第一个陷阱：从历史上看，大多数成功的新发明或新产品并没有实现自己的市场初衷。
　　一个例子是，海厄特发明了滚柱轴承，他认为这种轴承非常适合用在铁路货车的车轴上。此前，人们使用浸满油的破布来减轻车轮的摩擦。海厄特竭尽所能劝说铁路公司采用他的新发明，后者却拒绝丢弃那些破布，结果海厄特的公司被迫宣告破产。
　　通用汽车公司历史上的传奇人物斯隆，却在此时让自己的父亲买下海厄特的小公司。不像海厄特，他愿意把这种产品推向完全不同的市场，那就是刚刚兴起的汽车市场。只用了两年，滚柱轴承的生意就开始兴隆起来。整整20年，亨利·福特一直是斯隆的最大客戶。
　　创业者为什么会对送上门的成功拒而不纳呢？原因很简单，那不符合他们的计划。创业者相信他们能掌控一切。
　　第二个陷阱：创业者认为，对一个新企业来说，利润是最重要的事情。其实，利润是第二位的，更重要的是现金流。巴菲特说过，如果他想了解一家公司经营得怎么样，他不会去听证券分析师怎么讲。他们谈论盈利，而那与经营根本不相关。但他会去听取银行信用分析人员的说法，因为他们谈论的是现金流。
　　第三个陷阱：管理能力赶不上发展势头。迅速地翻番式的成长会给企业造成巨大的压力，创业者能看到销售额的攀升和利润曲线的上扬，却往往看不到管理基础被侵蚀。在这个陷阱面前，80%的企业落入万劫不复的境地。甚至就算你的企业是以一种正常的速率增长，到第四年左右的时候，管理上的左支右绌也会给创业企业以重击。
　　管理能力与发展能力之间在什么时候开始出现张力？如果某个客户说，“如果你能制造出1万台某种产品，我们就跟你签合同”，这时你却想，“这个机会多好啊，但我有点担心我们完不成订单”，这就是张力开始出现的时候。为了避免此类危机，创业者必须组建一个创业团队。创业之初，一个典型的创业者事必躬亲，他有帮手，却没有同事。至少需要一年甚至一年半的时间才能打造出一个团队。
　　最后一个陷阱：当企业成功以后，创业者开始把自己置于企业之前。他为这个企业付出了如此之多，公司生意很兴隆，团队也不错，现在他问自己：“我想要什么？我的角色是什么？”这种问题很可能会毁了他自己以及这家企业。他应该问自己：“这家企业在这一阶段需要什么？我有它需要的能力吗？”很多时候，这需要外力的作用，需要有人狠狠地“踢”创业者一脚，让他面对严酷的现实：他长久以来做的这份工作已不再是一种享受了。
　　管理学家德鲁克提倡领导者要有一种“智力上的诚信”。它是一种看待世界如其所是的能力，而不是想当然地看世界。这要求创业者本着客观的精神处理他们的工作。如果你创业，就需要明白，创业者不是自己的主人，而是所创立企业的仆人。将你的热爱、希望、偏好等置于企业之下，是你的责任所在。
　　（客 知摘自中国人民大学出版社《数字位移：重新思考数字化》一书，小黑孩图）