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●组织变革需要解决很多问题，但利益分配和思想观念这两个问题是最关键的，是检验变革能否成功的要素。
●在诊断分析、方案设计中，企业需要系统思考，兼顾各方利益；而在具体实施中，企业要考虑定点突破。
●变革推行者既要解决当前的问题，又要系统规划未来的组织体系，还得争取高层和员工的全面支持与理解。
组织变革是企业的一项系统性工程，没有系统思考与定点突破，不可能一抬脚就把球射进门。
变革两重天
说起组织变革，我们首先到伟德公司去看看。
这是境外资本收购内地国有企业后组建的一家合资公司，外资处于控股地位。但多年以来，公司的董事会都没有按照规范的法人治理结构去监督公司的经营管理。到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，才发现了一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，经营管理各环节更是漏洞百出。
董事会下决心要实施一系列强有力的组织变革，改善公司现状，具体的处理办法包括：抓紧采购环节的监督控制；狠抓经济犯罪案件的调查，将犯罪高层绳之以法；全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老员工和下岗分流问题；全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；准备立即启动薪酬与考核大改革。
这次变革的主要工作集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半。岂料，轰轰烈烈的变革，带来的却是意想不到的结果：公司内外人心惶惶，历史的现实的问题、显性的隐性的矛盾、企业的社会的冲突一下子交织在一块，导致罢工、示威、游行抗议等大规模恶性事件相继暴发，各种矛盾空前尖锐，董事会威信大打折扣，公司陷入瘫痪状态。
伟德公司的组织变革，从法律上看基本上是对的，从管理上看错了大半，从国情上看则大错特错。它违背了管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划。
我们再到与伟德同行业的贝特公司去瞧瞧。
这是某国有大集团控股的下属公司，由于外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不力等内部管理问题突现，集团决定加强对子公司管理的监督控制，实施了一场系统的组织变革，对贝特公司进行了组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
贝特公司先进行管理诊断，完成公司战略梳理，再进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼了公司的文化纲领和员工手册。在具体实施阶段，首先，贝特全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式进行宣传讲解和培训，让员工参与沟通讨论，营造变革氛围；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗，实施新的人力资源方案。整个时间跨度约两年半。
贝特的员工都心态平和地理解与接受了公司的一系列改革，工作效率大大提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
贝特的组织变革之所以取得成功，优先在制度设计上充分考虑各方利益是关键。它的变革工作有规划有细则，核心内容、配套工作和风险防范都有良好的安排，良好的宣贯和培训工作转变了员工思想，“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的实施步骤也比较符合渐进式组织变革的规律。
伟德两大错
看罢两个案例，你是不是会发出这样的疑问：为什么同行业的两家公司，组织变革的效果相差如此之大呢？让我们一起来探究个中缘由。
首先，组织变革需要解决很多问题，但利益分配和思想观念这两个基本问题是最关键的，是检验变革能否成功的要素。利益分配机制是必备的前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可。
按照变革的基本步骤来比较两家公司，在利益分配和思想观念这两个问题的解决思路和具体方法上，差距非常明显。
其次，在诊断分析、方案设计中，企业需要系统思考，全面周到地兼顾各方利益；而在具体实施中，企业要考虑定点突破，不能“眉毛胡子一把抓”。这些变革推行者往往也知道，但实际上却常常会将系统思考的思想带到具体实施中来，反倒犯下更多的错误。这种情况的根源在于没有准确把握系统思考与定点突破之间的差异化特征。
正是由于忽略了二者之间的差异，企业在组织变革中会进入以下一些常见误区：
1.系统思考就是一步到位，在设计规划时就要解决目前存在的所有问题。
在管理实践中，任何时候任何范围，企业必然存在各种各样的问题，只是危害性、严重性不同，解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。
所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向。伟德公司就是试图翻天覆地解决全部问题的典型，而贝特公司就比较妥善地处理了这个问题，分清轻重缓急，区别对待不同问题。
2.设想能够预见未来变革中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，迟迟不敢实行变革。
变革固然要考虑周到，但未来是难以完全预见的，碰到哪些困难、需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不区分关键与否，这样会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。
