论文部分内容阅读
个人学习是组织学习的基础，而组织学习的成效并非组织中个人学习成效的加总，它可以远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者；组织不只是被动地接受个人学习的影响，相反它可以主动地影响其他成员的学习。
面对变化，组织惟一可行的选择就是提高透明度。对组织来讲可怕的是信息不可以获得性，或信息失真，由此可能造成决策失误和引发连锁反应，其损失难以估量。
创建学习型组织不是目的，其目的是通过建立组织学习，使你的组织有能力建立起自己的核心竞争力，以成功地实现自己的使命和目标。
组织学习是围绕信息和知识不断努力或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程，是一个创新的过程。它包括个人学习、团队学习和全组织的学习，但更注重组织层面的学习。
组织学习≠个人学习之和
个人学习是组织学习的基础，要提升组织学习力，首先必须提升组织中每一个成员的学习力。组织学习的成效并非组织中个人学习成效的总和，它可以远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者；组织不只是被动地接受个人学习的影响，相反它可以主动地影响其他成员的学习。
具体地说，组织学习包括：以信息反馈为基础的组织学习系统；以反思为基础的组织学习系统；以共享为基础的组织学习系统。也就是说，组织学习=反馈＋反思＋共享。这样的系统建设将促进组织中各类知识的流通过程更有创意，使成员中的隐性知识变成显性知识，在知识（信息/经验）交换流通中产生更高的价值。
日本学者野中和竹内突破了西方组织将组织学习仅仅看作是消息处理机的某些观点的局限，而把创新与知识产生的解释建立在动员和转化隐性知识和由个人知识转化为组织知识的概念上，并且认为，组织学习也是组织内部获取、创造和传播知识的过程。
反思的方法：寻找“根本解”
为了能从内源和外源的信息反馈中获得信息，形成知识和智慧，产生创新能力并转化为绩效成果，必须采取一些有效举措来加以支持。
反思是最重要的学习，是学习的基础，是品格的体现，不进行反思就看不到各种挑战与机遇。对于正在创建学习型组织的单位来说，从总体上谈，组织学习的反思内容，在任何时候都必须关注以下三方面的问题：认识个人作用的重要性，如果组织成员对创建学习型组织认为与我无关紧要，变革就不会发生；认识吸引他人支持的必要性，如果没有各方支持，不可能建立起组织学习的网络；认识产生实效的重要性，如果没有实实在在的效果，不可能使组织成员领悟到具有持续创建的价值，而不予以支持，因而创建就不可能持续开展下去。
反思不能只停留在事件本身和行为层面就事论事的检讨，而应由表及里，研究时间和行为的背后结构，找到心智模式存在的问题，找到根本解而不是症状解，即要变单环学习为双环学习。所谓单环学习即关心—了解—行动—反馈这样一个过程，它能增进功效而且能有所校正，但并未涉及决策者的心智模式。单环学习不讲求效率与效益，仅停留在“错误检查和修改”的水平上。
相对于单环学习而言，双环学习的内容则更为多样化，即：通过冲突和深入提问能改变规范、假设、价值准则、政策和目标的学习。它要求人们学习必须从对行动对策的反思深入到研究行动背后的想法（决策者的心智模式），找出心智模式的偏差，改善不合时宜的心智模式。它要求决策者应用心研究如何来观察事物，如何形成问题，如何评价行动方案而不是针对行动方案检讨。双环学习能不断提升组织的目标。这种学习要求剖析行为背后的结构，找到心智模式需要改进的方向，从而实现体制和机制的创新，进而否定自己以往的成功经验，提出新思路，创造新知识、新经验。
提高透明度：组织惟一可行的选择
作为混沌理论中的一个术语的“蝴蝶效应”是学习型组织系统思考的重要内容，也是现代管理的重要理念，最早是由美国MIT气象学家洛伦兹（Edward·Lorenz）教授1961年冬天在建立地球天气计算机模型时发现的，并于1979年12月29日在华盛顿所作的一项报告中提出的。他用两个相差甚微的数据（0.506127和0.506），原以为这对天气状态的计算机模型运算结果应相差不大，实际则不然，相差极大。该理念认为，事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的连锁效应；用一种形象语言来说，就像巴西一只蝴蝶煽动几下翅膀而产生的微弱气流，三个月后有可能在美国得克萨斯州形成一场风暴。用混沌学术语表达就是系统长期行为对初值的敏感的依赖性，它告诫企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
“混沌”是一种“表现上”混乱无序，而实际上具有深层次、规律性的特殊运动形态，它的特点是对初始条件十分敏感，即所谓“差之毫里，失之千里”。今天的人类正处在快变、巨变的时代，而且变化的特点是非连续性和非线性。
