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在三菱汽车屡次伤害消费者却表示“与己无关”时，它高耸的品牌形象就彻底坍塌了。
2004年6月初，三菱汽车公司在东京再次公开承认，为逃避召回所带来的成本和尴尬，数年来向安全部门隐瞒了过去10年中生产车辆的缺陷，并表示最近又要召回16.3万辆车，修补包括发动机和油箱在内的26个缺陷。
此次公开承认隐瞒缺陷并新召回十几万辆车，对于三菱汽车无疑是雪上加霜。就在今年3月，三菱汽车宣布在截至3月31日的财年里亏损近20亿美元，并且预计新的财年亏损额将有增无减，三菱汽车面临巨大的经营危机。在三菱汽车最需帮助之时，其最大股东戴姆勒—克莱斯勒公司不久前却突然宣布，将不再参与三菱的重建，不提供资金援助，并考虑出售持有的三菱股票。这个消息对正处于困境之中的三菱汽车和整个日本汽车界来说不啻为晴天霹雳，不仅表明戴姆勒已经决意抛弃三菱，而且预示着三菱公司濒临绝境。
坍塌的至尊品牌形象
三菱汽车公司在日本汽车业排名第四，其下属的全球各地企业约150家，职工45000人，20世纪70年代因推出帕杰罗汽车而名噪一时。然而作为一家跨国大公司，三菱汽车此后却丑闻不断，先是传闻与有黑社会背景的股东勾结，然后又一次次发生掩盖汽车缺陷和销毁顾客投诉等不守诚信的事件。在三菱汽车伤害了消费者后，却一反跨国大公司常态，表示“与己无关”时，它在消费者心中的形象也就彻底毁灭了。纵然三菱拥有先进的汽车制造技术，但消费者发现，该企业只重技术，不重顾客，既忽略产前的市场调查，又没有优质的售后服务。
站在战略的角度上看，企业文化的缺陷是三菱汽车的致命弱点，在全球性竞争白热化的汽车市场里，一个轻服务、缺乏最基本诚信的企业是不会有立足之地的。因此，近年来三菱汽车公司在国内外市场每况愈下也就不足为奇了。在其他汽车厂商纷纷扭亏为盈的情况下，惟有三菱亏损越发严重，这无疑是其文化缺陷结出的果。
狭隘的“小团体主义精神”
三菱汽车的企业文化中，一个最大的问题就是盲目为了维护自己的企业形象和产品形象，维护自己国家作为世界汽车制造强国的形象，形成了狭隘的“小团体主义精神”，甚至是狭隘的“民族主义精神”，非但不实事求是地主动承担责任，寻求妥善的解决方案，反倒寻找托词，逃避自己的责任，这在三菱汽车历史上多任高官故意隐瞒产品质量问题、欺骗消费者和政府中表现得淋漓尽致。
这样狭隘的精神在企业内部形成了一种不良风气：对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者权益，只注重企业内部小团体的利益。这样的问题不仅仅发生在日本国内，三菱同样不重视国外消费者的利益。比如在中国销售的“帕杰罗”越野车发现质量问题后，三菱方面一直未向有关部门通报，等到发生“陆慧事件”对消费者造成了伤害，三菱还拒不向消费者道歉并承担责任，受到中国媒体和公众的一致批评。这种狭隘的“小团体主义精神”摧毁了三菱汽车的企业文化，伤害消费者的同时也深深地伤害了它自己。
报喜不报忧的“温情主义”
鲜为人知的是，三菱汽车公司内部长期存在“温情主义”，这种报喜不报忧的“温情主义”的泛滥导致欺瞒风气的盛行和违反常理的人事提拔制度。
三菱汽车的前任董事坦言：“这一切的一切也许是因为我们经营班子过分注重‘三菱’品牌的缘故。”“既然使用了‘三菱’的品牌，就必须在各个领域都成为第一流的企业，这是三菱集团内部的共识。然而，三菱汽车并不是这样的企业。与三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同属于三菱集团的企业相比，公司总是感到矮了一大截子。所以三菱汽车的经营班子长久以来的宿愿就是，有朝一日大幅度增加市场占有率，让集团内各企业刮目相看。”于是提高销售额便成了三菱汽车头等重要的大事。高层们的这种意识扩散到公司上上下下，导致“报喜不报忧”风气的形成。
凡是与提高销售额这一公司旨意相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为是无能，将来也就难以提升。因此，当部下提出批评或者汇报坏消息时，主管领导就会充耳不闻。与此相反，如果部下汇报的是好消息，主管领导就如同是自己的功劳一样必定要亲自上报。久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，上下互不通气。公司职员从上到下都是多一事不如少一事，睁一只眼闭一只眼。于是，公司内部谁都对将要烧毁整个公司的熊熊大火视而不见。
在三菱汽车一次又一次深陷丑闻事件时，这种“温情主义”风气从未停止过侵袭它的肌体，一再允许它进行着违反常理的人事变动，三菱汽车的职员摇头无奈：“看来我们公司不讲实话的才会获得提拔。”
贫乏的危机管理意识
