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兄弟阋墙在古今中外的显赫家族、皇室宗亲中都不鲜见。原本应该是最亲密的伙伴，何以最终反目成仇、兵刃相见，或对簿公堂，或老死不相往来？兄弟在家族传承中到底扮演着怎样的角色？
古时的人需要仰赖于宗族关系而获得生存和发展，宗族的团结有利于共同生产和抵御外部侵扰。在家族或宗族的生存生产、显赫门庭、外御强敌、灾祸困境、繁衍后代等诸多方面，都需要依靠兄弟、宗亲的力量。正如《诗经叫＼雅·常棣》中说“兄弟阋于墙，外御其侮”，就是指兄弟即使有矛盾，也要同仇敌忾、共同御敌，以维护宗族的整体利益。所谓“覆巢之下，安有完卵”，或俗语讲，“打仗亲兄弟、上阵父子兵”，说的也是相似的意思。当外部矛盾显著时通常内部矛盾会被搁置和隐忍;当外部矛盾不再显著时，内部矛盾就会择机爆发。现代社会宗族共同参与体力生产和武力御敌的基础已不存在，对于财富家族，一旦完成原始积累，内部的利益争夺就难以回避。通常引发兄弟阋墙的原因多集中于以下三方面：一、嫉妒和不公平的感受;二、理念和价值观差异;三、受到权力和替代利益的诱惑。
嫉妒和不公平的感受
虽然从伦理上看，兄弟也有出生序列甚至某种代际色彩，然而在家庭关系中，兄弟的雄性角色会自然引发竞争和比较。在隐性和显性竞争以及渴望公平的情绪交织驱动下，内化的嫉妒和不公平的感受常常在兄弟关系中挥之不去。
2009年的《福布斯》富豪榜显示，73岁的查尔斯-科赫（ Charles G Koch）和69岁的大卫-科赫（ David Koch）并列第9位。这对身价高达160亿美元的兄弟是科氏工业集团的主人，分别持有科氏42%的股份。当人们谈论科赫兄弟时，仿佛不分彼此。然而在公司内部治理上，弟弟大卫显然比查尔斯低一级，大卫只保留了执行副总裁的职位，他长期生活在纽约，通常只热衷于在慈善捐赠会这样的公开场合露面。然而查尔斯却生活在威奇托，在1967年父亲弗雷德-科赫去世后，查尔斯接过帅印，成为科氏的董事长兼首席执行官。查尔斯在过去50年里成功接替自己的父亲牢牢掌握着科氏帝国的绝对控制权，并让公司的价值在自己的手中成长了2200倍。老科赫共有四个儿子，那么另外两个儿子又怎样了呢？
创始人弗雷德-科赫在麻省理工学院（ MIT）毕业后，于1940年创办了自己的炼油企业。在查尔斯的回忆里，父亲是一位“坚强而有领袖风范，正直而又谦虚，并且求知若渴”的英雄式人物。然而这位英雄的孩子们没能像他期望的那样和睦，他有四个儿子，尽管在去世前他再三叮嘱子女们“彼此要友爱、慷慨”，但儿子们仍然在弗雷德去世后关系决裂，直到对簿公堂。
长子弗雷德里克（Frederick），现年80岁，是一位收藏家和慈善家。虽然继承了父亲的名字，却并不像父亲，他更热爱艺术人文而不是工程。在四个孩子中，弗雷德独独对查尔斯的教育非常严苛，从六岁开始，查尔斯的闲暇时间几乎被体力劳动填满。多年以后，查尔斯问父亲，为什么对两个双胞胎弟弟不像对他那么严厉时，父亲说，“儿子，管你一个就用掉了我所有力气。”查尔斯出生于1935年，性格跟父亲最像。查尔斯自小顽劣，后来成绩突飞猛进，考上了父亲的母校麻省理工学院。22岁时，查尔斯获得了MIT通用工程学士学位，随后又取得了核工程、化学工程两个硕士学位。毕业后，查尔斯在著名的波士顿理特管理咨询公司工作了两年。弗雷德一心要让查尔斯接掌家业，甚至威胁，如果查尔斯不回来工作，他就要把公司卖掉。查尔斯回到家乡并获得父亲的充分授权，当然他也没有辜负父亲的信任。1963年，查尔斯被任命为科氏工程公司总裁。1967年，弗雷德心脏病发作去世，查尔斯接替父亲全面执掌科氏。
