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组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等，进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。当下的中国正处于一个全面转型的时期，在这个崇尚变革的时代，学校组织的发展也面临着前所未有的挑战和机遇。如何变革？向哪里变革？成为学校管理者深刻思考的问题。
学校组织变革“因需而生”
北京市育英学校是一所九年一贯制、十二年学制的学校。全校有4000多名学生，400多位教师。2011年以前，学校实施“以条管理”的多层机构管理方式。2011年，学校做出了新的发展规划，确立了“让十二年一贯制的教育为学生撑起更广阔的发展空间”的办学理念，提出培养“热爱学习、阳光大气、行为规范、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”的育人目标，明确了“静心教书、潜心育人；主动学习、持续发展；凝心聚力、共同成长”的办学行为，以及“爱心、耐心、用心、齐心”的教育底色，努力“将育英学校办成学生向往、教师幸福、社会满意的中国名校”。
基于新的发展规划，学校需要构建一个充满积极的组织文化氛围、充满激励创新精神、能够完全实现教师专业发展的平台与机制，因此，原有的多层级管理模式“标准化、固有性、效率低、效益低”的缺憾被完全暴露出来。为了适应课程改革深入发展的需要，学校内部的组织变革成为学校发展的重中之重。
学校组织变革“因校而定”
在学校组织变革过程中，完成组织内部成员的“目标认同与价值认同”是学校管理者的首要任务。基于此，育英学校采取了“以校为本、自我诊断”的组织自我更新策略，通过“解冻—重构—聚焦”来实现学校组织模式的变革。
1.解冻
之一：“人事”解冻。为了缩短培养过程，若干年来，育英学校的聘用标准都是基于“经验”而定，即优先考虑聘用有3-5年甚至更长时间教育教学经验的教师，应届大学毕业生基本不在考虑范围之内。长期以来，这一聘用标准导致了学校教师年龄结构极不合理——中老年教师占全校教师的62.1%。近年来，这部分教师的身体状态、工作状态与工作热情受年龄影响呈下降趋势。2011年，学校痛定思痛，在从全国各地引进特级教师、省级教学能手的同时，录用了10多位大学应届毕业生（研究生），此后每年均以此数量继续开展这项工作。这一新鲜血脉为育英学校的发展注入了新生力量与青春活力，更为学校教师年龄结构的日趋合理化撒下了种子。
之二：“机构”解冻。“机构”解冻是组织变革的核心内容，更是组织变革成功与否的重要保障。2011年，育英学校迈出了组织变革的第一步——成立人力资源服务中心。这一举措是对原有组织机构的解冻，其效果也很快彰显出来：三年来，人力资源服务中心为学校引进特级教师22位，省级以上教学能手、骨干教师12位，毕业于北大、社科院、人大、南开大学、北师大等知名综合院校的博士及硕士41位；组织学校所有学科教师（分35批次）外出到自己心仪的“标杆学校”学习考察；每周一次新教师培训，同时编写出54期教师培训简报；接待山东、山西、广东、天津、湖南等兄弟学校来访2000余人次……一系列的探索在学校教师中间形成了“鲶鱼效应”，教师队伍被激活，工作热情被点燃，教研能力得到绽放。至此，学校组织变革的第一步得到了广大教师的认可与赞同，也成为学校随后进行全方位组织变革的支撑和保障。
2.重构
之一：组织重构。在机构解冻的基础上，学校开始了组织重构，将原有的多层级管理改变成现在的“扁平化-矩阵式”管理，见下图。
“扁平化-矩阵式”管理，由于层级少，信息的传递速度快，从而使得高层能尽快发现信息所反映的问题，并及时采取相应的解决措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，“扁平化-矩阵式”管理是一种分权管理，在这样的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各学部、中心之间相对独立且具有较大的领导幅度，这就使得领导者对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
之二：制度重构。组织重构是组织变革的核心，制度重构是组织变革的保障。近年来，育英学校不断厘清制度管理要求的价值取向：即以尊重为前提，给教职工在遵循制度要求的过程中留下创造发挥的空间，用制度来引导、激发全体师生员工的工作激情，使其不断迸发出工作智慧。在此基础上，学校制定了《年级主任工作常规》《学科主任工作常规》《和谐年级组（处室）建设标准》《北京市育英学校关于设立“教师教育专家”称号的决定》《关于设立北京市育英学校“‘好好学习’校长奖学金”的决定》《北京市育英学校“担当奖”的评选办法》等规章制度，在全校师生员工中创造了良好的竞争与合作机制。
3.聚焦
