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摘 要：随着经济全球化和管理国际化的深入，跨国公司的外派人力资源管理变得愈加重要，近些年，越来越多的公司开始关注外派归国人员问题。本文首先指出处理好归国人员问题的重要性；其次分析归国面临的主要两方面问题：与工作和社会相关。最后就外派前、外派期间和外派结束回国后三个阶段提出如何克服这些问题建议等。
关键词：薪酬 归国人员
一、处理好外派归国人员的重要性
外派常被认为既增加收入，又提升了员工职业发展经历。然而，近几年调查显示，大多数公司所面临的最大问题就是外派人员归国管理。道林，韦尔奇和舒勒在《国际人力资源管理：国际化背景下管理人员》中提到，外派过程应该包括外派人员归国后的一系列事宜，谨慎处理好归国人员问题，已获得广泛认可。从国际化视野来看，派回被认为是外派过程的最后阶段，而在处理派回人员的方式上又直接影响跨国公司吸引未来外派人员的能力。布莱克和格雷格森（Black and Gregersen）认为，如果员工在归国一年内辞职，那会“给公司财力和人力资本方面带来大量损失，特别是如果个人获得的经验、技术、知识对公司十分重要或内外部劳动力市场稀缺”。研究表明，跨国企业需要加强外派归国人员对母公司的忠诚度，继续到新岗位工作。
二、归国人员面临的问题
归国人员回国后将面临新的挑战，应对再次融入及逆文化冲击，主要涉及与工作和社会有关两大因素。
1.与工作有关的因素。
1.1职业生涯发展焦虑。对大多数外派归国人员而言，最关心的是外派经历对其接下来职业生涯发展的影响。大多数接受外派工作的人员主要是考虑到其职业发展的价值，因此，回國后会考虑是否匹配其职业期望。焦虑常开始于外派结束前很长一段时间，他们担心，外派期间这段经历会因母公司“看不见，想不到”而被孤立。回国后，他们会发现这些担忧更加现实：同事先于自己提拔了，或是跨国公司可能正经历大规模重组，缩编和扁平化管理使得外派回来的人员机会更少。外派回来后缺乏职位保障，加剧了外派人员的职业焦虑。
1.2海外经历被低估。回国后再次被安排的工作可能缺乏挑战性，比外派期间的工作责任减少了、地位降低了，海外经历的被低估往往导致归国人员跳槽。
1.3应对新角色要求。由于母公司与国外子公司职责不同，角色冲突可能是一重要因素。虽然外派归国人员尝试尽快进入工作正轨，他或她仍可能受外派工作的影响。
1.4地位和薪酬影响。他们回国被安排的新岗位-职位和权力可能会受影响，更加复杂的问题还包括外派奖金的缺失。归国经理人也许不再能负担购买几年前出售的同类型住房。
2.与社会有关的因素。海外经历可能造成外派归国人员和他/她家人与社会的疏远，如果外派期间岗位提高个人知名度，有机会接触到社会精英，那么回国后会加深这种失望度。必须强调的是，每一位家庭成员，配偶、孩子也会经历调整问题。孩子需要尝试被小伙伴再次接受；配偶会面临再次进入职场的困难，无论是男性还是女性外派人员都面临其伴侣在外派期间事业受到影响的问题。
三、跨国企业应对措施
根据哈维发表的《公司管理外派归国人员》中所述，跨国企业国内以及国际经营可能受归国人员负面影响而遭到损失，组织会试图采取措施，减少不利影响。一些组织会加快退休，而有些公司会让外派人员"永久流放"，一直被外派。应付外派归国问题的另一个手段是缩短外派时间，减少回国后的不适应性。事实上，外派归国过程成功不仅取决于个人的能力和技能，也与组织在外派前和外派期间、外派结束回来后的支持、帮助有密切联系，公司应该注意以下几方面：
1.外派前的国际招聘和甄选。根据道林和舒勒在《人力资源管理的国际衡量》中所述，在国际背景下招聘和甄选一名外派人员，外派工作结束后的安排常没有被充分认识。公司应考虑归国后的有关问题，正如外派也应该包括外派归国工作，这是外派的最后阶段。
2.外派期间，唐在《外派任务：增加成功、减少失败》中提供了外派归国成功的一些建议：