科氏四兄弟中的老三大卫与老四比尔（Blll）是一对双胞胎。大卫与查尔斯相处比较融洽，1970年加入科氏工程公司，先是担任技术服务部经理，随后成为科氏工程公司的总裁。比尔则是一位商人和水手，在1992年赢得过美洲杯帆船赛（ America's Cup）。而比尔从小就对二哥查尔斯心怀不满，他一直觉得父亲太偏心，把整个公司交给了查尔斯。1980年，比尔等到了一次机会，计划将查尔斯从董事会中排挤出去。但是查爾斯提前收到风声，在取得大卫的支持后，他说服部分股东在关键时刻倒戈转向自己，彻底摧毁比尔的计划，并随即将其解雇。1983年，查尔斯和大卫仅以11亿美元就买断了比尔和弗雷德里克在公司的股权，获得了公司的控制权。不过，这件事情还没完。不久后，比尔就后悔了，他觉得自己拿到的钱实在太少了，于是把哥哥告上法庭。在花费数百万美元的律师费后，比尔仍没有得到想要的补偿。接着，他又把矛头对准了公司，控告科氏集团用谎报采油量等方法从美国土著印第安居民手中盗窃自然资源。这场家族争斗的官司在2001年以双方和解告终，和解金成谜。发生在兄弟间的争斗持续了20多年，被媒体戏称为“该隐与亚伯的战争”。
科氏工业集团董事长查尔斯-科赫在他的著作《好利润》中谈到父亲创业之初曾经卷入的专利诉讼给企业带来的伤害时曾感慨，企业应尽一切努力避免卷入劳民伤财的诉讼纠纷，除了高昂的律师费，官司给企业带来的伤害是旷日持久的。除了来自父亲创业时被诉讼的教训，他的遗憾应该还来自被自己的兄弟告上法庭给他个人和企业带来的伤害。科氏兄弟的争斗首先源于比尔对查尔斯获得父亲器重的嫉妒，后来则是因为公司的高速增长使他对售卖股权获得的补偿感到不公平，当无法通过诉讼得到更多时，他甚至想以伤害公司的方式报复查尔斯。显然，嫉妒和不公平的心魔最终使科氏兄弟对簿公堂。
理念和价值观差异
即使亲如兄弟，仍然会有理念和价值观的差异，正如“龙生九子，九子不成龙，各有所好”。对于家族企业而言，在创始人主政时，通常理念和价值观冲突会被性格差异的表象掩盖。如果创始人离世，兄弟共同拥有或管理企业时，这种来自深层的理念和价值观冲突就会凸显出来，难以调和。
香港餐饮界最著名的金字招牌之一，多年来受到香港权贵名流钟爱的“名人饭堂”，并在1968年被美国《财富》杂志评为全球15大知名食府之一的镛记酒家，由甘穗辉创立于1942年，创始人离世后，股东两兄弟争夺股权，引发申请公司清盘，如今已摇摇欲坠、日渐迟暮的镛记酒家无疑是香港家族企业因兄弟阋墙而衰落的典型案例。镛记案件揭露了第二代掌舵人甘健成与二弟甘琨礼兄弟决裂的始末。 镛记案中争产的两兄弟为甘穗辉的长子甘健成和次子甘琨礼。甘穗辉退休后，长子甘健成成为镛记第二代掌舵人，负责镛记的日常管理。