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《蜘蛛侠》的走红不仅使其在欧美家喻户晓，接二边三地续拍也使这个双手吐丝、飞荡在高楼林立的城市上空的红衣帅哥在中国深入人心。然而，就在这突破民族、疆域之别的银屏“大侠”借助电影的力量大行其道时，另一个版本的“蜘蛛侠”——分众传媒也在上海闪亮登场——用液晶显示器进驻高档写字楼，在商务人士的生活缝隙间插播广告，如蜘蛛丝一样盘根错节地网住一个城市，又一个城市……继而蔓延全国，一直网到美国的纳斯达克。
2006年7月13日，国内新媒体领军人江南春率属下开启了分众传媒上市一周年纪念仪式的香槟酒，引出了满堂喝彩。去年这一刻，江南春第一次代表中国企业按响了美国纽约NASDAQ股票交易市场的开市铃声。这是中国第一个在美国上市的纯广告传媒股，也是至今为止中国在纳斯达克市场最大的IPO，融资规模创下近1．8亿美元的全新纪录。
相比于一年前的上市之初，分众传媒的股价已经上涨了200％，而市值也从当时的8亿美元增长至32亿美元，创造了约300％的增幅。自从这支中国概念股在纳斯达克登陆以来，它的股价既没有带给人们一路狂飙的大喜，也没有令人沮丧的直线下挫，而是平稳地向上发展，在不经意间轻取了纳斯达克市中国概念股的头把交椅。分众创造了其在中国传媒领域的奇迹，而在这一奇迹的背后则是新经济模式下最经典的一系列营销战略组合。
“分众”出世——碎细时代的新商机
纵观分众传媒的发展历史，从2003年5月的创立到如今身居国内高科技公司三甲，分众仅用了不足三年的时间。我们不得不感慨这一奇迹。对比黄光裕的左手倒右手、马云的10亿开单，虽说速度也挺快，相比分众的速度仍是不可同日而语！
创办分众前，江南春也经历过一次短暂的失败。当时，他意识到在广告产业的价值链中广告代理公司处于最下游，赚钱最少，付出的劳动最多。在客户陈天桥的影响下，江南春最初以股东的身份投资了一家小规模的网络游戏公司，可是这笔钱很快就打了水镖。“对产业理解不深刻，自己又不能亲自参与管理。”江南春回忆起这段历史仍然心有余悸。
这段失败的经历，让江南春更加小心翼翼。他敏锐地意识到决不能把钱砸在自己不熟悉的领域。一次偶然的逛街机会，江南春突然对徐家汇一个商场门口的张贴广告产生兴趣。为何不把这些广告变活?一个创业计划就此诞生。“如果以受众为本位思考，一个人一星期没去过徐家汇很正常，但一个人如果一星期没回过家、一星期没有去过写字楼、一星期没去过卖场、超市，可能就会影响到他的基本生活了。这些众多的生活接触点可能是比徐家汇、外滩等场所更加频繁的接触点，能够在这些地方形成一个有效的广告传播网络结构无疑是有很大价值的。”“这是一个巨大的空白广告市场。在他们每天至少4次等候电梯的短暂时间中，形成强制性广告收视，成本却只有传统电视广告1／10。”有了这种碎细时代的理论认识，江南春将目标锁定在月收入3000元以上“三高”(高收入、高学历、高消费)人群．以2500万元的自有资金创办了分众传媒。
分众传媒成立后马上得到创业投资的青睐，2003年5月日本软银与维众中国注入了4000万美元风险投资。风险投资的嗅觉确实很敏锐，因为这之前分众传媒用自有资金在上海100幢顶级商务楼里安装了400多台液晶电视，形成一张日覆盖近百万人次的联播网后，新媒体的效应也立竿见影。
商务楼字液晶电视联播网更能实现对中高端目标消费者的重度覆盖，具有针对性强和反复刺激性等特点，广告接踵而至，平均每月收入400万元。网络开播三个月，便实现现金流入。江南春预测中国商业楼宇视频的广告市场空间在50亿元以上，获得风险投资后，分众传媒开始了全国范围的扩张。
精确“分众”——定义目标人群的“生活圈”
据说，一次江南春就电梯媒体咨询万科总裁王石先生，王石当时曾告诫江南春说分众不太可能成功，因为乘坐电梯的人根本不会关注广告l然而正是这个曾经在国内最有眼光的企业家眼中看来是不太可能的商业计划，却最终带来了几十亿美元的价值。那么这个成功的背后最大的原因出自何处呢?