2.1建立导师项目：观察外派人员在境外的职业发展。一些公司指派外派人员为导师，导师通常具有更高职级。使用导师的理念是缓解“看不见、想不到”，导师会定期提供一些信息，这样外派人员能很好的准备回国后面临的问题。一位导师应确保外派人员不被忘记，职责包括：保持外派期间的联系；确保外派人员知晓自己国家最近的发展；确保外派人员被保留在现有人员发展方案中；协助他们解决回国后的定岗等问题。欧洲和日本的一些跨国公司提供更全面的支持体系，包括“家长制”或“传帮带”，每一名外派人员配一位公司总部的高级人员，定期评估外派人员归国后情况，负责为外派人员找到合适的岗位。
2.2如果“一对一”在经济上不可行，组织应考虑设立人力资源管理的职业生涯规划，定期与外派人员见面。根据阿德勒在《组织行为管理的国际衡量》中提到，职业生涯规划应考虑外派归国后问题，不仅提出国外工作要求，同时也提供外派人员更广泛的职业前景，明确结束后如何安排，保证归国人员得到合适的位置。
2.3组织应通过发送报纸、公司通讯，以及邮件等保持与外派人员联系。管理层应定期向外派员工告知当前组织政策、项目、计划和人事变动等。
3.外派归国后， 公司有必要为其及家庭协调、制定计划。如果组织有一个安排和支持体系来帮助外派归国人员及其家属尽早适应，他们会认为公司理解他们的困难，这些有助于缓解过渡期调整并鼓励其他员工接受海外任务，这包括：
3.1公司举行一些专题咨询、讨论，如职业目标、绩效考核、回国后的规划等。美国的一些公司也提供归国后配偶培训项目。归国前培训分析未来可能遇到的期望值落差问题。
3.2制定计划，包括：过渡期间准备阶段（公司提供什么帮助）；经济、税收支持（包括福利、税收变化、海外津贴取消后处理）；归国后岗位和事业规划支持；文化适应（包括家庭成员）；学校和教育；工作环境变化（诸如企业文化、架构等）；压力管理；增进交流方面的培训；提供社交机会；帮助形成新的社会关系等。正如哈维在国际商业研究期刊中关于公司外派归国人员研究中建议，归国计划应协助外派归国人员了解组织政策发展和工作岗位，并提供经济、职业辅导及家庭帮助。这种解决方案成本相对员工流失带来的成本较低，本质上是改进规划和加强交流。 3.3培训在外派归国阶段发挥重要作用，咨询回国所带来的一些“冲击”，重新定义个人角色 （包括配偶的职业生涯规划等）。其次，培训可以帮助重返原组织发挥重要专业作用。格雷格森、斯图尔特黑在《归国后的多重承诺：日本经验》中指出，日本经理人期待回国后培训，被认为是积极的信号，事实上，大多数日本经理归国前已接受培训。外派回国人员开始在新岗位工作之前，有必要给他或她时间来适应新的工作环境、新同事，了解新的工作方法。
3.4建立职业生涯发展规划，虽然职业生涯发展已被研究很久，但关注研究外派归国后的职业发展时间并不长，有关研究有如下建议：费尔德曼和托马斯在《外派面临的职业管理》中建议，正式的职业生涯发展规划至少有七个方面：（1） 给外派人员自由选择是否接受外派任务；（2）外派人员回国后有导师联系并提供支持；（3）确保外派期间工作并不妨碍外派人员回国后的职业发展机会；（4）确保归国者有明确的工作任务；（5）外派期间提供外派人员学习新技能机会，在他/她以后的职业生涯中可以用上；（6）给员工预先了解其工作；和 （7） 确保外派任务符合员工的整体职业生涯规划。没有建立正式的职业生涯发展的国际化公司则需了解现有职业发展的组织逻辑，尽量告知员工有关隐式的“游戏规则”。一旦充分了解外派结束后职业生涯规划成功所需先决条件，员工可以针对性地调整他们的职业期望到更为现实的水平。
3.5评估外派人员的国外经历。正如阿德勒 （Adler） 指出，在回国期间，公司应认清外派经验价值，实现这一目标，归国者首先要自我认识在国外获得的技能价值。其次，归国人员与公司管理层就如何利用这些技能开展建設性讨论。公司还可以让归国人员介绍外派经验、遇到的困难和家庭关注的相关问题，帮助组织制定可行性办法。
