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这位法国人不仅在极短时间内拯救了几乎陷入绝望的日产公司，而且帮助已陷入谷底的日本产业界恢复了信心，他也因此成为日本社会的偶像式人物。
或许是浪漫的巴黎大学生活赋予了他对各种文化兼容并包的胸襟，或许是在米奇林南美公司的工作教会了他如何在各种恶劣的环境下应对自如，抑或是雷诺公司的任职经历给了他对汽车行业敏锐的洞察力——1999年，卡洛斯·戈恩以一个外来者的身份出任日产公司首席运营官18个月后，就使连续亏损7年的日产实现了盈利。2000年6月，他成为总裁，一年后出任总裁兼首席执行官。
众所周知，1991年，世界上每10辆豪华轿车中，就有4辆出自日产；但到了1999年3月卡洛斯·戈恩上任时，持续亏损导致负债增加，供应商和金融家们的信心指数急骤下降。如果不能在两三年内扭亏为盈，日产将被市场踢出局。
交叉团队斩断枷锁
●职能交叉团队是一种强大的工具，使一线管理者打破职能或地区的限制来看问题，以一种全新的方式去思考和迎接挑战。
●他鼓励公司员工在日本国家文化的基础上，发展一种全新的合作文化。
戈恩是巴西出生的法国人。在任雷诺公司副总裁期间，他就采取过一系列措施，大幅度降低成本提高利润。这种突破的勇气，恰恰是日产所缺少的。实际上，在20世纪90年代之后，日产所面临的管理问题大部分是因为墨守成规，没有像其他汽车生产商那样在设计上下功夫所致。
在日本传统文化中，尽责和合作是最重要的品质，年龄、文凭和工龄是决定职员在公司中升迁的关键因素。但是过分强调尽责，使众多日本职员明哲保身；在正式会议之前，各部门之间私下的诸多讨论也使决策时间大大延长。
戈恩还惊讶地发现，虽然大多数员工认为公司内部确实有问题，但他们都相信自己所在的部门是正确的。而且，大多数员工没有破产的危机感，因为按照日本商业的传统，像日产这样的大企业会得到政府的特殊照顾，职员们可以享受终身雇佣。日产内部的很多规矩也制约着公司的发展，企业不仅执行效率低，内部沟通也存在问题，基层员工不清楚上层决策的具体情况，上层也不清楚决策在中下层的执行情况。
通过与车间工人的深入交谈，戈恩创造性地提出了“职能交叉团队计划”。
“职能交叉团队”负责以下几个方面：业务发展、采购、生产与后勤、研发、销售与市场、常规管理、财务和成本核算、产品和部件的退市、组织构建等，目的是让一线管理者打破职能或区域的限制来看问题。戈恩让团队成员花3个月时间重新审视公司的运作过程，提出使日产重新盈利的方案，发现新的利润增长点。
第一个月，戈恩动员经理们组成9个职能交叉团队，每个团队大约10人。通过这些团队，鼓励员工在日本国家文化的基础上，发展一种全新的合作文化。虽然这些团队没有决策权，但他们可以向公司的执行委员会提供报告，有权使用公司所有的信息。
为了使职能交叉团队能够从深度和广度上发现所有的问题，每个职能交叉团队下面又设一组下属团队，每个下属团队也由10人组成，负责处理团队面对的一些细节问题。为防止某个职能部门的看法成为主导，每个团队都有两位来自执行委员会的监管人员，起监督和平衡的作用。
职能交叉团队的成员中，有一个人起领航作用，他通常要具备一线工作经验，负责推进议程和组织讨论。随着日产复兴计划的进一步深入，团队的使命有了一些变化，他们开始监督和控制计划的实施情况，以发现新的业务发展领域。这种全新的合作方式对每个人都产生了深刻的影响。戈恩在2002年5月的一次演讲中说，“在职能交叉团队工作，能帮助中层管理者以一种全新的方式去思考问题；职能交叉团队也建立了一个宣传改革必要性和处理突发事件的机制。”
危机意识推进改革
●他是第一个真正走遍公司每个角落的管理者，这使他在员工中很快树起了威望。
●他决定依靠内部员工提出改革方案，而不是聘请外部顾问。