首先，分众定义了他们最关注的人群，也就是25～50岁的高薪白领阶层。他们任职于国内外知名企业，月收入大于等于7000元人民币，是社会财富的主要创造者，也是最具潜力的消费群体，处于社会金字塔的塔尖。对于分众而言，能够拥有这些人群所关注的媒体就等于成功了一半。经过研究，分众发现这些人群拥有如下的商务以及生活习惯(如图1)：
如果按照图中的这种生活模式看，高端用户实际上在家里看电视的时间很少，他们主要的时间都花在了商务金融机构。动方面。如果根据他们的这种生活习惯，商务人士的媒体接触习惯应当符合如下状态(如图2)：
由于这种模型的存在，分众及江南春更有理由确信自身媒体的竞争力，于是他们开始围绕这些高端人群最频繁出入的场所组织自己的媒体帝国(如图3)：
一个公司白领从早晨起床后进入电梯就接触到了分众传媒电梯内的平面广告、来到公司楼下等电梯时遇到分众传媒的LCD，在工作间隙里看到分众的网络广告，下班后去商厦、美容厅。酒吧、KTV，会有分众的时尚联播频道、白领联播频道告诉他哪些品牌出了新品、哪些活动近期举行，晚上回家时在电梯里又会看到电梯平面广告，周末则在卖场、超市等场合接触到分众传媒的卖场联播频道，给他所需要的产品和促销信息。在他工作出差、外出游玩的过程中还会遇到分众设置在机场巴士、机场贵宾厅、候机厅、安检处的LCD以及航机内电视和酒店、宾馆联播网；而在往来于这些场合的过程中，沿街有序放置的户外LED和时刻不离左右的手机上，也会有分众提供的定向资讯帮助他排遣途中的无聊时光……
一个人的生活形态其实是有一定规律和一定轨迹的，如果能把广告植入他的生活轨迹中，那么广告信息就会和他频繁地相遇。这种根植于生活形态与需求的媒体影响力会具有更大的生命力。同时，商业楼宇联播网与传统媒体具有很强的互补性，与传统媒体的立体化组合，能通过多渠道的形态强化受众品牌的认知与记忆——这就是分众赖以成功的“生活圈”理论。
鲸吞“聚众”——“兔子与兔子”的赛跑
“创新才能立业。”受益于此的江南春常把这话挂在嘴边。可在外人看来这多少有些居安思危的味道：一个创意可能缔造一个产业，同时也面临被另一个创意替代的高度不确定性。事实上，在分众上市前后，人们对其特有的商业模式和户外数字广告业态环境提出了许多看法，所有的疑问最终都指向一点：分众如何在未来确保它的高成长性?
分众首要面对的挑战来自诸多竞 争对手的“模式拷贝”，甚至连公司名称都与分众相似。在分众成立的几个月后，一家名为聚众的公司同时在上海成立。这家公司与分众在楼宇电视市场上层开了非常激烈的竞争。随后，具有国资背景的上市公司东方明珠也宣布进军这一领域。最新的消息是，一家名为渠众的公司也高调宣布要把液晶屏幕装进家电连锁卖场．而在铁路、公交车、出租车等众多有类似基础的领域也正成为很多手握大笔资金的投资者虎视眈眈的市场。分众将要面临的是一群随时可能出现在身边的竞争对手。在这种情况下要想领先于所有的对手，只有比别人跑得更快。这是一场兔子与兔子之间的赛跑！
2005年10月，分众传媒连出两招，新的媒体战略框架跃入人们的视野。月初，分众联手eBay客齐集：将此前快速成长于互联网中的分类广告信息从线上延伸至线下，实现网络与楼宇联播网的同步播放。此举被业内分析人士评价为“‘线上+线下’的复合模式，为中国的分类广告模式提供一种新的探索，进一步拓展了国内分类广告业的内涵，也为国内不同媒介广告企业的合作发展树立了典范”。半个月后，分众传媒又以不超过1．83亿美元的价格创纪录地全资收购了国内最大的电梯海报媒体运营商——框架媒介(Framedia)，成功进入社区公寓这一巨大的市场。同时，分众也第一次向媒体透露了其建设中国首个“生活圈媒体群”的战略部署。
有了一系列的兼并后，分众面临的最大竞争对手就是聚众传媒。两者的商业模式几乎完全一样，所不同的只有一点，就是他们对楼宇资源几乎都是独占性的：安装了分众液晶电视的楼宇不能再安装聚众的电视，反之亦然。
江南春的制胜之道在于寻求商务集聚区和生活活集聚区最大程谋传播覆盖，突破了传统媒体的空间限度，致力打造在生活与非生活、工作与非工作的过程空间或非自工滞留环境中的传播强效性，尤其注重拓展对消费者的不确定意识状态中的确定性传播。
竞争使分众和聚众这两只跑得几乎同样快的“兔子”不得不展开一场不同寻常的比赛，而比赛的最终结果是一方被另一方从市场中“删除”。
一、抢占独有资源，拼比圈楼大赛