危机管理是一切企业尤其是跨国大公司经营自己品牌的必修课，但三菱汽车在这方面做得并不好。所有企业在危机管理中都必须处理好危机的4个阶段：缩减、准备、反应、恢复。其中的缩减阶段也可以称为危机预防阶段，是危机管理最重要的阶段。
在缩减阶段，企业的主要任务是预防危机的发生和减少影响程度。此阶段危机最易控制，花费也最小，企业只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。
三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果使自己一次又一次出现设计问题和质量缺陷。在问题出现后，三菱汽车对消费者的漠视以及非到迫不得已才承认质量问题和召回汽车检修，显示了三菱在危机管理的后三个阶段也没有做好。欺瞒、抵赖、恶劣的公关态度都表现了三菱汽车愚蠢和自欺欺人的危机管理！
文化的缺陷给三菱这一世界级品牌蒙上一层阴影，同时也给其他企业一个警示：在产品同质化越来越严重的今天，没有优秀的企业文化，再好的营销创意也无法支撑起品牌形象。因此，我们的国产汽车商，要想在国际市场中赢得胜利，必须勇敢地找出自身企业文化中存在的缺陷，创造出经久不衰的品牌！
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近年来三菱汽车公司不光彩记录
2000年7月，三菱汽车工业公司被怀疑有意藏匿了过去几年有关三菱汽车安全问题记录的文件，从而导致公司总裁川添辞职、并向全球免费回收修理约50万辆可能有部件缺陷的汽车。
2000年9月，三菱公司发出通知，向对中国市场出售的575辆“可能存在问题”的三菱汽车进行召回检测和修理。
2000年12月25日22时，中国公民陆慧在长沙市建湘路不幸被一辆刹车失灵的三菱帕杰罗吉普撞伤致残，引起公众关注。而事发后三菱汽车公司公开发表声明“与己无关、不负任何责任”。2001年12月18日清晨，这辆三菱吉普再次出事，在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。
2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于日本三菱公司生产的帕杰罗PAJERO V31、V33越野车存在严重安全质量隐患，自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口。2月12日，三菱汽车被迫通告媒体：决定召回检修旧款帕杰罗。
2004年5月6日，三菱汽车公司７名前主管宇佐美隆、花轮亮男等被日本警方逮捕，原因是他们涉嫌在任内提交虚假报告，隐瞒三菱汽车应对一起车祸负责的事实。
2004年6月初，三菱汽车公司在东京再次公开承认，为逃避召回所带来的成本和尴尬，数年来向安全部门隐瞒了过去10年中生产车辆的缺陷，并表示最近又要召回16.3万辆车，修补包括发动机和油箱在内的26个缺陷。
此次公开承认隐瞒缺陷并新召回十几万辆车，对于三菱汽车无疑是雪上加霜。就在今年3月，三菱汽车宣布在截至3月31日的财年里亏损近20亿美元，并且预计新的财年亏损额将有增无减，三菱汽车面临巨大的经营危机。在三菱汽车最需帮助之时，其最大股东戴姆勒—克莱斯勒公司不久前却突然宣布，将不再参与三菱的重建，不提供资金援助，并考虑出售持有的三菱股票。这个消息对正处于困境之中的三菱汽车和整个日本汽车界来说不啻为晴天霹雳，不仅表明戴姆勒已经决意抛弃三菱，而且预示着三菱公司濒临绝境。
坍塌的至尊品牌形象
三菱汽车公司在日本汽车业排名第四，其下属的全球各地企业约150家，职工45000人，20世纪70年代因推出帕杰罗汽车而名噪一时。然而作为一家跨国大公司，三菱汽车此后却丑闻不断，先是传闻与有黑社会背景的股东勾结，然后又一次次发生掩盖汽车缺陷和销毁顾客投诉等不守诚信的事件。在三菱汽车伤害了消费者后，却一反跨国大公司常态，表示“与己无关”时，它在消费者心中的形象也就彻底毁灭了。纵然三菱拥有先进的汽车制造技术，但消费者发现，该企业只重技术，不重顾客，既忽略产前的市场调查，又没有优质的售后服务。
站在战略的角度上看，企业文化的缺陷是三菱汽车的致命弱点，在全球性竞争白热化的汽车市场里，一个轻服务、缺乏最基本诚信的企业是不会有立足之地的。因此，近年来三菱汽车公司在国内外市场每况愈下也就不足为奇了。在其他汽车厂商纷纷扭亏为盈的情况下，惟有三菱亏损越发严重，这无疑是其文化缺陷结出的果。
狭隘的“小团体主义精神”
三菱汽车的企业文化中，一个最大的问题就是盲目为了维护自己的企业形象和产品形象，维护自己国家作为世界汽车制造强国的形象，形成了狭隘的“小团体主义精神”，甚至是狭隘的“民族主义精神”，非但不实事求是地主动承担责任，寻求妥善的解决方案，反倒寻找托词，逃避自己的责任，这在三菱汽车历史上多任高官故意隐瞒产品质量问题、欺骗消费者和政府中表现得淋漓尽致。