面对变化，组织惟一可行的选择就是提高透明度。对组织来讲可怕的是信息不可以获得性，或信息失真，由此可能造成决策失误和引发连锁反应，其损失难以估量。
为了建立一条透明、快速、有效的上下沟通渠道，企业应充分利用信息技术的优势，在公司主干网上建立一座以推进厂务公开为主要内容的“信息平台”，着力扩大职工群众的知情权、参与权与监督权。“信息平台”可设“青年热线”、“干部任前公示”、“工会网站”、“劳动法律”、“员工培训”等内容，还可公布公司副总经理以上领导的电子信箱。员工在办公室里随时可以知道企业的大事，随时可以参与企业管理。
信息的广泛传播是学习型组织的基础，哪儿有信息流动，哪儿就有学习的可能。组织需要改革传统的管理信息系统，进行团队的绩效评测，或进行事后总结或“完工会议”。使更多的新知识产生，把学习融入变革方式，精心规划、实施、共享和开发知识的良性循环。
成功的组织学习有三大标志：一是组织能不断地获取知识，并在组织内传递知识、创造出新的知识；二是组织能不断增加自身的能力和活力；三是组织能带来行为或绩效的改善。
组织学习：新文化的建构过程
组织现有的文化形态是组织过去学习的结果，是时间的沉淀，是组织生存的根。所以，组织文化具有一定的顽固性和滞后性，很难去改造和重塑。但是，随着组织生存环境的改变，一旦组织成员对组织文化中不良的东西有所感悟，并加以评判，组织学习就发生了。也就是说，对组织文化进行改造和重塑的理念是组织学习产生的诱因和动力。组织学习是新的组织文化的建构过程。
以美国通用电气公司（GE）为例，因为它不仅以组织结构的变革创新著称，还因认识到进行重大革新需要改变人们的观念和信念而闻名。
在日新月异的时代，即使最周密详尽的规划也会因意想不到的事情被全盘打乱，谁也无法准确预知下一秒将发生什么。正因如此，通用电气公司认为提高生产率和运作效率，加快应变的速度是非常关键的，甚至是致命的。而这必须从改变员工的思维模式开始，创造一种利于学习和变革的组织文化，从而改变人们的行为模式。
从上世纪80年代初至今，通用公司一直秉承不断变革组织文化并且加速变革的发展方式。例如，创立“延伸目标”，不断将标杆拔高，迫使员工放弃现有的传统的看法，寻求新的途径和方案；又如必须让员工明白，凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心求教；再如提倡活动无边界，让所有的员工、客户和供应商加入进来，群策群力，等等。
为组织学习扫清道路，必须要根除人们思想观念和行为处世中的积习陋习，克服植根于组织文化中的障碍。
面对变化，组织惟一可行的选择就是提高透明度。对组织来讲可怕的是信息不可以获得性，或信息失真，由此可能造成决策失误和引发连锁反应，其损失难以估量。
创建学习型组织不是目的，其目的是通过建立组织学习，使你的组织有能力建立起自己的核心竞争力，以成功地实现自己的使命和目标。
组织学习是围绕信息和知识不断努力或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程，是一个创新的过程。它包括个人学习、团队学习和全组织的学习，但更注重组织层面的学习。
组织学习≠个人学习之和
个人学习是组织学习的基础，要提升组织学习力，首先必须提升组织中每一个成员的学习力。组织学习的成效并非组织中个人学习成效的总和，它可以远远超越个人学习的效果，但也可能大大低于后者；组织不只是被动地接受个人学习的影响，相反它可以主动地影响其他成员的学习。
具体地说，组织学习包括：以信息反馈为基础的组织学习系统；以反思为基础的组织学习系统；以共享为基础的组织学习系统。也就是说，组织学习=反馈＋反思＋共享。这样的系统建设将促进组织中各类知识的流通过程更有创意，使成员中的隐性知识变成显性知识，在知识（信息/经验）交换流通中产生更高的价值。
日本学者野中和竹内突破了西方组织将组织学习仅仅看作是消息处理机的某些观点的局限，而把创新与知识产生的解释建立在动员和转化隐性知识和由个人知识转化为组织知识的概念上，并且认为，组织学习也是组织内部获取、创造和传播知识的过程。
反思的方法：寻找“根本解”
为了能从内源和外源的信息反馈中获得信息，形成知识和智慧，产生创新能力并转化为绩效成果，必须采取一些有效举措来加以支持。
反思是最重要的学习，是学习的基础，是品格的体现，不进行反思就看不到各种挑战与机遇。对于正在创建学习型组织的单位来说，从总体上谈，组织学习的反思内容，在任何时候都必须关注以下三方面的问题：认识个人作用的重要性，如果组织成员对创建学习型组织认为与我无关紧要，变革就不会发生；认识吸引他人支持的必要性，如果没有各方支持，不可能建立起组织学习的网络；认识产生实效的重要性，如果没有实实在在的效果，不可能使组织成员领悟到具有持续创建的价值，而不予以支持，因而创建就不可能持续开展下去。