既然在写字楼内安装液晶电视多数采取的是排他协议，那么对于分众与聚众而言，谁能抢占更多的写字楼就意味着谁拥有更高的收视率．同时谁能抢占更多的高端写字楼就意味着谁能拥有更多的高端用户。在这一思路之下，分众与聚众之间争夺写字楼的战斗悄然打响了。一时间在北京、上海、广州等一线城市的各大写字楼里迅速架起了数以万计的液晶显示屏。分众与聚众的广告分布表也几乎每个月都会大幅刷新一次。经过一年多的争夺，截至2005年9月，分众传媒在50多个城市拥有55000个楼宇网点．聚众传媒在40多个城市拥有25106个网点。
对于这段经历，江南春原打算赚了钱后去开发北京，再把在北京赚来的钱拿去占领广州市场。但竞争使他很快改变战略，着手开拓全国市场。在对比聚众的资源扩张中，分众作出了一次最为冒险的决定，他们在二三线城市采用代理加盟的形式，只要在当地有人愿意自建楼宇液晶电视网络并符合相应条件，便可得到分众的支持，成为分众传媒的加盟代理商并入分众网络。按照江南春的说法，在该加盟商发展壮大后，分众便以溢价收购正式并入分众的传媒网。
尽管分众此举在很大程度上加速了自身网络规模的扩大，但同时也给自己的管理带来了很大的挑战性。这些加盟商都分布在二三线城市，一旦这些网络的哪一部分出现问题，都将会影响分众的品牌。在竞争中，聚众也恰恰咬住这点质疑比自身庞大的分众网络。但最终的结果证明了分众的选择是明智的，大量加盟商的介入迅速提升了分众的网络影响力，也对该公司的迅速上市起到了很好的支撑作用。
既然在抢占资源的比拼中．聚众落到了后面，那么它便在定价方面把压力抛给了分众。根据双方的报价单显示，如果播放规模相当的广告，聚众的价格仅相当于分众的一半。面对这种压力，分众似乎并不以为然，他们高高举起了价值大旗，从自身占有高端用户的广告效果方面入手，征得客户的认可。在双方各大城市top100的商务写字楼对比中，分众牢牢抢占了先机．最终聚众的低价策略反而成了他们广告效果偏低的证明。
二、提高市场占有率，双方对决
有了庞大的媒体网络与资本支持，作为以营收为目标的分众与聚众自然把竞争焦点转移到了争夺客户资源、提高市场占有率方面。双方在销售团队方面都有非常出色的表现，以2005年第三季度为例，该季度分众的营业收入为1950万美元，而聚众的收入为2160万美元，两者几乎不相上下。
作为销售的支持，在市场数据方面分众与聚众又各自亮出了自己的王牌。首先是分众聘请国内最著名的收视率调查机构央视索夫瑞(CTR)，并于2005年5月公布了针对国内13个城市的楼宇市场调查数据。数据显示在覆盖楼字数量上，分众传媒以70％的份额稳居第一，聚众传媒仅为28％。该报告一经公布便立即引起了聚众的强烈反应，双方的口水战一时间充斥各大媒体。
作为回应，聚众请出了AC尼尔森(ACNielsen)，2005年10月31日发布了另一份国内楼宇广告市场调查报告。报告称上海、北京、深圳、广州等12个国内主要城市，在写字楼、宾馆、商场、商住公寓楼、医院等7个楼宇市场内，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有楼宇总量96．5％的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46．7％，分众传媒占有率为49．8％。两份报告如此不同的结果使得双方各执其词，而用户更是难以判断双方在市场中的真实差距。可是，分众在二三线市场由于加盟商源源不断的介入，使聚众在市场总量上很快被抛了下去。
三、智者无敌，分众的人才战略
应该说分众的市场份额不仅仅是楼字的占有率，很大程度也依赖于对稀缺性人才的占有。“行业的人挖完了，市场是你的。”江南春曾如此说。对稀缺性人才的占有也是分众的主要竞争优势之一。如何创造良好的激励机制以吸引行业最优秀的人才是一个初创企业持续发展的关键因素，而这也是他和分众遇到的最大困难。
按照江南春的布局，分众旗下媒体要在5年内覆盖1．5亿城市人口，要使分众的传播领域从单纯的楼宇视频广告拓展到围绕人们生活形态展开的媒体群落。但面对越来越激烈的行业竞争，要实现这个宏伟的“五年计划”，江南春要做的显然不仅仅是安装液晶屏这么简单。
“2004年之后平台更广泛，我们必须要引进很多新的业务。”江南春曾如此分析。分众在完成原始积累后，更加着力于收购兼并，并且在研究和广告 效果评估等方面“深耕细作”。而业务的拓展使得分众产生严重的“人才饥渴”。江南春发现缺少能不断发现新媒体、富有激情，并且具有高度执行力和专业素养的人才，这已经成为公司和行业的“瓶颈”。
在江南春看来，他所要做的是“运用从物质到资本的激励机制，将市场上优秀的人聚拢在一起，发展成自己的核心力量”。为此，江南春先后重金从凤凰卫视、实力传媒挖来高管，担纲分众的战略发展和市场推广。大量优秀人才的加盟使分众的管理团队空前壮大．进一步加强了其市场竞争力以及对资本市场的吸引力。