这样狭隘的精神在企业内部形成了一种不良风气：对外部的意见和呼声麻木不仁，漠视消费者权益，只注重企业内部小团体的利益。这样的问题不仅仅发生在日本国内，三菱同样不重视国外消费者的利益。比如在中国销售的“帕杰罗”越野车发现质量问题后，三菱方面一直未向有关部门通报，等到发生“陆慧事件”对消费者造成了伤害，三菱还拒不向消费者道歉并承担责任，受到中国媒体和公众的一致批评。这种狭隘的“小团体主义精神”摧毁了三菱汽车的企业文化，伤害消费者的同时也深深地伤害了它自己。
报喜不报忧的“温情主义”
鲜为人知的是，三菱汽车公司内部长期存在“温情主义”，这种报喜不报忧的“温情主义”的泛滥导致欺瞒风气的盛行和违反常理的人事提拔制度。
三菱汽车的前任董事坦言：“这一切的一切也许是因为我们经营班子过分注重‘三菱’品牌的缘故。”“既然使用了‘三菱’的品牌，就必须在各个领域都成为第一流的企业，这是三菱集团内部的共识。然而，三菱汽车并不是这样的企业。与三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同属于三菱集团的企业相比，公司总是感到矮了一大截子。所以三菱汽车的经营班子长久以来的宿愿就是，有朝一日大幅度增加市场占有率，让集团内各企业刮目相看。”于是提高销售额便成了三菱汽车头等重要的大事。高层们的这种意识扩散到公司上上下下，导致“报喜不报忧”风气的形成。
凡是与提高销售额这一公司旨意相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为是无能，将来也就难以提升。因此，当部下提出批评或者汇报坏消息时，主管领导就会充耳不闻。与此相反，如果部下汇报的是好消息，主管领导就如同是自己的功劳一样必定要亲自上报。久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，上下互不通气。公司职员从上到下都是多一事不如少一事，睁一只眼闭一只眼。于是，公司内部谁都对将要烧毁整个公司的熊熊大火视而不见。
在三菱汽车一次又一次深陷丑闻事件时，这种“温情主义”风气从未停止过侵袭它的肌体，一再允许它进行着违反常理的人事变动，三菱汽车的职员摇头无奈：“看来我们公司不讲实话的才会获得提拔。”
贫乏的危机管理意识
危机管理是一切企业尤其是跨国大公司经营自己品牌的必修课，但三菱汽车在这方面做得并不好。所有企业在危机管理中都必须处理好危机的4个阶段：缩减、准备、反应、恢复。其中的缩减阶段也可以称为危机预防阶段，是危机管理最重要的阶段。
在缩减阶段，企业的主要任务是预防危机的发生和减少影响程度。此阶段危机最易控制，花费也最小，企业只要对各种细小的变化多加注意，防微杜渐，就可以防止一些危机的发生。
三菱汽车作为一家实力雄厚的汽车厂商，本不应该出现产品设计缺陷，但由于其缺乏危机管理意识，忽视了问题出现的可能性，没有尽力缩减危机，结果使自己一次又一次出现设计问题和质量缺陷。在问题出现后，三菱汽车对消费者的漠视以及非到迫不得已才承认质量问题和召回汽车检修，显示了三菱在危机管理的后三个阶段也没有做好。欺瞒、抵赖、恶劣的公关态度都表现了三菱汽车愚蠢和自欺欺人的危机管理！
文化的缺陷给三菱这一世界级品牌蒙上一层阴影，同时也给其他企业一个警示：在产品同质化越来越严重的今天，没有优秀的企业文化，再好的营销创意也无法支撑起品牌形象。因此，我们的国产汽车商，要想在国际市场中赢得胜利，必须勇敢地找出自身企业文化中存在的缺陷，创造出经久不衰的品牌！
链接：
近年来三菱汽车公司不光彩记录
2000年7月，三菱汽车工业公司被怀疑有意藏匿了过去几年有关三菱汽车安全问题记录的文件，从而导致公司总裁川添辞职、并向全球免费回收修理约50万辆可能有部件缺陷的汽车。
2000年9月，三菱公司发出通知，向对中国市场出售的575辆“可能存在问题”的三菱汽车进行召回检测和修理。
2000年12月25日22时，中国公民陆慧在长沙市建湘路不幸被一辆刹车失灵的三菱帕杰罗吉普撞伤致残，引起公众关注。而事发后三菱汽车公司公开发表声明“与己无关、不负任何责任”。2001年12月18日清晨，这辆三菱吉普再次出事，在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。
2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局发布紧急公告指出，由于日本三菱公司生产的帕杰罗PAJERO V31、V33越野车存在严重安全质量隐患，自即日起吊销其进口商品安全质量许可证书并禁止其进口。2月12日，三菱汽车被迫通告媒体：决定召回检修旧款帕杰罗。
2004年5月6日，三菱汽车公司７名前主管宇佐美隆、花轮亮男等被日本警方逮捕，原因是他们涉嫌在任内提交虚假报告，隐瞒三菱汽车应对一起车祸负责的事实。