经过两代人的努力，镛记凭借“飞天烧鹅”，积累的资产超过20亿港元。甘穗辉于2004年去世时，将公司股权的90%平分给两个儿子，剩下10%留给了小女儿甘美玲。后来甘琨礼私下购入甘美玲10%的股权，拥有了55%的股权，企图控制镛记。原本拥有母公司45%股权的甘健成认为二弟已破坏兄弟间互信，再难合作，他愿以公司估值13亿元港币作基础，将其45%股权售予二弟，或购入二弟与胞妹拥有的合共55%股权，法庭亦可颁令公司清盘。此后，兄弟决裂。2010年3月底，甘健成向法院要求，将所有家族资产、镛记酒家的母公司镛记控股清盘。该项请求于当年7月底获批准，而甘琨礼的上诉则在9月被驳回。
甘氏兄弟的股权纷争归根结底来自两人的经营理念和价值观差异。甘健成经营风格保守，他力图保持镛记的高端出品，无意扩张;而甘琨礼则希望做大镛记，广开门店，激进经营;甘美玲则相信镛记由甘琨礼执掌会更成功。甘美玲认为“大哥性格固执，拥有绝对权威，只着眼因循经营酒家，没有想过酒家及公司生意发展，若继续由大哥执掌，镛记将来在竞争激烈的营商环境中实令人担心”。但甘美玲大赞二哥随和、爱护关顾家人，理财及管理能力较佳。对于大哥两名儿子甘崇辕及甘崇轩，甘美玲则多有贬义，认为两人懒惰又缺乏动力，庸碌无能，即使在镛记担任较低职位亦未能胜任;相反，甘美玲形容二哥儿子甘连宏及女儿甘荞因学业有成、精明能干，對他们执掌镛记较有信心。
最终，沦为小股东的长子协商无望，愤然与甘琨礼对簿公堂，却突然离世，孙子出走，镛记进入强制清盘程序。至此，镛记已是一片风雨飘摇。在过去30年里负责烧味的老师傅也随着长子家一起离去。本被米其林评为一星级餐厅的镛记先被摘星，在2014年被直接踢出小红书。同时不被姑姑甘美玲看好的甘健成的两个儿子创立的“甘牌烧鹅”与“甘饭馆”则携手开张，“甘牌烧鹅”更是开张四个月即摘得米其林一星。强制清盘的镛记已是空空荡荡，那块由林语堂先生亲笔题写的“镛记酒家，天下第一”字幅暂时还留存着，见证着镛记由昔日无限风光到如今的落魄悲凉。
受到权力和替代利益的诱惑
历史上因为争夺控制权而发生的兄弟反目的案例从来就不缺。在皇权治下，龙生九子似乎就是为了夺嫡斗争而准备的。曹魏曹操的儿子曹丕和曹植都是才学出众，当曹操把曹丕、曹植两个人变成王位的继承人之后，也就注定了二人最终将卷入血雨腥风、你死我活的权力争夺中并饱受情感折磨。正所谓“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣，本是同根生，相煎何太急！”
为了争夺权力或替代利益，联合外人清除家族兄弟宗亲的例子也不胜枚举。中欧国际工商学院梁能教授所做古驰家族的案例《GUCCI家族沉浮录：一个辉煌品牌背后的血腥家族史》也细述了这样的悲剧。1974年，古驰创始人瓦斯科死后，其子奥尔多和鲁道夫买断了瓦斯科遗孀的股份，两家各占公司股份的50%，大哥奥尔多将10%的股份均分给三个儿子，而鲁道夫将独子莫里吉奥视为实现个人目标的工具，不让儿子拥有任何公司股份。鲁道夫的独子莫里吉奥与父亲矛盾重重。从小失去母亲的莫里吉奥在父亲的呵护下长大，为人乖巧，循规蹈矩。成人后的莫里吉奥变得叛逆不羁，希望摆脱父亲的束缚。1983年父亲去世后，他名正言顺地接管了古驰50%的股份。