四、打通资本渠道，分、聚的融资竞赛
很多分析人士认为，分众与聚众谁先上市就意味着谁能赢得最终的胜利，因为谁先上市就意味着谁能够获得更多的资金用于媒体覆盖面的扩张，最终在广告效果上超过对手。在这方面无论是分众还是聚众都没有留给对手任何喘息之机。分众先是从软银等知名的风险投资商那里拿到了融资，紧随其后聚众也拉到了凯雷。无论从投资商实力还是投资规模看，分众与聚众都难分伯仲。
分众诞生与成长的动因来自于与消费者生活方式的融合。它跟随人的生活轨迹发生，人到哪里它就到哪里，进而形成有效的网络化的接触点。因此，它是生活意识形态的衍生物，而它的传播方式已经不是自上而下，而是平行的横向传播。最为明显的特征是，它内容的纯商业化与生活化。
在成功融得风险投资后，双方展开了公开上市的赛跑，并且双方都把目标瞄准了纳斯达克。为了实现上市目标，公司的成长性、目前收益以及管理团队都成了双方比拼的硬指标。为此分众不惜重金从各个方面完善公司的商业模型，并且请出了高盛作为券商。终于在2005年7月13日分众传媒登陆纳斯达克，市值达到约8亿美元。融资的竞争使聚众最终落到了后面，这也奠定了此后分众收购聚众的基础。
果不其然，在分众收购框架的80天后，分众再一次亲手改写了此前由自己创造的中国传媒业并购纪录：2006年元旦刚过，分众传媒与当时紧随其后的中国第二大楼宇电视运营商——聚众传媒共同在上海金茂大厦举行新闻发布会，正式宣布双方的联手。至此，分众传媒以3．25亿美元的总价格全资合并聚众传媒，在楼宇视频媒体领域进一步巩固了领导地位，市场份额达到约98％。这对此前被无数次作为同业激烈竞争提及的样板公司，奇迹般地在一夜之间合二为一。有人称赞双方的智慧，有人评论合并价格的多多少少。无可否认的是，这两家企业为走出行业恶性竞争树立典范。更有专业媒体评价说，这次合并将会被浓重地写入史册。而江南春心里最为清楚，有了这次合并，楼宇视频媒体领域将从此远离无休止的恶性竞争，节省更多的社会资源用于行业发展。同时，分众也将依托这次合并后所拥有的强覆盖平台走出在“生活圈媒体群”道路上重要的一步——媒体精细分众化。
分众再分，细分市场的二次角力
根据分众定义的“生活圈”理论，可以再根据目标人群每天不同时段接触点的不同，将不同的接触点再细分。2006年3月底，分众传媒7条产品线整装亮相：此前的视频联播平台依据更强的受众定位细分为：中国商务楼宇联播网，主要针对OFFICE白领人群．覆盖都市中高档写字楼；中国领袖人士联播网，主要针对企业主。社会名流等最高端人群，覆盖高尔夫俱乐部、机场贵宾厅等高档场所；中国商旅人士联播网，主要针对频繁外出的商旅人群，覆盖机场巴士、机场候机厅、安检处、酒店、宾馆等场所；中国时尚人士联播网，主要针对时尚、娱乐人群，覆盖酒吧、KTV、Shopping Mall、中高档美容院等场所；中国医药联播网，主要针对医疗消费人群，覆盖药店、医院等场所。此外，还有中国大卖场联播网、中国超市／便利店联播网等针对不同消费力、消费习惯的终端FMCG(快速消费品)采购人群的频道。
7条新产品线的推出使分众的媒体网络具有更强的分众精准传播能力、更大的组合传播能力，广告主也可以通过这样精细分众化的媒体得到更有效的投资回报。而对于分众而言，则获得了更多的利润增长点，广告主对之的肯定将使这些利润增长点变现。
分众的执行力总是令外界叹服，在推出7条新产品线的同时，分众还以迅雷不及掩耳之势在3月份悄然并购了一家国内知名的手机广告运营商，并启动了一个叫“分众无线”的新媒体品牌。 。
手机是天然的定向媒体。江南春早在上市前就表现出对手机媒体的看好，而此次并购给了业界一个隐约的信号——分众准备玩手机了！但是，分众和江南春对此次并购的低调似乎告诉人们分众还在继续潜心研究这个未来最强大的媒体，不到时机成熟还不会出手。这个习惯于创新的企业，不知在什么时候又会用怎样的独有模式告诉人们它独到的价值。在江南春对媒体所做的回答中有两点可以看出这个传媒新贵眼中的手机媒体将意味着什么：手机媒体具有强大的受众行为记忆能力．这更大程度上贴近于Focusmeida所倡导的分受众传播理念。同时，手机是一种24小时的贴身媒体，分众之前的网络是覆盖很多类生活接触点的，而这种贴身的媒体可以使这些“点”真正成为一个“圈”。
使“点”变成圈的，在江南春看来还不止是手机媒体。2006年4月，分众推出了覆盖都市繁华商圈、时尚中心等地标性路段的户外LED媒体——城市彩屏联播网，用新的户外媒体理念开始了对传统大牌、灯箱等户外媒体的颠覆。从联想2005年开始在各地大型广告牌、高炮等户外媒体设施的陆续整治和选择性拆除，换上户外LED媒体可以看出，这种动态、体积小、信息容量大的视频媒体似乎很有理由在未来有更广阔的发展空间。
