解雇或者替换经理人员是一项耗时费力的工作，颇具冒险性，一定要三思而后行。
　　作为企业的老板或者高层，下属经理们业绩不佳、执行不力可能常常让你无法容忍。预算是如此紧张，利润这么少，企业增长的需求又是那么迫切，任何方面的执行问题都会使整个企业组织受到拖累，给企业的生产经营带来阻碍。
　　这时候，你该怎么办？
　　很可能，在方方面面压力的压迫下，你的第一反应是换掉这些执行不力的经理！谁有那么宽广的胸怀来容忍他们，为他们的不佳表现埋单？
　　但是，解雇或者随便替换经理人员是一项耗时费力的工作。整个过程不仅仅充满了痛苦，而且颇具冒险性。哈佛商学院教授迈克尔·沃特金斯的调查表明：新雇佣的经理人要花6个月甚至更长的时间，才有可能产生价值。
　　因此，老板或者企业高层决定撤换中层管理人员时，一定要三思而后行，不可草率行事！
　　有些老板和高层想方设法避免让自己陷入这种窘境，甚至在有问题苗头出现时，就开始设法解决。在任命中层经理时，他们会很认真地进行考察，避免用那些能力和行为欠佳者；他们还发现一些中层经理出现问题的其他表象：譬如，他们含含糊糊地进行反馈；业绩不佳时，总是以工作太多为借口进行搪塞。
　　一位企业主甚至将他规模为1000人的公司的组织结构进行了重新设计，以便随时察觉表现不佳的经理存在的问题。他说：“最后的结果，变成了一个非常令人举棋不定的选择。”的确，在做出决策来解决执行不力的问题时，你会受到自己、企业组织，以及相关经理的思路的影响。
　　但不管怎样，你至少应该对执行不力的原因做出明晰的诊断，发现各种潜在的因素，尤其是这位经理过去的工作表现甚佳时，你更要谨慎从事，认真考证。
　　是否该将他撤换或者解雇？在解决这个令你进退两难的问题之前，你首先需要对这位经理的绩效进行认真评估，了解问题的所有细节：哪些是这位经理该做而没有做的？他是否在努力地推进业绩的增长，如果没有，为什么？
　　其次，你应该看看360度反馈的结果。你可以与这位经理人同级别的员工、企业老板，以及相关企业的基层雇员们进行交谈，看他们如何评价他的工作。你还应该问问这位经理自己的观点，问问他的业绩为什么总是低于你所预期的水准。最后你可能发现，使这位经理业绩欠佳、执行不力的原因有诸多方面：譬如缺乏老板的支持，人力资源不足，资金预算和时间准备不充分等等；当然，这位经理人也可能面对办公室之外的一些重要问题，例如配偶、孩子的问题，或者双亲的健康问题。
　　然后，你再考虑他的才能和技术的配备问题。你可以问问自己，是否将这位经理放在了他最适合的位置上？他是否有足够的才能和优秀的技术去完成目前的工作？你可以通过培养和训练，提高他的工作技能，但他的才干是无法通过短期训练得到的。
　　根据百森美国商学院经营管理学教授约瑟夫的观点，中层经理们的执行问题之所以不断出现，通常是因为“中层经理和企业高层之间缺乏期望中的理解，没有进行换位思考”。他说，诊断这个问题的一个办法，就是要求经理写下3件最重要的能取得业绩的事情。然后，经理和老板各自独立地去操作这几件相同的事情。二者做完之后，比较结果。
　　“在多数案例中，这种竞技的结果非常不同，只有三分之一的事情能够达成老板原先的期望。这个数据可以使老板对经理更加理解，更清楚地帮助经理人集中精力做‘正确的事情’。”
　　如果一位经理的业绩突然好转，老板的期望值也不能过于理想化，而要与现实同步。毕竟，要使一个人转变行为方式，需要6周甚至更长的时间。
　　假如你已经给一位经理一段适当的时间，你对他的期望值也合情合理，他却仍然没有达到你的期望，那你就真可以考虑跟他说bye-bye了。