1988年，莫里吉奥引入全球著名风险投资和管理公司Investcorp，陆续买断了大伯奥尔多和他三个堂兄弟父子50%的股份，成为古驰家族股份的唯一控制人。挣脱了父亲束缚的莫里吉奥开始沉迷于名车、豪宅、私人飞机。1993年，莫里吉奥因为频频的决策失误把古驰推到破产的边缘。1993年，公司股东通过投票将其赶出了董事会，莫里吉奥被迫将他全部的股份卖给了Investcorp，从此宣告了古驰家族全面失去对公司的管理权和控制权。两年后，莫里吉奥被他的前妻买凶谋杀，前妻被判处26年监禁。因为担心最终会和三个堂兄弟们共同拥有古驰，莫里吉奥为了获得古驰的控制权，宁肯联合外部投资人买断其他家族成员的全部股份，然而，最终又被外部投资人逐出企业。
可见，无论是怎样的原因引发的兄弟阋墙，对家族企业的打击都可能是致命的。世界各国财富家族都不断审视和防范兄弟反目给家族企业可能带来的负面影响。从上述案例的教训不难发现以均分股权的方式安排兄弟的传承更有可能引发兄弟争产。与之对应，兄弟继承家族企业的成功治理模式也有一些案例可供参考：
1.李嘉诚家族根据兄弟的性格爱好对产业进行划分，各司其职，封疆而治;
2.李锦记家族以家族和谐为家族最高价值导向，以家族宪法约束家族成员的行为，设立管理权轮岗制，股权内部收购，为家族继承人设立家族信托等方式保持家族凝聚力和归属感。
3.日本长寿企业普遍采用的“长子继承制”，植根于传统伦理和观念的培养，家族股权和管理责任高度集中，防止控制权争夺。可见，要避免家族兄弟纷争的悲剧，既需要家族创始人的智慧，也需要全家族对家族和谐重要性的统一认知，更需要制定一系列前瞻性的治理制度，多管齐下来保障家族企业不会因为拥有继承权的兄弟不和而导致家族企业分崩离析。
古时的人需要仰赖于宗族关系而获得生存和发展，宗族的团结有利于共同生产和抵御外部侵扰。在家族或宗族的生存生产、显赫门庭、外御强敌、灾祸困境、繁衍后代等诸多方面，都需要依靠兄弟、宗亲的力量。正如《诗经叫＼雅·常棣》中说“兄弟阋于墙，外御其侮”，就是指兄弟即使有矛盾，也要同仇敌忾、共同御敌，以维护宗族的整体利益。所谓“覆巢之下，安有完卵”，或俗语讲，“打仗亲兄弟、上阵父子兵”，说的也是相似的意思。当外部矛盾显著时通常内部矛盾会被搁置和隐忍;当外部矛盾不再显著时，内部矛盾就会择机爆发。现代社会宗族共同参与体力生产和武力御敌的基础已不存在，对于财富家族，一旦完成原始积累，内部的利益争夺就难以回避。通常引发兄弟阋墙的原因多集中于以下三方面：一、嫉妒和不公平的感受;二、理念和价值观差异;三、受到权力和替代利益的诱惑。
嫉妒和不公平的感受
虽然从伦理上看，兄弟也有出生序列甚至某种代际色彩，然而在家庭关系中，兄弟的雄性角色会自然引发竞争和比较。在隐性和显性竞争以及渴望公平的情绪交织驱动下，内化的嫉妒和不公平的感受常常在兄弟关系中挥之不去。