不将自己的文化因素强加到他人身上，是戈恩处理公司内部文化差异的最核心原则。在此基础上，戈恩提出了3个重要原则：管理决策透明化，让所有员工了解管理者的想法；增强执行力，在公司的内部组织上，执行占95％，决策只占5％；增强内部沟通，获得一致行动。
戈恩把这3个原则作为公司运转和进行改革的前提。他是第一个真正走遍公司每个角落的管理者，这种工作方式使他在员工中很快树立起了威望。
戈恩和数百名管理人员长时间讨论，让他们发表对企业扭亏为盈的看法。他发现，员工们提出自己的建议和看法后，积极性都很高，因此，他决定依靠内部员工提出改革方案，不聘请外部的顾问。他知道，如果员工们通过自己的努力制定日产复苏计划并取得了成功，公司内部的士气就会空前高涨。
戈恩的确是比较幸运的。在他抵达日本的同时，日本一家大型金融机构Yamaichi破产了，在这个过程中，并没有得到日本政府的特殊照顾。这一事件大大提高了日产员工的危机意识。戈恩利用Yamaichi的前车之鉴，告诉员工，当前的惟一出路就是改变公司现状，扭亏为盈，他还通过制定各种计划和目标来形成内部的危机意识。
日产复兴计划的另一个重要组成部分，是通过公司重组，巩固职能交叉组织结构。戈恩撤销了所有名不副实的顾问和参谋职位，委派他们以明确的职务；鼓励员工敢于承担风险，增强个人责任感，对不精确或错误的数据负责；强调提高产品质量和性能的重要性，使员工了解：重新树立日产的品牌形象，是通过每一个消费者对产品的消费体验来完成的。
改革取得成效后，他再次提出新的目标——着眼于利润增长的“日产180”计划，定于2005年4月1日以前实现。“日产180”中的“1”，代表在世界范围内，日产的汽车销量要新增加100万辆；“8”则代表在会计标准不变的情况下，8％的营业收益率；“0”代表零负债。另外，这个计划还要求将日产的全球市场份额从4.7%增长到6.1%；将采购成本减少15％，以及在顾客满意度和员工满意度上都要有新的提升。
三大机制冲击业界
●戈恩对企业内部激励机制的改革是“破”“立”并行。
●日产竞争机制的重要表现是“矩阵”。在这个“矩阵”里，每个员工都有双重责任。
戈恩非常重视建设企业内部的执行力。当职能交叉团队建设和员工危机意识的培养都卓有成效，决策速度加快，公司内部的沟通大为改善，戈恩便将主要精力放在了建设公司未来的发展机制上。
首先是调整内部激励机制。鉴于日产独特的历史背景和文化因素，戈恩对激励机制的改革 “破”“立”并行。“破”是指把企业原有的体制，特别是日本文化中默认的激励体制中不适合企业发展的部分破除掉。为了实现即定的生产目标，他先后关闭了5个工厂，裁撤了2.1万个工作岗位，甚至对公司的销售和市场副总监进行了降职处分。这种激进的工作方式遭到日本媒体的激烈反对，甚至受到政府的压力。不过戈恩坚持自己的改革进程，最终还是得到了业内人士的支持。
戈恩还引进了包括现金和职工优先认股权的激励机制，鼓励员工们更好地为公司工作。这是对传统日本薪酬体系的一次大改革。以前，经理们都不会拥有股权或分红。在戈恩的薪酬体系中，工作成果和个人所得成正比，而且，职位提升不再受到年龄、工龄或文凭的限制，一些有作为的年轻人得到了提升。
其次是建立公司对外的竞争机制。日本整个的汽车行业都受到了戈恩在日产的成就的冲击，包括丰田和本田在内的日本企业都开始反思人力资源管理体系。日产竞争机制的一个重要表现是“矩阵”。对于高级员工，戈恩建立矩阵组织，提高透明度和沟通效果。在这个矩阵里，每个员工都有双重责任：职能责任（比如市场、工程）和地区责任（比如国内、北美）。这样，每位员工都有两个上司，从而树立从职能和地区两方面看问题的意识。
此外，戈恩开始为日产公司的未来建立更多的联盟合作机制。这实际上就是针对与雷诺的全面合作而做的准备工作。虽然当时两家企业在欧洲市场上仍然是竞争关系，但如何协调好战略联盟内的企业发展趋势关系，也是相当重要的。