分众模式，引领中国传媒走入纵深
2006年5月19日，分众传媒(Nasdaq：FMCN)发布了截至3月31日的2006年第一季度财报。报告显示，分众传媒第一季度总营业收入为3310万美元，同比增长246．1％，净利润为940万美元，比去年同期的260万美元增长257％。公司创建之初，分众的月营收不过以百万计，而如今，其每月的广告营业收入平均已经超过一亿元人民币，几十倍的增长给了资本市场足够的信
从分众传媒公布的财报来看．分众的盈利点仍然集中在商务楼宇联播网、卖场联播网和2005年收购的框架传媒几大主营业务上。但这并不意味着分众在既有的模式上固步自封。事实上，分众传媒这种简洁的商业模式得以让它在竞争激烈的传媒行业轻装上阵。回顾历史，我们惊讶地发现，很少有公司像分众传媒这样，能够在公开上市之后继续精力充沛地保持其创新的活力。上市刚满一年的分众正在用更完善的媒体细分和更灵活的媒体创新策略，在纵向和横向上双管齐下，为保障客户ROI(投资回报率)最大化作更多的工作，同时为自身创造更深、更广的利润空间！
在这个过程中。中国媒体的分众化传播实践也逐渐走向纵深。
2006年7月13日，国内新媒体领军人江南春率属下开启了分众传媒上市一周年纪念仪式的香槟酒，引出了满堂喝彩。去年这一刻，江南春第一次代表中国企业按响了美国纽约NASDAQ股票交易市场的开市铃声。这是中国第一个在美国上市的纯广告传媒股，也是至今为止中国在纳斯达克市场最大的IPO，融资规模创下近1．8亿美元的全新纪录。
相比于一年前的上市之初，分众传媒的股价已经上涨了200％，而市值也从当时的8亿美元增长至32亿美元，创造了约300％的增幅。自从这支中国概念股在纳斯达克登陆以来，它的股价既没有带给人们一路狂飙的大喜，也没有令人沮丧的直线下挫，而是平稳地向上发展，在不经意间轻取了纳斯达克市中国概念股的头把交椅。分众创造了其在中国传媒领域的奇迹，而在这一奇迹的背后则是新经济模式下最经典的一系列营销战略组合。
“分众”出世——碎细时代的新商机
纵观分众传媒的发展历史，从2003年5月的创立到如今身居国内高科技公司三甲，分众仅用了不足三年的时间。我们不得不感慨这一奇迹。对比黄光裕的左手倒右手、马云的10亿开单，虽说速度也挺快，相比分众的速度仍是不可同日而语！
创办分众前，江南春也经历过一次短暂的失败。当时，他意识到在广告产业的价值链中广告代理公司处于最下游，赚钱最少，付出的劳动最多。在客户陈天桥的影响下，江南春最初以股东的身份投资了一家小规模的网络游戏公司，可是这笔钱很快就打了水镖。“对产业理解不深刻，自己又不能亲自参与管理。”江南春回忆起这段历史仍然心有余悸。
这段失败的经历，让江南春更加小心翼翼。他敏锐地意识到决不能把钱砸在自己不熟悉的领域。一次偶然的逛街机会，江南春突然对徐家汇一个商场门口的张贴广告产生兴趣。为何不把这些广告变活?一个创业计划就此诞生。“如果以受众为本位思考，一个人一星期没去过徐家汇很正常，但一个人如果一星期没回过家、一星期没有去过写字楼、一星期没去过卖场、超市，可能就会影响到他的基本生活了。这些众多的生活接触点可能是比徐家汇、外滩等场所更加频繁的接触点，能够在这些地方形成一个有效的广告传播网络结构无疑是有很大价值的。”“这是一个巨大的空白广告市场。在他们每天至少4次等候电梯的短暂时间中，形成强制性广告收视，成本却只有传统电视广告1／10。”有了这种碎细时代的理论认识，江南春将目标锁定在月收入3000元以上“三高”(高收入、高学历、高消费)人群．以2500万元的自有资金创办了分众传媒。
分众传媒成立后马上得到创业投资的青睐，2003年5月日本软银与维众中国注入了4000万美元风险投资。风险投资的嗅觉确实很敏锐，因为这之前分众传媒用自有资金在上海100幢顶级商务楼里安装了400多台液晶电视，形成一张日覆盖近百万人次的联播网后，新媒体的效应也立竿见影。
商务楼字液晶电视联播网更能实现对中高端目标消费者的重度覆盖，具有针对性强和反复刺激性等特点，广告接踵而至，平均每月收入400万元。网络开播三个月，便实现现金流入。江南春预测中国商业楼宇视频的广告市场空间在50亿元以上，获得风险投资后，分众传媒开始了全国范围的扩张。
精确“分众”——定义目标人群的“生活圈”
据说，一次江南春就电梯媒体咨询万科总裁王石先生，王石当时曾告诫江南春说分众不太可能成功，因为乘坐电梯的人根本不会关注广告l然而正是这个曾经在国内最有眼光的企业家眼中看来是不太可能的商业计划，却最终带来了几十亿美元的价值。那么这个成功的背后最大的原因出自何处呢?