2009年的《福布斯》富豪榜显示，73岁的查尔斯-科赫（ Charles G Koch）和69岁的大卫-科赫（ David Koch）并列第9位。这对身价高达160亿美元的兄弟是科氏工业集团的主人，分别持有科氏42%的股份。当人们谈论科赫兄弟时，仿佛不分彼此。然而在公司内部治理上，弟弟大卫显然比查尔斯低一级，大卫只保留了执行副总裁的职位，他长期生活在纽约，通常只热衷于在慈善捐赠会这样的公开场合露面。然而查尔斯却生活在威奇托，在1967年父亲弗雷德-科赫去世后，查尔斯接过帅印，成为科氏的董事长兼首席执行官。查尔斯在过去50年里成功接替自己的父亲牢牢掌握着科氏帝国的绝对控制权，并让公司的价值在自己的手中成长了2200倍。老科赫共有四个儿子，那么另外两个儿子又怎样了呢？
创始人弗雷德-科赫在麻省理工学院（ MIT）毕业后，于1940年创办了自己的炼油企业。在查尔斯的回忆里，父亲是一位“坚强而有领袖风范，正直而又谦虚，并且求知若渴”的英雄式人物。然而这位英雄的孩子们没能像他期望的那样和睦，他有四个儿子，尽管在去世前他再三叮嘱子女们“彼此要友爱、慷慨”，但儿子们仍然在弗雷德去世后关系决裂，直到对簿公堂。
长子弗雷德里克（Frederick），现年80岁，是一位收藏家和慈善家。虽然继承了父亲的名字，却并不像父亲，他更热爱艺术人文而不是工程。在四个孩子中，弗雷德独独对查尔斯的教育非常严苛，从六岁开始，查尔斯的闲暇时间几乎被体力劳动填满。多年以后，查尔斯问父亲，为什么对两个双胞胎弟弟不像对他那么严厉时，父亲说，“儿子，管你一个就用掉了我所有力气。”查尔斯出生于1935年，性格跟父亲最像。查尔斯自小顽劣，后来成绩突飞猛进，考上了父亲的母校麻省理工学院。22岁时，查尔斯获得了MIT通用工程学士学位，随后又取得了核工程、化学工程两个硕士学位。毕业后，查尔斯在著名的波士顿理特管理咨询公司工作了两年。弗雷德一心要让查尔斯接掌家业，甚至威胁，如果查尔斯不回来工作，他就要把公司卖掉。查尔斯回到家乡并获得父亲的充分授权，当然他也没有辜负父亲的信任。1963年，查尔斯被任命为科氏工程公司总裁。1967年，弗雷德心脏病发作去世，查尔斯接替父亲全面执掌科氏。
科氏四兄弟中的老三大卫与老四比尔（Blll）是一对双胞胎。大卫与查尔斯相处比较融洽，1970年加入科氏工程公司，先是担任技术服务部经理，随后成为科氏工程公司的总裁。比尔则是一位商人和水手，在1992年赢得过美洲杯帆船赛（ America's Cup）。而比尔从小就对二哥查尔斯心怀不满，他一直觉得父亲太偏心，把整个公司交给了查尔斯。1980年，比尔等到了一次机会，计划将查尔斯从董事会中排挤出去。但是查爾斯提前收到风声，在取得大卫的支持后，他说服部分股东在关键时刻倒戈转向自己，彻底摧毁比尔的计划，并随即将其解雇。1983年，查尔斯和大卫仅以11亿美元就买断了比尔和弗雷德里克在公司的股权，获得了公司的控制权。不过，这件事情还没完。不久后，比尔就后悔了，他觉得自己拿到的钱实在太少了，于是把哥哥告上法庭。在花费数百万美元的律师费后，比尔仍没有得到想要的补偿。接着，他又把矛头对准了公司，控告科氏集团用谎报采油量等方法从美国土著印第安居民手中盗窃自然资源。这场家族争斗的官司在2001年以双方和解告终，和解金成谜。发生在兄弟间的争斗持续了20多年，被媒体戏称为“该隐与亚伯的战争”。