3.6关于绩效和奖金。不恰当的绩效考评和奖励分配降低积极性、效率和忠诚度。考虑外派任务成功或失败的一种方法是把它看作两矩阵，从调整和绩效两方面衡量。调整更多关注个人方面，指的是个人对外派国家各方面心理适应性，包括在该国工作，与当地人沟通，接受培训，饮食、气候、和医疗设施等关键方面。绩效更偏重于组织方面，既定的业绩指标，如，市场份额、收入、费用、现金流量、营业额等。日本由于生活成本相对高，外派结束后公司会适当给予补贴，被释为组织对员工的承诺，员工也会因此回报这份承诺，建立一种积极关系。
3.7持续的沟通和协助对于减少外派归国期的焦虑很重要，回国后的新岗位是外派人员压力的主要来源之一，与归国人员的沟通交流，尊重他/她新安排的岗位，帮助减少重返后融合方面的焦虑，提升工作效率。
3.8建立心理契约。施恩 （Schein’s ） 提出的心理契约概念被用在很多研究中。心理契约本质是员工和雇主间的期望值交换。被破坏了的心理契约导致归国人员不满和绩效差，对该组织影响显而易见。
3.9家庭成员调整适应也是被反复提到的因素之一。良好的家庭提供支持，缓解压力。最近研究发现，一些被访的归国人员表示，他们公司有计划帮助回来的配偶、孩子适应国内环境。这些内容包括：（1）专业的培训、访谈，了解个人和家庭压力；（2）让有经验的外派归国人员协助，尽快适应回国后的环境，包括寻找房子、择校等；（3）建立外派人员回国俱乐部等。
四、结语
总之，公司应该对于外派归国人员给予更多的关注。只有研究分析并妥善安排解决外派归国人员面临的问题，才能为公司国际化业务的开展储备更多具有丰富海外工作经验的人才，壮大公司的国际人力资源力量。
参考文献：
[1]道林，韦尔奇和舒勒：《国际人力资源管理：国际化背景下管理人员》（Dowling， P. J.， Welch， D.E. and Schuler， R.S：International Human Resource Management： Managing People in a Multinational Context）.
[2]哈维：《公司管理外派归国人员》，国际商业研究期刊（Harvey， M.G.： Repatriation of corporate executives： An empirical study， Journal of International Business Studies）.
[3]道林和舒勒在：《人力资源管理的国际衡量》（Dowling， P. J.and Schuler， R.S：International Dimensions of Human Resource Management）.
[4]唐：《外派任务：增加成功、减少失败》（Tung， R.L.：‘Expatriate Assignments： Enhancing Success and Minimizing Failure’）.
[5]阿德勒：《组织行为管理的国际衡量》 （Adler， N.J.：International Dimensions of Organizational Behaviour）.
[6]哈维：《关于公司外派归国行政人员研究》，国际商业研究期刊（Harvey：Repatriation of corporate executives： An empirical study， Journal of International Business Studies）.
[7]格雷格森、斯图尔特黑：《归国后的多重承诺：日本经验》（Hal B. Gregersen； J. Stewart Black ：“Multiple commitments upon repatriation： the Japanese experience.”）.