这种误区忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能，将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划设计上。
3.在运用定点突破时局限于寻找变革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。
定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，在取得“点”的突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势。但一旦运用不当，我们就会陷入无关大局的小事争论中，总是纠缠于细枝末节性的工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。伟德公司在变革的若干“点”上也取得了突破，但仅仅是限于“点”的解决，忽略了系统思考的价值。
破解两难题
从中国企业发展的特定背景看，我们的组织变革，除了会出现上面两个案例所反映的利益分配和思想观念、系统思考和定点突破处理不当的问题，还常常面临两方面的难题。
一方面，是中国的市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。国际顶尖企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，组织变革在运作中能借助后台的各种强大系统的支持；而中国企业发展时间比较短，还没有建成强大的支持体系，不能盲目地效仿别人模式化的组织变革方式，一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，深刻理解，系统把握，这确实很难。
伟德公司变革失败，就是因为大股东基本上没有理解企业的背景条件，没有把握中国当前的市场经济发展和管理的特定规律。
另一方面，虽然这几年大家对组织变革越来越重视，但是往往到关键的时候，组织变革的工作会出现一种状态——重要但不紧急，导致工作计划不系统，考虑不周密，在操作执行中产生意外和未预见的风险。为什么会出现这样的情况？
因为中国企业发展当中需要解决的又重要又紧急的事情确实太多，人家上百年走过的路程，中国企业要在十几年二十几年压缩以后走过，时不我待。针对这样一种情况，组织变革推行者既要力争解决当前的工作问题，又要系统规划未来的组织体系，同时还得争取高层和员工的全面支持与理解，确实是比较困难。
贝特公司在组织变革中始终有一套稳定坚强的领导班子和骨干专业人员在努力，而伟德公司变革之初就大范围进行人事调整，竞聘上岗也是走形式、跑过场，导致人人自危，人心惶惶。自己的岗位明天都可能保不住，谁还愿意触及别人的利益？于是，推行改革的决心最初就仅仅停留在董事会层面，最后，董事会也没有信心了，组织变革自然就失败。
因此，组织变革对于企业而言是一个系统性工程，牵涉到企业的方方面面，决不是许多人想象的那么简单，“一抬脚球就能进门”。要破解以上两大难题，真正破门得分，我们在变革的各个步骤都要深入思考，仔细应对。
●组织变革需要解决很多问题，但利益分配和思想观念这两个问题是最关键的，是检验变革能否成功的要素。
●在诊断分析、方案设计中，企业需要系统思考，兼顾各方利益；而在具体实施中，企业要考虑定点突破。
●变革推行者既要解决当前的问题，又要系统规划未来的组织体系，还得争取高层和员工的全面支持与理解。
组织变革是企业的一项系统性工程，没有系统思考与定点突破，不可能一抬脚就把球射进门。
变革两重天
说起组织变革，我们首先到伟德公司去看看。
这是境外资本收购内地国有企业后组建的一家合资公司，外资处于控股地位。但多年以来，公司的董事会都没有按照规范的法人治理结构去监督公司的经营管理。到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，才发现了一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，经营管理各环节更是漏洞百出。
董事会下决心要实施一系列强有力的组织变革，改善公司现状，具体的处理办法包括：抓紧采购环节的监督控制；狠抓经济犯罪案件的调查，将犯罪高层绳之以法；全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老员工和下岗分流问题；全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；准备立即启动薪酬与考核大改革。
这次变革的主要工作集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半。岂料，轰轰烈烈的变革，带来的却是意想不到的结果：公司内外人心惶惶，历史的现实的问题、显性的隐性的矛盾、企业的社会的冲突一下子交织在一块，导致罢工、示威、游行抗议等大规模恶性事件相继暴发，各种矛盾空前尖锐，董事会威信大打折扣，公司陷入瘫痪状态。
伟德公司的组织变革，从法律上看基本上是对的，从管理上看错了大半，从国情上看则大错特错。它违背了管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划。
我们再到与伟德同行业的贝特公司去瞧瞧。
这是某国有大集团控股的下属公司，由于外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不力等内部管理问题突现，集团决定加强对子公司管理的监督控制，实施了一场系统的组织变革，对贝特公司进行了组织设计、人力资源和企业文化系统设计。
贝特公司先进行管理诊断，完成公司战略梳理，再进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范，详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼了公司的文化纲领和员工手册。在具体实施阶段，首先，贝特全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式进行宣传讲解和培训，让员工参与沟通讨论，营造变革氛围；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗，实施新的人力资源方案。整个时间跨度约两年半。
