2016年7月，在“新学校香山训练营”上，北京十一学校校长李希贵提出了“中度变革”的概念，希望帮助校长们找到一条不用翻天覆地又能升级换代的变革之道。笔者以为，中度变革就是基于学校现有的基础条件和资源，选择一条可切入、可实施的路径，通过某一点的突破逐渐带动其他方面改进的变革。正是循着这样的理念，山东省德州市实验小学开启了从“管理”到“治理”的变革之路。

一、管理结构之变：从多层级到扁平化

　　德州市实验小学有54个教学班，3000多名学生，167名教职员工，是一所规模较大的学校。一直以来，学校实行层级管理，安排一项工作，从校长、分管副校长、各部门主任、副主任、组长，再落实到师生，由于管理层级过多而使效果大打折扣。作为校长，因为事事都要操心、过问，所以我经常是抽不开身，出不了校门。
　　2016年，我结合学校实际工作，尝试进行治理结构的变革，大力缩减管理层级，实现了治理结构扁平化，形成了四会（教工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长委员会）、六部（一级部到六级部）、七中心（学生发展中心、教学管理中心、课程开发中心、教师发展中心、信息技术中心、后勤保障中心、督查评估中心）的组织架构。
　　六个级部作为学校的事务部门，集教育、教学、科研、管理于一身，将权力和责任最大限度地集中在一个实体上。级部设管理委员会，中层直接任级部主任，校长、副校长任级部支持员，参与级部管理，级部的重大事项或难以解决的问题由级部管理委员会决定。同时每个级部成立一个党小组，充分发挥每个党员的模范带头作用。级部管理委员会半月召开一次级部会议。由于层级减少，管理重心下移，教育教学成为级部一切工作的中心。七个中心部门分权分责，降低管理层级，让更多的头脑管理学校的事情，同时职能转变也带来了大家服务意识的提高。

二、管理主体之变：从单一到多元

　　扁平化治理结构的架构与实施，改变了过去权责集于校长一人的单一管理主体模式，教工代表大会、校务委员会、学术委员会、家长委员会共同组成学校权力机关，分别决策相应事项。治理主体相互制约，防止了决策失误或某一方权力过度膨胀，确保各项决策的科学性。
　　一是建立一个有权力又代表民声的教代会。德州市实验小学的教代会由全体教职工按一定的比例民主推选产生。对于关系学校发展及教职工权益的重大决策，包括学校章程的制定、绩效工資的分配、规章制度的制定等都必须通过教代会审议后方能实行。任何组织和个人无权改变教代会通过的决定。教代会审议采取无记名投票的方式，确保各项决议真实有效。
　　对于提交教代会的每一份文件，学校首先要了解教师的需求，然后由骨干教师讨论、起草主要内容。文件草案确定了基本骨架后再放到级部讨论，以吸收更多普通教师的意见。学校根据反馈意见对文件草案再次进行诊断和完善，如此反复多次，最后交由教代会审议通过。目前，学校教代会已经通过了《德州市实验小学章程》《德州市实验小学教师综合评价方案》《德州市实验小学绩效工资分配办法》等文件。每年暑假前，教代会还会听取中层及校级干部述职，对述职人员进行无记名满意度测评，并现场公布测评结果。
　　二是组织一个有统筹力的校务委员会。校务委员会由校长、副校长及主持级部工作的级部主任组成。校长主持校务会，负责学校的全面工作。学校每两周召开一次校务会，统筹安排学校教育教学及管理工作，提前编写每周周程安排。
　　三是成立一个有权威的学术委员会。学术委员会设立秘书长1名（由分管业务的副校长担任），副秘书长2名（分别由教学管理中心主任、教师发展中心主任担任），一般人员7名。一般人员在市级（含）以上教学能手教师中推选，并经校务会提名、教代会审议通过。学术委员会除了负责教师职称评定以外，还负责名师工作室的设立、重大课题的立项、校本课程的引导、教师校本培训的学分统计、教师招聘考核、教师教学水平考核，以及市区教学能手、学科带头人、骨干教师的推荐工作。特殊情况下，校长如果认为学术委员会的决策存在明显问题，那么可通过校务委员会进行二次审议。

　　四是组建有服务意识的三级家长委员会。学校组建校级、级部、班级三级家委会，在校内设家委会驻校办公室，制定家委会章程。校级家委会每学期召开一次会议，由学校介绍一学期的各项工作情况，家委会成员对学校教育教学工作提出意见及建议。对于家长比较关心的家长义工、家长进课堂、校服选用等事项，相关部门要及时听取家委会的意见。

三、管理对象之变：从他主到自主

　　扁平化治理的实施，把教师放在管理的中央，实行权责对等，既明确每位教师需要做好的工作，又充分考虑他们的需求和发展，为其提供相应的支持和平台。这样就变“管理教师”为“教师为自己的事业和专业做事”，改变了过去大多数教师被动接受管理、工作积极性不高的问题。教师的成长汇聚到一起就是学校的发展。
　　扁平化治理结构下，每一个级部类似于一个“微型”学校。级部内的每位教师都有自己明确的分管工作，每一个人都是团队的管理者。另外，权限清单的出台很好地避免了管理的空白地带，使级部工作在学期之初做出安排后就能稳步自如地展开。
　　随之而来的是学期末的工作总结淡化了个人评价，重视集体展示，由过去的个人总结改为级部的团队展示，从考量个人的工作成绩到关注级部整体工作的进展。对于每学期评选出的优秀级部，学校的奖励不是针对个人而是针对整个级部，如为级部教师提供外出培训学习的机会等。在这样的机制下，教师的团队合作意识越来越强，凝聚力得到最大程度的激发。现在，级部已经成了教师共同的家，碰到困难大家一起分担，成了学校最美的风景。

四、管理效能之变：从强制到唤醒

　　德国的著名教育学家斯普朗格曾说过：“教育的最终目的不是传授已有的东西，而是要把人的创造力量诱导出来，将生命感、价值感唤醒。”因此，教育的核心使命就是唤醒，学生的教育如此，教师队伍的管理亦是如此。扁平化治理结构的建设和实施，唤醒了教师沉睡的潜能，强化了级部的团队意识，级部成员之间都能换位思考、真诚互勉，有了心往一处想、劲儿往一处使的凝聚力和向心力。
　　在一年级的杨老师参加我市德城区班主任论坛展示前一周，每到学生放学后，团队成员都会聚在一起热烈讨论、集思广益。“不要怕，你不是一个人在战斗，后面有一个团队在支撑你呢。”在团队同伴们的支持和帮助下，杨老师的精彩展示得到了与会教师和领导的肯定。
　　学校六个级部在建设中也逐渐形成了自己独有的团队文化。他们给自己的团队命名，编写团队口号，提炼团队精神。比如：第一级部“萌萌静语”团队的口号是“精雕铸大气，润物细无声”，团队精神是“教育无他，惟爱与榜样而已”。团队文化的建立助推了学校课程体系的完善。一、二年级的“四季童年课程”，三、四年级的“主题项目课程”，五、六年级的“整本书阅读”，都开展得如火如荼。
　　文化不仅是团队的核心，更是学校发展的助推力。扁平化治理结构下形成的“大气和谐，敢为人先”的实验精神，推动着教师的专业发展和学生素养的提升，学校的各项工作稳步向前。我们欣喜地看到，“蝴蝶效应”正逐渐在校园里呈现。