科氏工业集团董事长查尔斯-科赫在他的著作《好利润》中谈到父亲创业之初曾经卷入的专利诉讼给企业带来的伤害时曾感慨，企业应尽一切努力避免卷入劳民伤财的诉讼纠纷，除了高昂的律师费，官司给企业带来的伤害是旷日持久的。除了来自父亲创业时被诉讼的教训，他的遗憾应该还来自被自己的兄弟告上法庭给他个人和企业带来的伤害。科氏兄弟的争斗首先源于比尔对查尔斯获得父亲器重的嫉妒，后来则是因为公司的高速增长使他对售卖股权获得的补偿感到不公平，当无法通过诉讼得到更多时，他甚至想以伤害公司的方式报复查尔斯。显然，嫉妒和不公平的心魔最终使科氏兄弟对簿公堂。
理念和价值观差异
即使亲如兄弟，仍然会有理念和价值观的差异，正如“龙生九子，九子不成龙，各有所好”。对于家族企业而言，在创始人主政时，通常理念和价值观冲突会被性格差异的表象掩盖。如果创始人离世，兄弟共同拥有或管理企业时，这种来自深层的理念和价值观冲突就会凸显出来，难以调和。
香港餐饮界最著名的金字招牌之一，多年来受到香港权贵名流钟爱的“名人饭堂”，并在1968年被美国《财富》杂志评为全球15大知名食府之一的镛记酒家，由甘穗辉创立于1942年，创始人离世后，股东两兄弟争夺股权，引发申请公司清盘，如今已摇摇欲坠、日渐迟暮的镛记酒家无疑是香港家族企业因兄弟阋墙而衰落的典型案例。镛记案件揭露了第二代掌舵人甘健成与二弟甘琨礼兄弟决裂的始末。 镛记案中争产的两兄弟为甘穗辉的长子甘健成和次子甘琨礼。甘穗辉退休后，长子甘健成成为镛记第二代掌舵人，负责镛记的日常管理。经过两代人的努力，镛记凭借“飞天烧鹅”，积累的资产超过20亿港元。甘穗辉于2004年去世时，将公司股权的90%平分给两个儿子，剩下10%留给了小女儿甘美玲。后来甘琨礼私下购入甘美玲10%的股权，拥有了55%的股权，企图控制镛记。原本拥有母公司45%股权的甘健成认为二弟已破坏兄弟间互信，再难合作，他愿以公司估值13亿元港币作基础，将其45%股权售予二弟，或购入二弟与胞妹拥有的合共55%股权，法庭亦可颁令公司清盘。此后，兄弟决裂。2010年3月底，甘健成向法院要求，将所有家族资产、镛记酒家的母公司镛记控股清盘。该项请求于当年7月底获批准，而甘琨礼的上诉则在9月被驳回。
甘氏兄弟的股权纷争归根结底来自两人的经营理念和价值观差异。甘健成经营风格保守，他力图保持镛记的高端出品，无意扩张;而甘琨礼则希望做大镛记，广开门店，激进经营;甘美玲则相信镛记由甘琨礼执掌会更成功。甘美玲认为“大哥性格固执，拥有绝对权威，只着眼因循经营酒家，没有想过酒家及公司生意发展，若继续由大哥执掌，镛记将来在竞争激烈的营商环境中实令人担心”。但甘美玲大赞二哥随和、爱护关顾家人，理财及管理能力较佳。对于大哥两名儿子甘崇辕及甘崇轩，甘美玲则多有贬义，认为两人懒惰又缺乏动力，庸碌无能，即使在镛记担任较低职位亦未能胜任;相反，甘美玲形容二哥儿子甘连宏及女儿甘荞因学业有成、精明能干，對他们执掌镛记较有信心。
最终，沦为小股东的长子协商无望，愤然与甘琨礼对簿公堂，却突然离世，孙子出走，镛记进入强制清盘程序。至此，镛记已是一片风雨飘摇。在过去30年里负责烧味的老师傅也随着长子家一起离去。本被米其林评为一星级餐厅的镛记先被摘星，在2014年被直接踢出小红书。同时不被姑姑甘美玲看好的甘健成的两个儿子创立的“甘牌烧鹅”与“甘饭馆”则携手开张，“甘牌烧鹅”更是开张四个月即摘得米其林一星。强制清盘的镛记已是空空荡荡，那块由林语堂先生亲笔题写的“镛记酒家，天下第一”字幅暂时还留存着，见证着镛记由昔日无限风光到如今的落魄悲凉。