目前，日产在戈恩的带领下，已经形成了良好的运转体系，在公司内部和公众面前，他不仅是一位优秀的管理者，而且是企业形象的代言人。谁能接过戈恩的权杖，成就日产的下一个辉煌？或许，2005年，这个谜底就会揭开。
或许是浪漫的巴黎大学生活赋予了他对各种文化兼容并包的胸襟，或许是在米奇林南美公司的工作教会了他如何在各种恶劣的环境下应对自如，抑或是雷诺公司的任职经历给了他对汽车行业敏锐的洞察力——1999年，卡洛斯·戈恩以一个外来者的身份出任日产公司首席运营官18个月后，就使连续亏损7年的日产实现了盈利。2000年6月，他成为总裁，一年后出任总裁兼首席执行官。
众所周知，1991年，世界上每10辆豪华轿车中，就有4辆出自日产；但到了1999年3月卡洛斯·戈恩上任时，持续亏损导致负债增加，供应商和金融家们的信心指数急骤下降。如果不能在两三年内扭亏为盈，日产将被市场踢出局。
交叉团队斩断枷锁
●职能交叉团队是一种强大的工具，使一线管理者打破职能或地区的限制来看问题，以一种全新的方式去思考和迎接挑战。
●他鼓励公司员工在日本国家文化的基础上，发展一种全新的合作文化。
戈恩是巴西出生的法国人。在任雷诺公司副总裁期间，他就采取过一系列措施，大幅度降低成本提高利润。这种突破的勇气，恰恰是日产所缺少的。实际上，在20世纪90年代之后，日产所面临的管理问题大部分是因为墨守成规，没有像其他汽车生产商那样在设计上下功夫所致。
在日本传统文化中，尽责和合作是最重要的品质，年龄、文凭和工龄是决定职员在公司中升迁的关键因素。但是过分强调尽责，使众多日本职员明哲保身；在正式会议之前，各部门之间私下的诸多讨论也使决策时间大大延长。
戈恩还惊讶地发现，虽然大多数员工认为公司内部确实有问题，但他们都相信自己所在的部门是正确的。而且，大多数员工没有破产的危机感，因为按照日本商业的传统，像日产这样的大企业会得到政府的特殊照顾，职员们可以享受终身雇佣。日产内部的很多规矩也制约着公司的发展，企业不仅执行效率低，内部沟通也存在问题，基层员工不清楚上层决策的具体情况，上层也不清楚决策在中下层的执行情况。
通过与车间工人的深入交谈，戈恩创造性地提出了“职能交叉团队计划”。
“职能交叉团队”负责以下几个方面：业务发展、采购、生产与后勤、研发、销售与市场、常规管理、财务和成本核算、产品和部件的退市、组织构建等，目的是让一线管理者打破职能或区域的限制来看问题。戈恩让团队成员花3个月时间重新审视公司的运作过程，提出使日产重新盈利的方案，发现新的利润增长点。
第一个月，戈恩动员经理们组成9个职能交叉团队，每个团队大约10人。通过这些团队，鼓励员工在日本国家文化的基础上，发展一种全新的合作文化。虽然这些团队没有决策权，但他们可以向公司的执行委员会提供报告，有权使用公司所有的信息。
为了使职能交叉团队能够从深度和广度上发现所有的问题，每个职能交叉团队下面又设一组下属团队，每个下属团队也由10人组成，负责处理团队面对的一些细节问题。为防止某个职能部门的看法成为主导，每个团队都有两位来自执行委员会的监管人员，起监督和平衡的作用。
职能交叉团队的成员中，有一个人起领航作用，他通常要具备一线工作经验，负责推进议程和组织讨论。随着日产复兴计划的进一步深入，团队的使命有了一些变化，他们开始监督和控制计划的实施情况，以发现新的业务发展领域。这种全新的合作方式对每个人都产生了深刻的影响。戈恩在2002年5月的一次演讲中说，“在职能交叉团队工作，能帮助中层管理者以一种全新的方式去思考问题；职能交叉团队也建立了一个宣传改革必要性和处理突发事件的机制。”
危机意识推进改革
●他是第一个真正走遍公司每个角落的管理者，这使他在员工中很快树起了威望。
●他决定依靠内部员工提出改革方案，而不是聘请外部顾问。
不将自己的文化因素强加到他人身上，是戈恩处理公司内部文化差异的最核心原则。在此基础上，戈恩提出了3个重要原则：管理决策透明化，让所有员工了解管理者的想法；增强执行力，在公司的内部组织上，执行占95％，决策只占5％；增强内部沟通，获得一致行动。