[8]费尔德曼和托马斯：《外派面临的职业管理》，国际商业研究期刊（Feldman， D.C. and Thomas， D.C.：“Career Management Issues Facing Expatriates’， Journal of International Business Studies”）.
关键词：薪酬 归国人员
一、处理好外派归国人员的重要性
外派常被认为既增加收入，又提升了员工职业发展经历。然而，近几年调查显示，大多数公司所面临的最大问题就是外派人员归国管理。道林，韦尔奇和舒勒在《国际人力资源管理：国际化背景下管理人员》中提到，外派过程应该包括外派人员归国后的一系列事宜，谨慎处理好归国人员问题，已获得广泛认可。从国际化视野来看，派回被认为是外派过程的最后阶段，而在处理派回人员的方式上又直接影响跨国公司吸引未来外派人员的能力。布莱克和格雷格森（Black and Gregersen）认为，如果员工在归国一年内辞职，那会“给公司财力和人力资本方面带来大量损失，特别是如果个人获得的经验、技术、知识对公司十分重要或内外部劳动力市场稀缺”。研究表明，跨国企业需要加强外派归国人员对母公司的忠诚度，继续到新岗位工作。
二、归国人员面临的问题
归国人员回国后将面临新的挑战，应对再次融入及逆文化冲击，主要涉及与工作和社会有关两大因素。
1.与工作有关的因素。
1.1职业生涯发展焦虑。对大多数外派归国人员而言，最关心的是外派经历对其接下来职业生涯发展的影响。大多数接受外派工作的人员主要是考虑到其职业发展的价值，因此，回國后会考虑是否匹配其职业期望。焦虑常开始于外派结束前很长一段时间，他们担心，外派期间这段经历会因母公司“看不见，想不到”而被孤立。回国后，他们会发现这些担忧更加现实：同事先于自己提拔了，或是跨国公司可能正经历大规模重组，缩编和扁平化管理使得外派回来的人员机会更少。外派回来后缺乏职位保障，加剧了外派人员的职业焦虑。
1.2海外经历被低估。回国后再次被安排的工作可能缺乏挑战性，比外派期间的工作责任减少了、地位降低了，海外经历的被低估往往导致归国人员跳槽。
1.3应对新角色要求。由于母公司与国外子公司职责不同，角色冲突可能是一重要因素。虽然外派归国人员尝试尽快进入工作正轨，他或她仍可能受外派工作的影响。
1.4地位和薪酬影响。他们回国被安排的新岗位-职位和权力可能会受影响，更加复杂的问题还包括外派奖金的缺失。归国经理人也许不再能负担购买几年前出售的同类型住房。
2.与社会有关的因素。海外经历可能造成外派归国人员和他/她家人与社会的疏远，如果外派期间岗位提高个人知名度，有机会接触到社会精英，那么回国后会加深这种失望度。必须强调的是，每一位家庭成员，配偶、孩子也会经历调整问题。孩子需要尝试被小伙伴再次接受；配偶会面临再次进入职场的困难，无论是男性还是女性外派人员都面临其伴侣在外派期间事业受到影响的问题。
三、跨国企业应对措施
根据哈维发表的《公司管理外派归国人员》中所述，跨国企业国内以及国际经营可能受归国人员负面影响而遭到损失，组织会试图采取措施，减少不利影响。一些组织会加快退休，而有些公司会让外派人员"永久流放"，一直被外派。应付外派归国问题的另一个手段是缩短外派时间，减少回国后的不适应性。事实上，外派归国过程成功不仅取决于个人的能力和技能，也与组织在外派前和外派期间、外派结束回来后的支持、帮助有密切联系，公司应该注意以下几方面：
1.外派前的国际招聘和甄选。根据道林和舒勒在《人力资源管理的国际衡量》中所述，在国际背景下招聘和甄选一名外派人员，外派工作结束后的安排常没有被充分认识。公司应考虑归国后的有关问题，正如外派也应该包括外派归国工作，这是外派的最后阶段。
2.外派期间，唐在《外派任务：增加成功、减少失败》中提供了外派归国成功的一些建议：