受到权力和替代利益的诱惑
历史上因为争夺控制权而发生的兄弟反目的案例从来就不缺。在皇权治下，龙生九子似乎就是为了夺嫡斗争而准备的。曹魏曹操的儿子曹丕和曹植都是才学出众，当曹操把曹丕、曹植两个人变成王位的继承人之后，也就注定了二人最终将卷入血雨腥风、你死我活的权力争夺中并饱受情感折磨。正所谓“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣，本是同根生，相煎何太急！”
为了争夺权力或替代利益，联合外人清除家族兄弟宗亲的例子也不胜枚举。中欧国际工商学院梁能教授所做古驰家族的案例《GUCCI家族沉浮录：一个辉煌品牌背后的血腥家族史》也细述了这样的悲剧。1974年，古驰创始人瓦斯科死后，其子奥尔多和鲁道夫买断了瓦斯科遗孀的股份，两家各占公司股份的50%，大哥奥尔多将10%的股份均分给三个儿子，而鲁道夫将独子莫里吉奥视为实现个人目标的工具，不让儿子拥有任何公司股份。鲁道夫的独子莫里吉奥与父亲矛盾重重。从小失去母亲的莫里吉奥在父亲的呵护下长大，为人乖巧，循规蹈矩。成人后的莫里吉奥变得叛逆不羁，希望摆脱父亲的束缚。1983年父亲去世后，他名正言顺地接管了古驰50%的股份。1988年，莫里吉奥引入全球著名风险投资和管理公司Investcorp，陆续买断了大伯奥尔多和他三个堂兄弟父子50%的股份，成为古驰家族股份的唯一控制人。挣脱了父亲束缚的莫里吉奥开始沉迷于名车、豪宅、私人飞机。1993年，莫里吉奥因为频频的决策失误把古驰推到破产的边缘。1993年，公司股东通过投票将其赶出了董事会，莫里吉奥被迫将他全部的股份卖给了Investcorp，从此宣告了古驰家族全面失去对公司的管理权和控制权。两年后，莫里吉奥被他的前妻买凶谋杀，前妻被判处26年监禁。因为担心最终会和三个堂兄弟们共同拥有古驰，莫里吉奥为了获得古驰的控制权，宁肯联合外部投资人买断其他家族成员的全部股份，然而，最终又被外部投资人逐出企业。
可见，无论是怎样的原因引发的兄弟阋墙，对家族企业的打击都可能是致命的。世界各国财富家族都不断审视和防范兄弟反目给家族企业可能带来的负面影响。从上述案例的教训不难发现以均分股权的方式安排兄弟的传承更有可能引发兄弟争产。与之对应，兄弟继承家族企业的成功治理模式也有一些案例可供参考：
1.李嘉诚家族根据兄弟的性格爱好对产业进行划分，各司其职，封疆而治;
2.李锦记家族以家族和谐为家族最高价值导向，以家族宪法约束家族成员的行为，设立管理权轮岗制，股权内部收购，为家族继承人设立家族信托等方式保持家族凝聚力和归属感。
3.日本长寿企业普遍采用的“长子继承制”，植根于传统伦理和观念的培养，家族股权和管理责任高度集中，防止控制权争夺。可见，要避免家族兄弟纷争的悲剧，既需要家族创始人的智慧，也需要全家族对家族和谐重要性的统一认知，更需要制定一系列前瞻性的治理制度，多管齐下来保障家族企业不会因为拥有继承权的兄弟不和而导致家族企业分崩离析。