戈恩把这3个原则作为公司运转和进行改革的前提。他是第一个真正走遍公司每个角落的管理者，这种工作方式使他在员工中很快树立起了威望。
戈恩和数百名管理人员长时间讨论，让他们发表对企业扭亏为盈的看法。他发现，员工们提出自己的建议和看法后，积极性都很高，因此，他决定依靠内部员工提出改革方案，不聘请外部的顾问。他知道，如果员工们通过自己的努力制定日产复苏计划并取得了成功，公司内部的士气就会空前高涨。
戈恩的确是比较幸运的。在他抵达日本的同时，日本一家大型金融机构Yamaichi破产了，在这个过程中，并没有得到日本政府的特殊照顾。这一事件大大提高了日产员工的危机意识。戈恩利用Yamaichi的前车之鉴，告诉员工，当前的惟一出路就是改变公司现状，扭亏为盈，他还通过制定各种计划和目标来形成内部的危机意识。
日产复兴计划的另一个重要组成部分，是通过公司重组，巩固职能交叉组织结构。戈恩撤销了所有名不副实的顾问和参谋职位，委派他们以明确的职务；鼓励员工敢于承担风险，增强个人责任感，对不精确或错误的数据负责；强调提高产品质量和性能的重要性，使员工了解：重新树立日产的品牌形象，是通过每一个消费者对产品的消费体验来完成的。
改革取得成效后，他再次提出新的目标——着眼于利润增长的“日产180”计划，定于2005年4月1日以前实现。“日产180”中的“1”，代表在世界范围内，日产的汽车销量要新增加100万辆；“8”则代表在会计标准不变的情况下，8％的营业收益率；“0”代表零负债。另外，这个计划还要求将日产的全球市场份额从4.7%增长到6.1%；将采购成本减少15％，以及在顾客满意度和员工满意度上都要有新的提升。
三大机制冲击业界
●戈恩对企业内部激励机制的改革是“破”“立”并行。
●日产竞争机制的重要表现是“矩阵”。在这个“矩阵”里，每个员工都有双重责任。
戈恩非常重视建设企业内部的执行力。当职能交叉团队建设和员工危机意识的培养都卓有成效，决策速度加快，公司内部的沟通大为改善，戈恩便将主要精力放在了建设公司未来的发展机制上。
首先是调整内部激励机制。鉴于日产独特的历史背景和文化因素，戈恩对激励机制的改革 “破”“立”并行。“破”是指把企业原有的体制，特别是日本文化中默认的激励体制中不适合企业发展的部分破除掉。为了实现即定的生产目标，他先后关闭了5个工厂，裁撤了2.1万个工作岗位，甚至对公司的销售和市场副总监进行了降职处分。这种激进的工作方式遭到日本媒体的激烈反对，甚至受到政府的压力。不过戈恩坚持自己的改革进程，最终还是得到了业内人士的支持。
戈恩还引进了包括现金和职工优先认股权的激励机制，鼓励员工们更好地为公司工作。这是对传统日本薪酬体系的一次大改革。以前，经理们都不会拥有股权或分红。在戈恩的薪酬体系中，工作成果和个人所得成正比，而且，职位提升不再受到年龄、工龄或文凭的限制，一些有作为的年轻人得到了提升。
其次是建立公司对外的竞争机制。日本整个的汽车行业都受到了戈恩在日产的成就的冲击，包括丰田和本田在内的日本企业都开始反思人力资源管理体系。日产竞争机制的一个重要表现是“矩阵”。对于高级员工，戈恩建立矩阵组织，提高透明度和沟通效果。在这个矩阵里，每个员工都有双重责任：职能责任（比如市场、工程）和地区责任（比如国内、北美）。这样，每位员工都有两个上司，从而树立从职能和地区两方面看问题的意识。
此外，戈恩开始为日产公司的未来建立更多的联盟合作机制。这实际上就是针对与雷诺的全面合作而做的准备工作。虽然当时两家企业在欧洲市场上仍然是竞争关系，但如何协调好战略联盟内的企业发展趋势关系，也是相当重要的。
目前，日产在戈恩的带领下，已经形成了良好的运转体系，在公司内部和公众面前，他不仅是一位优秀的管理者，而且是企业形象的代言人。谁能接过戈恩的权杖，成就日产的下一个辉煌？或许，2005年，这个谜底就会揭开。