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连锁的本质，就是将同一经营模式复制到不同城市。复制产生巨大的链式分裂效果，使得连锁企业的供应链链条、管理链条不断拉长、变大、绷紧。由此产生的诸多问题是：信息流不能顺畅地上传下达，总部政策的执行效果也无法监管，货品配送能力滞后，单店产出参差不齐，体系竞争力下降，严重者甚至有崩溃之虞，如普尔斯马特、广东家谊等。
连锁企业如何跨越这些扩张门槛?
门槛一：信息传递“肠梗阻”
连锁企业不同于传统企业，它遍布各地的专卖店不只有销售功能，更是一个庞大、系统的市场信息收集网，总部的决策倚赖于一个个门店收集的销售数据、客流数据、时尚信息和对手变化。可以说，基层信息、高层决策能否在企业内部快速、高效、精确地上传下达，是连锁企业成败的关键。
但现阶段的连锁体系多沿用传统的职能式金字塔组织结构，政策经过总经理到副总经理、再到运营经理、大区经理、区域经理、专卖店长等诸多层级，层层从不同立场、不同角度解读；市场信息再由基层到中层再到高层，传递缓慢，再经由不同利益者的过滤、改编，达到时早已是公变婆、鸡变鸭了!以错误的信息为依据制订的市场策略，能好到哪儿去?
TESIRO通灵一开始就注意了这个问题，通过业务流程再造，减少管理层次，扁平化组织结构理，畅通了从高层到专卖店之间的各个环节，如图所示。
在这个架构中，运营、市场、商品等部门内部垂直管理，保证小单元内部的稳定和工作效率，避免子多头管理造成茫然失措。
TESIRO通灵还抛弃了原来的区域经理制，各职能部门直接对接专卖店系统，就本部门工作内容部分向专卖店提供相应支持。例如，一般专卖店用人计划，需由店长上报区域经理，区域经理上报大区，大区报往总部，等到总部人力资源计划批下来，黄花菜都凉了!而在这个架构中，门店各种信息可直接上报总部各职能部门，总部在最短时间内做出反应，缩短了反应时间。更重要的是，信息链缩短，减少了原来架构中各个利益主体从自己角度出发对信息的“再加工”，最大限度保证了信息不失真。
然而，仅仅减少层级，缩短信息链，还远远不够。扁平化意味着管理层次减少，授权相对增多，但授权往往带来另一个问题：对外地专卖店缺乏有效监控，等到问题暴露时，早已病入膏肓、积重难返了。
为此，TESIRO通灵还建立了信息反馈纠偏体系，以杜绝信息传递失真。
跨级沟通。
TESIRO通灵规定，总裁与副总裁每个季度必须与专卖店店长至少沟通一次；每个部门内部，也有固定的沟通日。在沟通日，任何一名员工都可以越级与上司沟通。
公司还为员工准备了总裁特别信封，员工发现问题，或遭遇不公，都可以直接反映给总裁，总裁会及时回复并解决。
专业部门检查。
这是检查专卖店执行企业各类标准的情况，并外聘“神秘顾客”进行检查。检查人员使用工具化检查表，给专卖店打分并进行排序。不同得分，将获得不同的奖励或处罚。
为避免“老好人”思想作祟，公司将发现问题的数量计人检查部门的绩效考核；与之对应，问题数量同样计入被检查部门的绩效考核。当然，发现问题只是第一步，专业检查部门还要负责追踪落实改进情况。
定期会议。
通过定期会议，发现偏差并及时改进。TESIRO通灵有一个财政日历，在什么时候做什么事情，在财政日历中非常清楚。这个日历通常在半年前全部确定下来。
建立资讯系统。
传统层级结构中，资讯掌握在少数人手中，资讯意味着权力，上级总是把资讯有选择地逐级向下传递。这种情况下是无法推行扁平化管理的。TESIRO通灵借助内部网络等手段，使指令几乎同时传递给不同层级的人员。
门槛二：部门墙壁垒森严，内耗严重
部分连锁企业为追求市场反应速度，选择了事业部组织结构，下放权力。各事业部大权在握，部门本位主义泛滥，部门之间衔接、协调困难重重，重复劳作现象严重。
事实上，“部门墙”的问题并不仅仅存在于连锁企业。多数企业各部门表面分工明确，实际不通声息，“老死不相往来”，工作中也互相掣肘，“发扬风格，你推我让”。
企业小，“部门墙”问题可能不尢企业越大，尤其是连锁企业，随着规模扩张，人员及管理架构的急剧膨胀，“部门墙”问题不解决，必然导致内耗增加、系统成本上升、效率下降。
TESIRO通灵通过如下改进，来解决“部门墙”问题。
部门间互为客户关系，相互提供服务，并将服务满意度纳入部门考核。
如上图所示，运营部、商品部、人力资源部、市场部等部门互为客户关系。例如，市场部要向运营部提供市场支持，则运营部是市场部的客户，市场部是运营部的服务部门。运营部可向市场部提出资源需求，而运营部这些合理要求的完成情况则是市场部的考核指标之一。
内部定期质询会议。
目标管理对人们行为的约束仍然有限，不能达成主动服务的效果，那么，如何保证监管部门间的服务质量呢?
每个季度，TESIRO通灵都会组织一次质询会议。每名员工都享有对公司运营中各种事项提出质询的权利。质询会议上，质询方与被质询方展开当面质询。各职能部门负责人可以针对质询议案，为自己限时辩护，然后由质询委员会当场判定质询是否成立。该委员会由总裁、总裁助理、各层级员工代表组成，他们负责判定员工提出的质询事项是否成立，应该由谁承担责任，以及如何改进。
质询一旦认定成立，被质询部门除降低绩效评分外，还须在质询会议后制订《改进行动计划》，经相关部门认可后，在专门部门监督下落实，其改进情况要在下次质询会议中汇报。
作者系通灵珠宝(中国)有限公司CE0
连锁企业如何跨越这些扩张门槛?