首先，分众定义了他们最关注的人群，也就是25～50岁的高薪白领阶层。他们任职于国内外知名企业，月收入大于等于7000元人民币，是社会财富的主要创造者，也是最具潜力的消费群体，处于社会金字塔的塔尖。对于分众而言，能够拥有这些人群所关注的媒体就等于成功了一半。经过研究，分众发现这些人群拥有如下的商务以及生活习惯(如图1)：
如果按照图中的这种生活模式看，高端用户实际上在家里看电视的时间很少，他们主要的时间都花在了商务金融机构。动方面。如果根据他们的这种生活习惯，商务人士的媒体接触习惯应当符合如下状态(如图2)：
由于这种模型的存在，分众及江南春更有理由确信自身媒体的竞争力，于是他们开始围绕这些高端人群最频繁出入的场所组织自己的媒体帝国(如图3)：
一个公司白领从早晨起床后进入电梯就接触到了分众传媒电梯内的平面广告、来到公司楼下等电梯时遇到分众传媒的LCD，在工作间隙里看到分众的网络广告，下班后去商厦、美容厅。酒吧、KTV，会有分众的时尚联播频道、白领联播频道告诉他哪些品牌出了新品、哪些活动近期举行，晚上回家时在电梯里又会看到电梯平面广告，周末则在卖场、超市等场合接触到分众传媒的卖场联播频道，给他所需要的产品和促销信息。在他工作出差、外出游玩的过程中还会遇到分众设置在机场巴士、机场贵宾厅、候机厅、安检处的LCD以及航机内电视和酒店、宾馆联播网；而在往来于这些场合的过程中，沿街有序放置的户外LED和时刻不离左右的手机上，也会有分众提供的定向资讯帮助他排遣途中的无聊时光……
一个人的生活形态其实是有一定规律和一定轨迹的，如果能把广告植入他的生活轨迹中，那么广告信息就会和他频繁地相遇。这种根植于生活形态与需求的媒体影响力会具有更大的生命力。同时，商业楼宇联播网与传统媒体具有很强的互补性，与传统媒体的立体化组合，能通过多渠道的形态强化受众品牌的认知与记忆——这就是分众赖以成功的“生活圈”理论。
鲸吞“聚众”——“兔子与兔子”的赛跑
“创新才能立业。”受益于此的江南春常把这话挂在嘴边。可在外人看来这多少有些居安思危的味道：一个创意可能缔造一个产业，同时也面临被另一个创意替代的高度不确定性。事实上，在分众上市前后，人们对其特有的商业模式和户外数字广告业态环境提出了许多看法，所有的疑问最终都指向一点：分众如何在未来确保它的高成长性?
分众首要面对的挑战来自诸多竞 争对手的“模式拷贝”，甚至连公司名称都与分众相似。在分众成立的几个月后，一家名为聚众的公司同时在上海成立。这家公司与分众在楼宇电视市场上层开了非常激烈的竞争。随后，具有国资背景的上市公司东方明珠也宣布进军这一领域。最新的消息是，一家名为渠众的公司也高调宣布要把液晶屏幕装进家电连锁卖场．而在铁路、公交车、出租车等众多有类似基础的领域也正成为很多手握大笔资金的投资者虎视眈眈的市场。分众将要面临的是一群随时可能出现在身边的竞争对手。在这种情况下要想领先于所有的对手，只有比别人跑得更快。这是一场兔子与兔子之间的赛跑！
2005年10月，分众传媒连出两招，新的媒体战略框架跃入人们的视野。月初，分众联手eBay客齐集：将此前快速成长于互联网中的分类广告信息从线上延伸至线下，实现网络与楼宇联播网的同步播放。此举被业内分析人士评价为“‘线上+线下’的复合模式，为中国的分类广告模式提供一种新的探索，进一步拓展了国内分类广告业的内涵，也为国内不同媒介广告企业的合作发展树立了典范”。半个月后，分众传媒又以不超过1．83亿美元的价格创纪录地全资收购了国内最大的电梯海报媒体运营商——框架媒介(Framedia)，成功进入社区公寓这一巨大的市场。同时，分众也第一次向媒体透露了其建设中国首个“生活圈媒体群”的战略部署。
有了一系列的兼并后，分众面临的最大竞争对手就是聚众传媒。两者的商业模式几乎完全一样，所不同的只有一点，就是他们对楼宇资源几乎都是独占性的：安装了分众液晶电视的楼宇不能再安装聚众的电视，反之亦然。
江南春的制胜之道在于寻求商务集聚区和生活活集聚区最大程谋传播覆盖，突破了传统媒体的空间限度，致力打造在生活与非生活、工作与非工作的过程空间或非自工滞留环境中的传播强效性，尤其注重拓展对消费者的不确定意识状态中的确定性传播。
竞争使分众和聚众这两只跑得几乎同样快的“兔子”不得不展开一场不同寻常的比赛，而比赛的最终结果是一方被另一方从市场中“删除”。
一、抢占独有资源，拼比圈楼大赛
既然在写字楼内安装液晶电视多数采取的是排他协议，那么对于分众与聚众而言，谁能抢占更多的写字楼就意味着谁拥有更高的收视率．同时谁能抢占更多的高端写字楼就意味着谁能拥有更多的高端用户。在这一思路之下，分众与聚众之间争夺写字楼的战斗悄然打响了。一时间在北京、上海、广州等一线城市的各大写字楼里迅速架起了数以万计的液晶显示屏。分众与聚众的广告分布表也几乎每个月都会大幅刷新一次。经过一年多的争夺，截至2005年9月，分众传媒在50多个城市拥有55000个楼宇网点．聚众传媒在40多个城市拥有25106个网点。