反思不能只停留在事件本身和行为层面就事论事的检讨，而应由表及里，研究时间和行为的背后结构，找到心智模式存在的问题，找到根本解而不是症状解，即要变单环学习为双环学习。所谓单环学习即关心—了解—行动—反馈这样一个过程，它能增进功效而且能有所校正，但并未涉及决策者的心智模式。单环学习不讲求效率与效益，仅停留在“错误检查和修改”的水平上。
相对于单环学习而言，双环学习的内容则更为多样化，即：通过冲突和深入提问能改变规范、假设、价值准则、政策和目标的学习。它要求人们学习必须从对行动对策的反思深入到研究行动背后的想法（决策者的心智模式），找出心智模式的偏差，改善不合时宜的心智模式。它要求决策者应用心研究如何来观察事物，如何形成问题，如何评价行动方案而不是针对行动方案检讨。双环学习能不断提升组织的目标。这种学习要求剖析行为背后的结构，找到心智模式需要改进的方向，从而实现体制和机制的创新，进而否定自己以往的成功经验，提出新思路，创造新知识、新经验。
提高透明度：组织惟一可行的选择
作为混沌理论中的一个术语的“蝴蝶效应”是学习型组织系统思考的重要内容，也是现代管理的重要理念，最早是由美国MIT气象学家洛伦兹（Edward·Lorenz）教授1961年冬天在建立地球天气计算机模型时发现的，并于1979年12月29日在华盛顿所作的一项报告中提出的。他用两个相差甚微的数据（0.506127和0.506），原以为这对天气状态的计算机模型运算结果应相差不大，实际则不然，相差极大。该理念认为，事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的连锁效应；用一种形象语言来说，就像巴西一只蝴蝶煽动几下翅膀而产生的微弱气流，三个月后有可能在美国得克萨斯州形成一场风暴。用混沌学术语表达就是系统长期行为对初值的敏感的依赖性，它告诫企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
“混沌”是一种“表现上”混乱无序，而实际上具有深层次、规律性的特殊运动形态，它的特点是对初始条件十分敏感，即所谓“差之毫里，失之千里”。今天的人类正处在快变、巨变的时代，而且变化的特点是非连续性和非线性。
面对变化，组织惟一可行的选择就是提高透明度。对组织来讲可怕的是信息不可以获得性，或信息失真，由此可能造成决策失误和引发连锁反应，其损失难以估量。
为了建立一条透明、快速、有效的上下沟通渠道，企业应充分利用信息技术的优势，在公司主干网上建立一座以推进厂务公开为主要内容的“信息平台”，着力扩大职工群众的知情权、参与权与监督权。“信息平台”可设“青年热线”、“干部任前公示”、“工会网站”、“劳动法律”、“员工培训”等内容，还可公布公司副总经理以上领导的电子信箱。员工在办公室里随时可以知道企业的大事，随时可以参与企业管理。
信息的广泛传播是学习型组织的基础，哪儿有信息流动，哪儿就有学习的可能。组织需要改革传统的管理信息系统，进行团队的绩效评测，或进行事后总结或“完工会议”。使更多的新知识产生，把学习融入变革方式，精心规划、实施、共享和开发知识的良性循环。
成功的组织学习有三大标志：一是组织能不断地获取知识，并在组织内传递知识、创造出新的知识；二是组织能不断增加自身的能力和活力；三是组织能带来行为或绩效的改善。
组织学习：新文化的建构过程
组织现有的文化形态是组织过去学习的结果，是时间的沉淀，是组织生存的根。所以，组织文化具有一定的顽固性和滞后性，很难去改造和重塑。但是，随着组织生存环境的改变，一旦组织成员对组织文化中不良的东西有所感悟，并加以评判，组织学习就发生了。也就是说，对组织文化进行改造和重塑的理念是组织学习产生的诱因和动力。组织学习是新的组织文化的建构过程。
以美国通用电气公司（GE）为例，因为它不仅以组织结构的变革创新著称，还因认识到进行重大革新需要改变人们的观念和信念而闻名。
在日新月异的时代，即使最周密详尽的规划也会因意想不到的事情被全盘打乱，谁也无法准确预知下一秒将发生什么。正因如此，通用电气公司认为提高生产率和运作效率，加快应变的速度是非常关键的，甚至是致命的。而这必须从改变员工的思维模式开始，创造一种利于学习和变革的组织文化，从而改变人们的行为模式。
从上世纪80年代初至今，通用公司一直秉承不断变革组织文化并且加速变革的发展方式。例如，创立“延伸目标”，不断将标杆拔高，迫使员工放弃现有的传统的看法，寻求新的途径和方案；又如必须让员工明白，凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心求教；再如提倡活动无边界，让所有的员工、客户和供应商加入进来，群策群力，等等。
为组织学习扫清道路，必须要根除人们思想观念和行为处世中的积习陋习，克服植根于组织文化中的障碍。