2.1建立导师项目：观察外派人员在境外的职业发展。一些公司指派外派人员为导师，导师通常具有更高职级。使用导师的理念是缓解“看不见、想不到”，导师会定期提供一些信息，这样外派人员能很好的准备回国后面临的问题。一位导师应确保外派人员不被忘记，职责包括：保持外派期间的联系；确保外派人员知晓自己国家最近的发展；确保外派人员被保留在现有人员发展方案中；协助他们解决回国后的定岗等问题。欧洲和日本的一些跨国公司提供更全面的支持体系，包括“家长制”或“传帮带”，每一名外派人员配一位公司总部的高级人员，定期评估外派人员归国后情况，负责为外派人员找到合适的岗位。
2.2如果“一对一”在经济上不可行，组织应考虑设立人力资源管理的职业生涯规划，定期与外派人员见面。根据阿德勒在《组织行为管理的国际衡量》中提到，职业生涯规划应考虑外派归国后问题，不仅提出国外工作要求，同时也提供外派人员更广泛的职业前景，明确结束后如何安排，保证归国人员得到合适的位置。
2.3组织应通过发送报纸、公司通讯，以及邮件等保持与外派人员联系。管理层应定期向外派员工告知当前组织政策、项目、计划和人事变动等。
3.外派归国后， 公司有必要为其及家庭协调、制定计划。如果组织有一个安排和支持体系来帮助外派归国人员及其家属尽早适应，他们会认为公司理解他们的困难，这些有助于缓解过渡期调整并鼓励其他员工接受海外任务，这包括：
3.1公司举行一些专题咨询、讨论，如职业目标、绩效考核、回国后的规划等。美国的一些公司也提供归国后配偶培训项目。归国前培训分析未来可能遇到的期望值落差问题。
3.2制定计划，包括：过渡期间准备阶段（公司提供什么帮助）；经济、税收支持（包括福利、税收变化、海外津贴取消后处理）；归国后岗位和事业规划支持；文化适应（包括家庭成员）；学校和教育；工作环境变化（诸如企业文化、架构等）；压力管理；增进交流方面的培训；提供社交机会；帮助形成新的社会关系等。正如哈维在国际商业研究期刊中关于公司外派归国人员研究中建议，归国计划应协助外派归国人员了解组织政策发展和工作岗位，并提供经济、职业辅导及家庭帮助。这种解决方案成本相对员工流失带来的成本较低，本质上是改进规划和加强交流。 3.3培训在外派归国阶段发挥重要作用，咨询回国所带来的一些“冲击”，重新定义个人角色 （包括配偶的职业生涯规划等）。其次，培训可以帮助重返原组织发挥重要专业作用。格雷格森、斯图尔特黑在《归国后的多重承诺：日本经验》中指出，日本经理人期待回国后培训，被认为是积极的信号，事实上，大多数日本经理归国前已接受培训。外派回国人员开始在新岗位工作之前，有必要给他或她时间来适应新的工作环境、新同事，了解新的工作方法。
3.4建立职业生涯发展规划，虽然职业生涯发展已被研究很久，但关注研究外派归国后的职业发展时间并不长，有关研究有如下建议：费尔德曼和托马斯在《外派面临的职业管理》中建议，正式的职业生涯发展规划至少有七个方面：（1） 给外派人员自由选择是否接受外派任务；（2）外派人员回国后有导师联系并提供支持；（3）确保外派期间工作并不妨碍外派人员回国后的职业发展机会；（4）确保归国者有明确的工作任务；（5）外派期间提供外派人员学习新技能机会，在他/她以后的职业生涯中可以用上；（6）给员工预先了解其工作；和 （7） 确保外派任务符合员工的整体职业生涯规划。没有建立正式的职业生涯发展的国际化公司则需了解现有职业发展的组织逻辑，尽量告知员工有关隐式的“游戏规则”。一旦充分了解外派结束后职业生涯规划成功所需先决条件，员工可以针对性地调整他们的职业期望到更为现实的水平。
3.5评估外派人员的国外经历。正如阿德勒 （Adler） 指出，在回国期间，公司应认清外派经验价值，实现这一目标，归国者首先要自我认识在国外获得的技能价值。其次，归国人员与公司管理层就如何利用这些技能开展建設性讨论。公司还可以让归国人员介绍外派经验、遇到的困难和家庭关注的相关问题，帮助组织制定可行性办法。