对于这段经历，江南春原打算赚了钱后去开发北京，再把在北京赚来的钱拿去占领广州市场。但竞争使他很快改变战略，着手开拓全国市场。在对比聚众的资源扩张中，分众作出了一次最为冒险的决定，他们在二三线城市采用代理加盟的形式，只要在当地有人愿意自建楼宇液晶电视网络并符合相应条件，便可得到分众的支持，成为分众传媒的加盟代理商并入分众网络。按照江南春的说法，在该加盟商发展壮大后，分众便以溢价收购正式并入分众的传媒网。
尽管分众此举在很大程度上加速了自身网络规模的扩大，但同时也给自己的管理带来了很大的挑战性。这些加盟商都分布在二三线城市，一旦这些网络的哪一部分出现问题，都将会影响分众的品牌。在竞争中，聚众也恰恰咬住这点质疑比自身庞大的分众网络。但最终的结果证明了分众的选择是明智的，大量加盟商的介入迅速提升了分众的网络影响力，也对该公司的迅速上市起到了很好的支撑作用。
既然在抢占资源的比拼中．聚众落到了后面，那么它便在定价方面把压力抛给了分众。根据双方的报价单显示，如果播放规模相当的广告，聚众的价格仅相当于分众的一半。面对这种压力，分众似乎并不以为然，他们高高举起了价值大旗，从自身占有高端用户的广告效果方面入手，征得客户的认可。在双方各大城市top100的商务写字楼对比中，分众牢牢抢占了先机．最终聚众的低价策略反而成了他们广告效果偏低的证明。
二、提高市场占有率，双方对决
有了庞大的媒体网络与资本支持，作为以营收为目标的分众与聚众自然把竞争焦点转移到了争夺客户资源、提高市场占有率方面。双方在销售团队方面都有非常出色的表现，以2005年第三季度为例，该季度分众的营业收入为1950万美元，而聚众的收入为2160万美元，两者几乎不相上下。
作为销售的支持，在市场数据方面分众与聚众又各自亮出了自己的王牌。首先是分众聘请国内最著名的收视率调查机构央视索夫瑞(CTR)，并于2005年5月公布了针对国内13个城市的楼宇市场调查数据。数据显示在覆盖楼字数量上，分众传媒以70％的份额稳居第一，聚众传媒仅为28％。该报告一经公布便立即引起了聚众的强烈反应，双方的口水战一时间充斥各大媒体。
作为回应，聚众请出了AC尼尔森(ACNielsen)，2005年10月31日发布了另一份国内楼宇广告市场调查报告。报告称上海、北京、深圳、广州等12个国内主要城市，在写字楼、宾馆、商场、商住公寓楼、医院等7个楼宇市场内，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有楼宇总量96．5％的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46．7％，分众传媒占有率为49．8％。两份报告如此不同的结果使得双方各执其词，而用户更是难以判断双方在市场中的真实差距。可是，分众在二三线市场由于加盟商源源不断的介入，使聚众在市场总量上很快被抛了下去。
三、智者无敌，分众的人才战略
应该说分众的市场份额不仅仅是楼字的占有率，很大程度也依赖于对稀缺性人才的占有。“行业的人挖完了，市场是你的。”江南春曾如此说。对稀缺性人才的占有也是分众的主要竞争优势之一。如何创造良好的激励机制以吸引行业最优秀的人才是一个初创企业持续发展的关键因素，而这也是他和分众遇到的最大困难。
按照江南春的布局，分众旗下媒体要在5年内覆盖1．5亿城市人口，要使分众的传播领域从单纯的楼宇视频广告拓展到围绕人们生活形态展开的媒体群落。但面对越来越激烈的行业竞争，要实现这个宏伟的“五年计划”，江南春要做的显然不仅仅是安装液晶屏这么简单。
“2004年之后平台更广泛，我们必须要引进很多新的业务。”江南春曾如此分析。分众在完成原始积累后，更加着力于收购兼并，并且在研究和广告 效果评估等方面“深耕细作”。而业务的拓展使得分众产生严重的“人才饥渴”。江南春发现缺少能不断发现新媒体、富有激情，并且具有高度执行力和专业素养的人才，这已经成为公司和行业的“瓶颈”。
在江南春看来，他所要做的是“运用从物质到资本的激励机制，将市场上优秀的人聚拢在一起，发展成自己的核心力量”。为此，江南春先后重金从凤凰卫视、实力传媒挖来高管，担纲分众的战略发展和市场推广。大量优秀人才的加盟使分众的管理团队空前壮大．进一步加强了其市场竞争力以及对资本市场的吸引力。
四、打通资本渠道，分、聚的融资竞赛
很多分析人士认为，分众与聚众谁先上市就意味着谁能赢得最终的胜利，因为谁先上市就意味着谁能够获得更多的资金用于媒体覆盖面的扩张，最终在广告效果上超过对手。在这方面无论是分众还是聚众都没有留给对手任何喘息之机。分众先是从软银等知名的风险投资商那里拿到了融资，紧随其后聚众也拉到了凯雷。无论从投资商实力还是投资规模看，分众与聚众都难分伯仲。
分众诞生与成长的动因来自于与消费者生活方式的融合。它跟随人的生活轨迹发生，人到哪里它就到哪里，进而形成有效的网络化的接触点。因此，它是生活意识形态的衍生物，而它的传播方式已经不是自上而下，而是平行的横向传播。最为明显的特征是，它内容的纯商业化与生活化。