聚焦的中心是构建小、初、高一体化学校发展机制。育英学校是九年一贯制、十二年学制学校，基于回归教育本真及整体育人的设计与规划，近年来，学校通过假期封闭研讨等方式，使得广大教师的课程观念不断转变，学校的课程脉络更加清晰；基于“对教学六个基本问题的理解”的课堂诊断研究，众多教师的课堂迸发出教学的智慧；“扁平化-矩阵式”学校管理模式，增强了各部门及各学部的管理意识；2013年着手研制的育英学校12年一贯制英语学科方案、体育学科方案、国学课程方案等，进一步明确了学校办学及课程建设的发展方向。学校申请了全国教育科学规划国家社会科学基金“十二五”课题“小、初、高一体化课程建设与育人模式变革研究”，这一课题将学校之前的探索与实践引向一个新的里程，并聚焦到一个整体。
学校组织变革“因发展而成”
让组织得到更好的发展是组织变革的出发点和归宿。育英学校组织变革的成效体现在教师、学生、学校的共同发展上。
1.教师发展
学校教育的着眼点是学生，但着力点是教师。只有高素质的教师才能培养出高素质的学生。为此，学校采取两大举措促进干部、教师队伍的发展。
第一，让人学会游泳，一定要把他放到游泳池里。这是学校对干部使用与培养的原则之一。为此，学校减少各种会议，促进干部在实践中转变观念，快速成长。目前，学校校务委员、行政干部、学部主任、学科主任、教研组长、备课组长数量占一线教师的二分之一。他们锐意进取、乐于奉献、勇于担当，成为育英学校不断发展的中流砥柱。
第二，让每一位教职工都有权利调动学校的所有资源，参与民主管理。这一措施包含两层意思：一是让有能力的教师到重要的岗位上去发挥更大的作用，二是用换位的心去思考、去工作。三年来，在教材整合、小初高一体化课程建设、校本课程开发中，众多教师脱颖而出，用自己的智慧和汗水凝练出符合育英学校实际的校本教材、课程方案、学生学习指导用书……这些固化的成果诠释了育英学校教师的成长与发展。
2.学生发展
近年来，育英学校集全力为学生创造发展的平台。“京城最美校园”成为学生发现美、欣赏美、创造美的物质空间；西翠国学书院、理化生大学先修实验室、首个中学经济学实验室、20间综合创意教室……为学生人文精神与科技素养的形成提供了栖息地与养料。
3.学校发展
近几年，北京大学、对外经济贸易大学等著名大学纷纷向育英学校伸出橄榄枝，给予自主招生的指标；北京市培养创新拔尖人才的重要项目——翱翔计划里开始有了育英学校学生的身影；在刚刚结束的北京市数学竞赛高一年级初赛中，在高手如云的海淀赛区，育英学校有5位竞赛选手荣获一等奖；2014届高考，在生源一般的情况下，学校创近十五年来的最好成绩。育英学校将继续挖掘校内外的教育资源，在核心教育价值观引领下，坚持教育的本真，坚守“做最有价值的教育”情怀，为中华民族培养更多“关心社稷，勇于担当”的国家栋梁。
■ 编辑 王雪莉 ■
学校组织变革“因需而生”
北京市育英学校是一所九年一贯制、十二年学制的学校。全校有4000多名学生，400多位教师。2011年以前，学校实施“以条管理”的多层机构管理方式。2011年，学校做出了新的发展规划，确立了“让十二年一贯制的教育为学生撑起更广阔的发展空间”的办学理念，提出培养“热爱学习、阳光大气、行为规范、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”的育人目标，明确了“静心教书、潜心育人；主动学习、持续发展；凝心聚力、共同成长”的办学行为，以及“爱心、耐心、用心、齐心”的教育底色，努力“将育英学校办成学生向往、教师幸福、社会满意的中国名校”。
基于新的发展规划，学校需要构建一个充满积极的组织文化氛围、充满激励创新精神、能够完全实现教师专业发展的平台与机制，因此，原有的多层级管理模式“标准化、固有性、效率低、效益低”的缺憾被完全暴露出来。为了适应课程改革深入发展的需要，学校内部的组织变革成为学校发展的重中之重。
学校组织变革“因校而定”
在学校组织变革过程中，完成组织内部成员的“目标认同与价值认同”是学校管理者的首要任务。基于此，育英学校采取了“以校为本、自我诊断”的组织自我更新策略，通过“解冻—重构—聚焦”来实现学校组织模式的变革。
1.解冻
之一：“人事”解冻。为了缩短培养过程，若干年来，育英学校的聘用标准都是基于“经验”而定，即优先考虑聘用有3-5年甚至更长时间教育教学经验的教师，应届大学毕业生基本不在考虑范围之内。长期以来，这一聘用标准导致了学校教师年龄结构极不合理——中老年教师占全校教师的62.1%。近年来，这部分教师的身体状态、工作状态与工作热情受年龄影响呈下降趋势。2011年，学校痛定思痛，在从全国各地引进特级教师、省级教学能手的同时，录用了10多位大学应届毕业生（研究生），此后每年均以此数量继续开展这项工作。这一新鲜血脉为育英学校的发展注入了新生力量与青春活力，更为学校教师年龄结构的日趋合理化撒下了种子。