3.6关于绩效和奖金。不恰当的绩效考评和奖励分配降低积极性、效率和忠诚度。考虑外派任务成功或失败的一种方法是把它看作两矩阵，从调整和绩效两方面衡量。调整更多关注个人方面，指的是个人对外派国家各方面心理适应性，包括在该国工作，与当地人沟通，接受培训，饮食、气候、和医疗设施等关键方面。绩效更偏重于组织方面，既定的业绩指标，如，市场份额、收入、费用、现金流量、营业额等。日本由于生活成本相对高，外派结束后公司会适当给予补贴，被释为组织对员工的承诺，员工也会因此回报这份承诺，建立一种积极关系。
3.7持续的沟通和协助对于减少外派归国期的焦虑很重要，回国后的新岗位是外派人员压力的主要来源之一，与归国人员的沟通交流，尊重他/她新安排的岗位，帮助减少重返后融合方面的焦虑，提升工作效率。
3.8建立心理契约。施恩 （Schein’s ） 提出的心理契约概念被用在很多研究中。心理契约本质是员工和雇主间的期望值交换。被破坏了的心理契约导致归国人员不满和绩效差，对该组织影响显而易见。
3.9家庭成员调整适应也是被反复提到的因素之一。良好的家庭提供支持，缓解压力。最近研究发现，一些被访的归国人员表示，他们公司有计划帮助回来的配偶、孩子适应国内环境。这些内容包括：（1）专业的培训、访谈，了解个人和家庭压力；（2）让有经验的外派归国人员协助，尽快适应回国后的环境，包括寻找房子、择校等；（3）建立外派人员回国俱乐部等。
四、结语
总之，公司应该对于外派归国人员给予更多的关注。只有研究分析并妥善安排解决外派归国人员面临的问题，才能为公司国际化业务的开展储备更多具有丰富海外工作经验的人才，壮大公司的国际人力资源力量。
参考文献：
[1]道林，韦尔奇和舒勒：《国际人力资源管理：国际化背景下管理人员》（Dowling， P. J.， Welch， D.E. and Schuler， R.S：International Human Resource Management： Managing People in a Multinational Context）.
[2]哈维：《公司管理外派归国人员》，国际商业研究期刊（Harvey， M.G.： Repatriation of corporate executives： An empirical study， Journal of International Business Studies）.
[3]道林和舒勒在：《人力资源管理的国际衡量》（Dowling， P. J.and Schuler， R.S：International Dimensions of Human Resource Management）.
[4]唐：《外派任务：增加成功、减少失败》（Tung， R.L.：‘Expatriate Assignments： Enhancing Success and Minimizing Failure’）.
[5]阿德勒：《组织行为管理的国际衡量》 （Adler， N.J.：International Dimensions of Organizational Behaviour）.
[6]哈维：《关于公司外派归国行政人员研究》，国际商业研究期刊（Harvey：Repatriation of corporate executives： An empirical study， Journal of International Business Studies）.
[7]格雷格森、斯图尔特黑：《归国后的多重承诺：日本经验》（Hal B. Gregersen； J. Stewart Black ：“Multiple commitments upon repatriation： the Japanese experience.”）.
[8]费尔德曼和托马斯：《外派面临的职业管理》，国际商业研究期刊（Feldman， D.C. and Thomas， D.C.：“Career Management Issues Facing Expatriates’， Journal of International Business Studies”）.