贝特的员工都心态平和地理解与接受了公司的一系列改革，工作效率大大提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。
贝特的组织变革之所以取得成功，优先在制度设计上充分考虑各方利益是关键。它的变革工作有规划有细则，核心内容、配套工作和风险防范都有良好的安排，良好的宣贯和培训工作转变了员工思想，“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的实施步骤也比较符合渐进式组织变革的规律。
伟德两大错
看罢两个案例，你是不是会发出这样的疑问：为什么同行业的两家公司，组织变革的效果相差如此之大呢？让我们一起来探究个中缘由。
首先，组织变革需要解决很多问题，但利益分配和思想观念这两个基本问题是最关键的，是检验变革能否成功的要素。利益分配机制是必备的前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可。
按照变革的基本步骤来比较两家公司，在利益分配和思想观念这两个问题的解决思路和具体方法上，差距非常明显。
其次，在诊断分析、方案设计中，企业需要系统思考，全面周到地兼顾各方利益；而在具体实施中，企业要考虑定点突破，不能“眉毛胡子一把抓”。这些变革推行者往往也知道，但实际上却常常会将系统思考的思想带到具体实施中来，反倒犯下更多的错误。这种情况的根源在于没有准确把握系统思考与定点突破之间的差异化特征。
正是由于忽略了二者之间的差异，企业在组织变革中会进入以下一些常见误区：
1.系统思考就是一步到位，在设计规划时就要解决目前存在的所有问题。
在管理实践中，任何时候任何范围，企业必然存在各种各样的问题，只是危害性、严重性不同，解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。
所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向。伟德公司就是试图翻天覆地解决全部问题的典型，而贝特公司就比较妥善地处理了这个问题，分清轻重缓急，区别对待不同问题。
2.设想能够预见未来变革中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，迟迟不敢实行变革。
变革固然要考虑周到，但未来是难以完全预见的，碰到哪些困难、需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不区分关键与否，这样会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。
这种误区忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能，将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划设计上。
3.在运用定点突破时局限于寻找变革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。
定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，在取得“点”的突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势。但一旦运用不当，我们就会陷入无关大局的小事争论中，总是纠缠于细枝末节性的工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。伟德公司在变革的若干“点”上也取得了突破，但仅仅是限于“点”的解决，忽略了系统思考的价值。
破解两难题
从中国企业发展的特定背景看，我们的组织变革，除了会出现上面两个案例所反映的利益分配和思想观念、系统思考和定点突破处理不当的问题，还常常面临两方面的难题。
一方面，是中国的市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。国际顶尖企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，组织变革在运作中能借助后台的各种强大系统的支持；而中国企业发展时间比较短，还没有建成强大的支持体系，不能盲目地效仿别人模式化的组织变革方式，一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，深刻理解，系统把握，这确实很难。
伟德公司变革失败，就是因为大股东基本上没有理解企业的背景条件，没有把握中国当前的市场经济发展和管理的特定规律。
另一方面，虽然这几年大家对组织变革越来越重视，但是往往到关键的时候，组织变革的工作会出现一种状态——重要但不紧急，导致工作计划不系统，考虑不周密，在操作执行中产生意外和未预见的风险。为什么会出现这样的情况？
因为中国企业发展当中需要解决的又重要又紧急的事情确实太多，人家上百年走过的路程，中国企业要在十几年二十几年压缩以后走过，时不我待。针对这样一种情况，组织变革推行者既要力争解决当前的工作问题，又要系统规划未来的组织体系，同时还得争取高层和员工的全面支持与理解，确实是比较困难。
贝特公司在组织变革中始终有一套稳定坚强的领导班子和骨干专业人员在努力，而伟德公司变革之初就大范围进行人事调整，竞聘上岗也是走形式、跑过场，导致人人自危，人心惶惶。自己的岗位明天都可能保不住，谁还愿意触及别人的利益？于是，推行改革的决心最初就仅仅停留在董事会层面，最后，董事会也没有信心了，组织变革自然就失败。
因此，组织变革对于企业而言是一个系统性工程，牵涉到企业的方方面面，决不是许多人想象的那么简单，“一抬脚球就能进门”。要破解以上两大难题，真正破门得分，我们在变革的各个步骤都要深入思考，仔细应对。