之二：“机构”解冻。“机构”解冻是组织变革的核心内容，更是组织变革成功与否的重要保障。2011年，育英学校迈出了组织变革的第一步——成立人力资源服务中心。这一举措是对原有组织机构的解冻，其效果也很快彰显出来：三年来，人力资源服务中心为学校引进特级教师22位，省级以上教学能手、骨干教师12位，毕业于北大、社科院、人大、南开大学、北师大等知名综合院校的博士及硕士41位；组织学校所有学科教师（分35批次）外出到自己心仪的“标杆学校”学习考察；每周一次新教师培训，同时编写出54期教师培训简报；接待山东、山西、广东、天津、湖南等兄弟学校来访2000余人次……一系列的探索在学校教师中间形成了“鲶鱼效应”，教师队伍被激活，工作热情被点燃，教研能力得到绽放。至此，学校组织变革的第一步得到了广大教师的认可与赞同，也成为学校随后进行全方位组织变革的支撑和保障。
2.重构
之一：组织重构。在机构解冻的基础上，学校开始了组织重构，将原有的多层级管理改变成现在的“扁平化-矩阵式”管理，见下图。
“扁平化-矩阵式”管理，由于层级少，信息的传递速度快，从而使得高层能尽快发现信息所反映的问题，并及时采取相应的解决措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，“扁平化-矩阵式”管理是一种分权管理，在这样的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各学部、中心之间相对独立且具有较大的领导幅度，这就使得领导者对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。
之二：制度重构。组织重构是组织变革的核心，制度重构是组织变革的保障。近年来，育英学校不断厘清制度管理要求的价值取向：即以尊重为前提，给教职工在遵循制度要求的过程中留下创造发挥的空间，用制度来引导、激发全体师生员工的工作激情，使其不断迸发出工作智慧。在此基础上，学校制定了《年级主任工作常规》《学科主任工作常规》《和谐年级组（处室）建设标准》《北京市育英学校关于设立“教师教育专家”称号的决定》《关于设立北京市育英学校“‘好好学习’校长奖学金”的决定》《北京市育英学校“担当奖”的评选办法》等规章制度，在全校师生员工中创造了良好的竞争与合作机制。
3.聚焦
聚焦的中心是构建小、初、高一体化学校发展机制。育英学校是九年一贯制、十二年学制学校，基于回归教育本真及整体育人的设计与规划，近年来，学校通过假期封闭研讨等方式，使得广大教师的课程观念不断转变，学校的课程脉络更加清晰；基于“对教学六个基本问题的理解”的课堂诊断研究，众多教师的课堂迸发出教学的智慧；“扁平化-矩阵式”学校管理模式，增强了各部门及各学部的管理意识；2013年着手研制的育英学校12年一贯制英语学科方案、体育学科方案、国学课程方案等，进一步明确了学校办学及课程建设的发展方向。学校申请了全国教育科学规划国家社会科学基金“十二五”课题“小、初、高一体化课程建设与育人模式变革研究”，这一课题将学校之前的探索与实践引向一个新的里程，并聚焦到一个整体。
学校组织变革“因发展而成”
让组织得到更好的发展是组织变革的出发点和归宿。育英学校组织变革的成效体现在教师、学生、学校的共同发展上。
1.教师发展
学校教育的着眼点是学生，但着力点是教师。只有高素质的教师才能培养出高素质的学生。为此，学校采取两大举措促进干部、教师队伍的发展。
第一，让人学会游泳，一定要把他放到游泳池里。这是学校对干部使用与培养的原则之一。为此，学校减少各种会议，促进干部在实践中转变观念，快速成长。目前，学校校务委员、行政干部、学部主任、学科主任、教研组长、备课组长数量占一线教师的二分之一。他们锐意进取、乐于奉献、勇于担当，成为育英学校不断发展的中流砥柱。
第二，让每一位教职工都有权利调动学校的所有资源，参与民主管理。这一措施包含两层意思：一是让有能力的教师到重要的岗位上去发挥更大的作用，二是用换位的心去思考、去工作。三年来，在教材整合、小初高一体化课程建设、校本课程开发中，众多教师脱颖而出，用自己的智慧和汗水凝练出符合育英学校实际的校本教材、课程方案、学生学习指导用书……这些固化的成果诠释了育英学校教师的成长与发展。
2.学生发展
近年来，育英学校集全力为学生创造发展的平台。“京城最美校园”成为学生发现美、欣赏美、创造美的物质空间；西翠国学书院、理化生大学先修实验室、首个中学经济学实验室、20间综合创意教室……为学生人文精神与科技素养的形成提供了栖息地与养料。
3.学校发展
近几年，北京大学、对外经济贸易大学等著名大学纷纷向育英学校伸出橄榄枝，给予自主招生的指标；北京市培养创新拔尖人才的重要项目——翱翔计划里开始有了育英学校学生的身影；在刚刚结束的北京市数学竞赛高一年级初赛中，在高手如云的海淀赛区，育英学校有5位竞赛选手荣获一等奖；2014届高考，在生源一般的情况下，学校创近十五年来的最好成绩。育英学校将继续挖掘校内外的教育资源，在核心教育价值观引领下，坚持教育的本真，坚守“做最有价值的教育”情怀，为中华民族培养更多“关心社稷，勇于担当”的国家栋梁。
■ 编辑 王雪莉 ■