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康熙大帝都对选择接班人的问题头疼不已，企业CEO的更迭也一样。事关重大，没有捷径可走，必须尽早规划，精心培养，这样基业传承方能永固。
CEO继任计划又称接班人计划，是通过建立系统化、规范化的流程来识别、评估、培养和发展组织内外有潜力的人才，确定核心领导岗位的连续性，保证企业核心能力和战略方向的稳定。
CEO继任模型
企业千差万别，人才需求也各不相同，但是，成功毕竟有规律可循，结合中外企业CEO继任计划成功的案例和企业未来的发展需要，我们可以勾勒出CEO胜任力模型，见下表：
企业必须结合现有的资源和未来的发展战略，将重点锁定在“高潜力”接班人身上，而不一定是选择目前的“高绩效”或“完美”类型的接班人。
1．界定CEO的工作内容和必须技能
CEO作为企业的掌舵人，工作内容繁杂，但是一个高效的CEO必须能分清工作的重点。作为高层领导，技术技能相对要求不高，最重要的是人际、概念技能。从国际上通行的职能来看，通常包括以下几个方面：制定企业战略和远景，营造企业文化，高层团队建设，分配资源等。
2．建立适合自己企业的CEO继任模型
CEO胜任力模型对于一个优秀的、持续成功的CEO接班人来讲是不可或缺的。
同时，胜任力模型也不是一成不变的，它需要不断地修正。由于企业所处的行业位置、企业发展战略、管理团队的素质状况、企业文化等的不同，导致不同企业、甚至同一企业在不同的发展阶段，对接班人某些胜任力的需要和需求强弱程度会有所不同，需要量体裁衣。
3．锁定“高潜力”接班人
现代企业处于快速变化的竞争环境之中，不确定因素越来越多，企业在选择接班人这个问题上，必须结合现有的资源和未来发展战略，将重点锁定在“高潜力”接班人身上。
在挑选接班人期间，如发现接班人在某些方面胜任力有差距，不能不经思考地一票否决，要关注接班人是否有“高潜力值”，权衡接班人是否对企业未来的发展起到战略性支持作用；对于接班人胜任力欠缺的方面，企业可以尽早为接班人作好发展规划，通过精心设计的辅导和培养计划来强化。
CEO继任计划实施的几个常见误区
1．继任计划不可消极等待。也无需遮掩
企业高层必须意识到继任计划的重要性，应确保有一个强制推行CEO继任计划实施的机制，确保在一定程度上公开，并确保有一个完善、公平的评价体系。
2．继任计划由谁来推动和操作?
继任计划实施比较全面和完善的做法是由董事会、现任CEO构成领导主体来决策，并在关键时刻承担对重点接班人的培养、辅导工作；企业人力资源部门或董事会下设的专业委员会作为具体执行机构，来具体操作继任计划，如确定继任人选、组织考察评估，以及安排部分培训、发展等工作；从增强互补性角度出发，可以在某些情况下适当引入猎头公司来扩大候选人范围，协助企业推动CEO继任计划的实施。
3．“嫡系部队”和“空降兵”。哪一种最好?
“嫡系部队”和“空降兵”并不是绝对的。当企业内部无人担当大任时，尤其是当企业发展处于危急中而且面临转型时，外部的“空降兵”不失为一个好的选择。综合来看，内部培养接班人仍然是主流，风险性也相对较小。
4．是否要“克隆”已然成功的CEO?
过去的成功并不能代表明天的成功，可能还是明天失败的动因。尽管现任CEO总是有冲动去“克隆”自己，但企业在不同的时期需要不同类型的领导人。
在某些时候，企业可能需要一个发挥强化器和稳定器作用的领导人；而在有些情况下，企业可能更需要一个具有远见、敢于变革的领导人。因此，在选择接班人的问题上，董事会应该发挥核心作用，紧密围绕企业发展战略和现实面临的问题，综合权衡企业究竟需要什么类型的接班人。目
[编辑王孟龙]
CEO继任计划又称接班人计划，是通过建立系统化、规范化的流程来识别、评估、培养和发展组织内外有潜力的人才，确定核心领导岗位的连续性，保证企业核心能力和战略方向的稳定。
CEO继任模型
企业千差万别，人才需求也各不相同，但是，成功毕竟有规律可循，结合中外企业CEO继任计划成功的案例和企业未来的发展需要，我们可以勾勒出CEO胜任力模型，见下表：
企业必须结合现有的资源和未来的发展战略，将重点锁定在“高潜力”接班人身上，而不一定是选择目前的“高绩效”或“完美”类型的接班人。
1．界定CEO的工作内容和必须技能
CEO作为企业的掌舵人，工作内容繁杂，但是一个高效的CEO必须能分清工作的重点。作为高层领导，技术技能相对要求不高，最重要的是人际、概念技能。从国际上通行的职能来看，通常包括以下几个方面：制定企业战略和远景，营造企业文化，高层团队建设，分配资源等。
2．建立适合自己企业的CEO继任模型
CEO胜任力模型对于一个优秀的、持续成功的CEO接班人来讲是不可或缺的。
同时，胜任力模型也不是一成不变的，它需要不断地修正。由于企业所处的行业位置、企业发展战略、管理团队的素质状况、企业文化等的不同，导致不同企业、甚至同一企业在不同的发展阶段，对接班人某些胜任力的需要和需求强弱程度会有所不同，需要量体裁衣。
3．锁定“高潜力”接班人
现代企业处于快速变化的竞争环境之中，不确定因素越来越多，企业在选择接班人这个问题上，必须结合现有的资源和未来发展战略，将重点锁定在“高潜力”接班人身上。
在挑选接班人期间，如发现接班人在某些方面胜任力有差距，不能不经思考地一票否决，要关注接班人是否有“高潜力值”，权衡接班人是否对企业未来的发展起到战略性支持作用；对于接班人胜任力欠缺的方面，企业可以尽早为接班人作好发展规划，通过精心设计的辅导和培养计划来强化。
CEO继任计划实施的几个常见误区
1．继任计划不可消极等待。也无需遮掩
企业高层必须意识到继任计划的重要性，应确保有一个强制推行CEO继任计划实施的机制，确保在一定程度上公开，并确保有一个完善、公平的评价体系。
2．继任计划由谁来推动和操作?
继任计划实施比较全面和完善的做法是由董事会、现任CEO构成领导主体来决策，并在关键时刻承担对重点接班人的培养、辅导工作；企业人力资源部门或董事会下设的专业委员会作为具体执行机构，来具体操作继任计划，如确定继任人选、组织考察评估，以及安排部分培训、发展等工作；从增强互补性角度出发，可以在某些情况下适当引入猎头公司来扩大候选人范围，协助企业推动CEO继任计划的实施。
3．“嫡系部队”和“空降兵”。哪一种最好?
“嫡系部队”和“空降兵”并不是绝对的。当企业内部无人担当大任时，尤其是当企业发展处于危急中而且面临转型时，外部的“空降兵”不失为一个好的选择。综合来看，内部培养接班人仍然是主流，风险性也相对较小。
4．是否要“克隆”已然成功的CEO?
过去的成功并不能代表明天的成功，可能还是明天失败的动因。尽管现任CEO总是有冲动去“克隆”自己，但企业在不同的时期需要不同类型的领导人。
在某些时候，企业可能需要一个发挥强化器和稳定器作用的领导人；而在有些情况下，企业可能更需要一个具有远见、敢于变革的领导人。因此，在选择接班人的问题上，董事会应该发挥核心作用，紧密围绕企业发展战略和现实面临的问题，综合权衡企业究竟需要什么类型的接班人。目
[编辑王孟龙]