在成功融得风险投资后，双方展开了公开上市的赛跑，并且双方都把目标瞄准了纳斯达克。为了实现上市目标，公司的成长性、目前收益以及管理团队都成了双方比拼的硬指标。为此分众不惜重金从各个方面完善公司的商业模型，并且请出了高盛作为券商。终于在2005年7月13日分众传媒登陆纳斯达克，市值达到约8亿美元。融资的竞争使聚众最终落到了后面，这也奠定了此后分众收购聚众的基础。
果不其然，在分众收购框架的80天后，分众再一次亲手改写了此前由自己创造的中国传媒业并购纪录：2006年元旦刚过，分众传媒与当时紧随其后的中国第二大楼宇电视运营商——聚众传媒共同在上海金茂大厦举行新闻发布会，正式宣布双方的联手。至此，分众传媒以3．25亿美元的总价格全资合并聚众传媒，在楼宇视频媒体领域进一步巩固了领导地位，市场份额达到约98％。这对此前被无数次作为同业激烈竞争提及的样板公司，奇迹般地在一夜之间合二为一。有人称赞双方的智慧，有人评论合并价格的多多少少。无可否认的是，这两家企业为走出行业恶性竞争树立典范。更有专业媒体评价说，这次合并将会被浓重地写入史册。而江南春心里最为清楚，有了这次合并，楼宇视频媒体领域将从此远离无休止的恶性竞争，节省更多的社会资源用于行业发展。同时，分众也将依托这次合并后所拥有的强覆盖平台走出在“生活圈媒体群”道路上重要的一步——媒体精细分众化。
分众再分，细分市场的二次角力
根据分众定义的“生活圈”理论，可以再根据目标人群每天不同时段接触点的不同，将不同的接触点再细分。2006年3月底，分众传媒7条产品线整装亮相：此前的视频联播平台依据更强的受众定位细分为：中国商务楼宇联播网，主要针对OFFICE白领人群．覆盖都市中高档写字楼；中国领袖人士联播网，主要针对企业主。社会名流等最高端人群，覆盖高尔夫俱乐部、机场贵宾厅等高档场所；中国商旅人士联播网，主要针对频繁外出的商旅人群，覆盖机场巴士、机场候机厅、安检处、酒店、宾馆等场所；中国时尚人士联播网，主要针对时尚、娱乐人群，覆盖酒吧、KTV、Shopping Mall、中高档美容院等场所；中国医药联播网，主要针对医疗消费人群，覆盖药店、医院等场所。此外，还有中国大卖场联播网、中国超市／便利店联播网等针对不同消费力、消费习惯的终端FMCG(快速消费品)采购人群的频道。
7条新产品线的推出使分众的媒体网络具有更强的分众精准传播能力、更大的组合传播能力，广告主也可以通过这样精细分众化的媒体得到更有效的投资回报。而对于分众而言，则获得了更多的利润增长点，广告主对之的肯定将使这些利润增长点变现。
分众的执行力总是令外界叹服，在推出7条新产品线的同时，分众还以迅雷不及掩耳之势在3月份悄然并购了一家国内知名的手机广告运营商，并启动了一个叫“分众无线”的新媒体品牌。 。
手机是天然的定向媒体。江南春早在上市前就表现出对手机媒体的看好，而此次并购给了业界一个隐约的信号——分众准备玩手机了！但是，分众和江南春对此次并购的低调似乎告诉人们分众还在继续潜心研究这个未来最强大的媒体，不到时机成熟还不会出手。这个习惯于创新的企业，不知在什么时候又会用怎样的独有模式告诉人们它独到的价值。在江南春对媒体所做的回答中有两点可以看出这个传媒新贵眼中的手机媒体将意味着什么：手机媒体具有强大的受众行为记忆能力．这更大程度上贴近于Focusmeida所倡导的分受众传播理念。同时，手机是一种24小时的贴身媒体，分众之前的网络是覆盖很多类生活接触点的，而这种贴身的媒体可以使这些“点”真正成为一个“圈”。
使“点”变成圈的，在江南春看来还不止是手机媒体。2006年4月，分众推出了覆盖都市繁华商圈、时尚中心等地标性路段的户外LED媒体——城市彩屏联播网，用新的户外媒体理念开始了对传统大牌、灯箱等户外媒体的颠覆。从联想2005年开始在各地大型广告牌、高炮等户外媒体设施的陆续整治和选择性拆除，换上户外LED媒体可以看出，这种动态、体积小、信息容量大的视频媒体似乎很有理由在未来有更广阔的发展空间。
分众模式，引领中国传媒走入纵深
2006年5月19日，分众传媒(Nasdaq：FMCN)发布了截至3月31日的2006年第一季度财报。报告显示，分众传媒第一季度总营业收入为3310万美元，同比增长246．1％，净利润为940万美元，比去年同期的260万美元增长257％。公司创建之初，分众的月营收不过以百万计，而如今，其每月的广告营业收入平均已经超过一亿元人民币，几十倍的增长给了资本市场足够的信
从分众传媒公布的财报来看．分众的盈利点仍然集中在商务楼宇联播网、卖场联播网和2005年收购的框架传媒几大主营业务上。但这并不意味着分众在既有的模式上固步自封。事实上，分众传媒这种简洁的商业模式得以让它在竞争激烈的传媒行业轻装上阵。回顾历史，我们惊讶地发现，很少有公司像分众传媒这样，能够在公开上市之后继续精力充沛地保持其创新的活力。上市刚满一年的分众正在用更完善的媒体细分和更灵活的媒体创新策略，在纵向和横向上双管齐下，为保障客户ROI(投资回报率)最大化作更多的工作，同时为自身创造更深、更广的利润空间！
在这个过程中。中国媒体的分众化传播实践也逐渐走向纵深。