极具家庭氛围的企业文化。同时，卢作孚善于改良本土的优秀文化资源为我所用。为对付官僚资本与金融资本的侵蚀，卢作孚以其坚定的意志捍卫公司管理层的权威，实行的是公司总部高度集权的人财物垂直领导。让股东不再孜孜以分钱，限制大股东的议事权，今天看来也许未必符合现代企业理念，但在艰难创业的年代却成为员工敬业与公司凝聚力的基石。
职业经理人并非先天缺乏企业家精神
惠普全球副总裁兼中国区总裁 孙振耀
职业经理人并不是“先天性企业家精神缺乏症”患者。发挥职业经理人的企业家精神．价值观认同是基础。对于希望引进职业经理人的国内高科技企业来说，无论怎么评价价值观认同的重要性都不过分。有了基本价值观认同，只是有了让职业经理人具有企业家精神的定性基础。在这个基础上，企业还需要为经理人提供完善的管理行为空间，包括量化业绩指标、规章制度以及管理实践。
近些年来，很多国内企业通过借鉴国际一流企业的经验，在制定全员量化考核指标、建立现代企业管理规章制度等方面，已经有了长足进步。但由于在管理实践上缺乏足够重视和积累，导致职业经理人的管理行为空间缺失，展现企业家精神也就成了空中楼阁。相比业绩指标和规章制度，管理实践更能够体现企业的价值观。不同价值观的企业，一定有着不同的管理实践。企业的管理实践越完善，企业价值观的体现也就越充分。如果说价值观是看不见摸不着的理性思维，那么，管理实践就是有案可稽的行为规范。
在价值观、数字指标、规章制度和管理实践的共同约束下，职业经理人清楚地知道什么是方向、什么是目标、什么是边界。为了实现自身和企业共同的价值观，为了完成充满挑战的数字指标，同时又要遵循规章制度和管理实践，职业经理人只有最大限度地创新、冒险、负责——也就是最大程度地发挥企业家精神——才能够获得企业认同。
企业面临新的内外关系
财经记者 龚伟同
企业的内外部关系正在发生不可逆转的变化。以往，这些关系基本上是单向甚至“单纯”的：企业从股东获得资金，从供应商采购原材料，雇佣员工生产出产品，在与对手的赤裸裸竞争中将产品卖给客户。但现在，这些关系变成了双向的多头回路关系。
随着关注短期收益的“急功近利”的股东越来越多，企业与股东之间保持建设性关系的难度越来越大。股东希望企业业绩年年增长。但面对市场的不确定性和复杂性，企业很难时时拿到利润。企业与其供应商之间的关系已从简单的供需关系变成相互施加积极影响，这显然更是一种休戚与共的关系。企业与客户也不再只是简单的买卖关系。客户已成为企业发展的重要参与者。企业与竞争者之间赤裸裸的竞争正在逐渐被竞合所取代。企业与员工．除了自上而下的威权型管理，一些管理学者开始提倡实行软式管理，原因在于今天的企业比任何时候都更需要有创造力的员工，而不是只会被动接受管理的员工。
企业处在一个连动性越来越强的社会大系统之中，再强大的企业也无法超越并凌驾于这个大系统之上。因此，企业需要重新构建一种建设性的内外部关系。明智的企业会在追求自身利益之时考虑到其利益相关者的利益，并在必要时做出适当的利益让渡，以实现各方利益的动态均衡，从而抵达企业利益最大化的理想彼岸。
[编辑 王 欢]