门槛一：信息传递“肠梗阻”
连锁企业不同于传统企业，它遍布各地的专卖店不只有销售功能，更是一个庞大、系统的市场信息收集网，总部的决策倚赖于一个个门店收集的销售数据、客流数据、时尚信息和对手变化。可以说，基层信息、高层决策能否在企业内部快速、高效、精确地上传下达，是连锁企业成败的关键。
但现阶段的连锁体系多沿用传统的职能式金字塔组织结构，政策经过总经理到副总经理、再到运营经理、大区经理、区域经理、专卖店长等诸多层级，层层从不同立场、不同角度解读；市场信息再由基层到中层再到高层，传递缓慢，再经由不同利益者的过滤、改编，达到时早已是公变婆、鸡变鸭了!以错误的信息为依据制订的市场策略，能好到哪儿去?
TESIRO通灵一开始就注意了这个问题，通过业务流程再造，减少管理层次，扁平化组织结构理，畅通了从高层到专卖店之间的各个环节，如图所示。
在这个架构中，运营、市场、商品等部门内部垂直管理，保证小单元内部的稳定和工作效率，避免子多头管理造成茫然失措。
TESIRO通灵还抛弃了原来的区域经理制，各职能部门直接对接专卖店系统，就本部门工作内容部分向专卖店提供相应支持。例如，一般专卖店用人计划，需由店长上报区域经理，区域经理上报大区，大区报往总部，等到总部人力资源计划批下来，黄花菜都凉了!而在这个架构中，门店各种信息可直接上报总部各职能部门，总部在最短时间内做出反应，缩短了反应时间。更重要的是，信息链缩短，减少了原来架构中各个利益主体从自己角度出发对信息的“再加工”，最大限度保证了信息不失真。
然而，仅仅减少层级，缩短信息链，还远远不够。扁平化意味着管理层次减少，授权相对增多，但授权往往带来另一个问题：对外地专卖店缺乏有效监控，等到问题暴露时，早已病入膏肓、积重难返了。
为此，TESIRO通灵还建立了信息反馈纠偏体系，以杜绝信息传递失真。
跨级沟通。
TESIRO通灵规定，总裁与副总裁每个季度必须与专卖店店长至少沟通一次；每个部门内部，也有固定的沟通日。在沟通日，任何一名员工都可以越级与上司沟通。
公司还为员工准备了总裁特别信封，员工发现问题，或遭遇不公，都可以直接反映给总裁，总裁会及时回复并解决。
专业部门检查。
这是检查专卖店执行企业各类标准的情况，并外聘“神秘顾客”进行检查。检查人员使用工具化检查表，给专卖店打分并进行排序。不同得分，将获得不同的奖励或处罚。
为避免“老好人”思想作祟，公司将发现问题的数量计人检查部门的绩效考核；与之对应，问题数量同样计入被检查部门的绩效考核。当然，发现问题只是第一步，专业检查部门还要负责追踪落实改进情况。
定期会议。
通过定期会议，发现偏差并及时改进。TESIRO通灵有一个财政日历，在什么时候做什么事情，在财政日历中非常清楚。这个日历通常在半年前全部确定下来。
建立资讯系统。
传统层级结构中，资讯掌握在少数人手中，资讯意味着权力，上级总是把资讯有选择地逐级向下传递。这种情况下是无法推行扁平化管理的。TESIRO通灵借助内部网络等手段，使指令几乎同时传递给不同层级的人员。
门槛二：部门墙壁垒森严，内耗严重
部分连锁企业为追求市场反应速度，选择了事业部组织结构，下放权力。各事业部大权在握，部门本位主义泛滥，部门之间衔接、协调困难重重，重复劳作现象严重。
事实上，“部门墙”的问题并不仅仅存在于连锁企业。多数企业各部门表面分工明确，实际不通声息，“老死不相往来”，工作中也互相掣肘，“发扬风格，你推我让”。
企业小，“部门墙”问题可能不尢企业越大，尤其是连锁企业，随着规模扩张，人员及管理架构的急剧膨胀，“部门墙”问题不解决，必然导致内耗增加、系统成本上升、效率下降。
TESIRO通灵通过如下改进，来解决“部门墙”问题。
部门间互为客户关系，相互提供服务，并将服务满意度纳入部门考核。
如上图所示，运营部、商品部、人力资源部、市场部等部门互为客户关系。例如，市场部要向运营部提供市场支持，则运营部是市场部的客户，市场部是运营部的服务部门。运营部可向市场部提出资源需求，而运营部这些合理要求的完成情况则是市场部的考核指标之一。
内部定期质询会议。
目标管理对人们行为的约束仍然有限，不能达成主动服务的效果，那么，如何保证监管部门间的服务质量呢?
每个季度，TESIRO通灵都会组织一次质询会议。每名员工都享有对公司运营中各种事项提出质询的权利。质询会议上，质询方与被质询方展开当面质询。各职能部门负责人可以针对质询议案，为自己限时辩护，然后由质询委员会当场判定质询是否成立。该委员会由总裁、总裁助理、各层级员工代表组成，他们负责判定员工提出的质询事项是否成立，应该由谁承担责任，以及如何改进。
质询一旦认定成立，被质询部门除降低绩效评分外，还须在质询会议后制订《改进行动计划》，经相关部门认可后，在专门部门监督下落实，其改进情况要在下次质询会议中汇报。
作者系通灵珠宝(中国)有限公司CE0