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浙江人向来务实。浙江省国资委主任陈正兴至今清晰地记得,2004年1月17日接到任命书的当天,陈加元副省长就拉着他开会,着手搭建这个肩负特殊使命的平台。筹建小组只有6个人,工作千头万绪,各种历史问题盘根错节,但一切都无法阻挡他们执着的脚步。六个月后,浙江省国资委正式挂牌成立。
六年磨一剑。经历了一次次波澜壮阔,浙江省国资委如愿地交出一份令人满意的答卷:与2003年相比,2009年底浙江省属国有企业总资产达到4416.6亿元,增长2.56倍;净资产达到1555.3亿元,增长2.0倍;营业收入3013.9亿元,增长2.46倍;利润180.5亿元,增长了2.13倍。如此跨越式的发展,来之不易。
首战告捷
《国企》:陈主任,六年前,您一上任就定下三年之约:用三年左右的时间,基本完成以产权多元化为主题的新一轮省属国有企业改革。这意味着一场艰难的攻坚战,浙江省国资委是如何步步为营?
陈正兴:当时压力不小。2004年6月,在浙江省国资委成立前夕,省委、省政府启动了以产权多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革。这对正在搭架子、配人马的我们来说,确实是一个严峻的考验。经过反复研究,我们决定将构建国资监管新体制与推进新一轮省属企业改革“两条主线”并进运行。
省国资委成立后,我们做的第一件事就是摸清“家底”,清产核资。算了整整一年的账,清产核资企业810家,审计报告等材料堆了满满一屋子,清理出不良资产62.8亿元。
如此一来,管起来就心中有数了。按照以点带面、重点突破的方式,我们选择了杭钢集团、浙江建设集团、萧山机场等5家公司为首批改革企业,从规范公司制改革、引进战略投资者等角度进行重点推进。
与此同步进行,我们制定了一套较为完善的改革政策框架,包括30多个国资监管规范性文件和44个内部规章制度,建立了国有产权代表、财务、内审和专职监管四个报告制度。在关键的产权转让上,筑起了资产评估关、审核批复关、资产定价关、产权转让交易关和资产处置关。
让一切都在阳光下。2004年11月16日,浙江耀江集团整体产权公开转让,成为浙江启动省属国有企业改革后首个实行整体产权挂牌转让的企业。转让价达到2.3亿元,比评估价增值15%,成为浙江省加强国资监管、确保国有资产保值增值的成功案例。
2005年8月,改革进入全面推进阶段。一批从省级机关和省属企业中抽调出来的熟悉经济管理工作的干部,组成7个改革工作指导组,进驻18家省属企业,改革进程明显提速。当年底,18家承担改革具体任务的省属企业全部上报具体改革思路。2006年10月,10多家省属企业的改制方案得到省政府批准,其他几家的改革思路也全部明确。
《国企》:重组整合之后,浙江省属企业呈现出一个什么样的新格局?
陈正兴:到了2007年,浙江省属企业户数减少了10家,减少37%,但户均资产达到166.8亿元,比2002年增加了2倍左右,国有资本集中度和竞争力大幅提升。
在改革过程中,我们对10家省属企业进行了合并重组、4家企业引进战略投资者、3家企业实施国资退出、1家企业清算解散、1家企业经省政府批准无偿划转给物产集团。其他省属企业则通过完善法人治理结构、加快子公司改制等方式,进一步转换了经营机制,形成新的制度竞争力。
集中优势造龙头
《国企》:新一轮省属国有企业改革首战告捷,将对浙江国有经济做强做大产生哪些重要影响?
陈正兴:经过几年的努力,浙江省属企业成功实现了从摆脱困境向做大做强转变、从单一搞活向整体推进转变、从被动应对向主动调整转变。国有经济布局优化,开始向重要行业和关键领域集聚。
2006年12月,浙江省国资委经过一年多的酝酿,正式出台《浙江省省属国有企业“十一五”发展规划》,明确提出“加快形成能源、交通、现代商贸物流、中高端化工、优特钢铁、建筑业等六大优势产业格局”和打造“双千工程”的战略构想。
《国企》:“双千工程”的背后,蕴藏着浙江省国资委何种战略意图?
陈正兴:“双千工程”的目标是力争到2010年末形成2~3家资产规模或销售规模超千亿元的国有企业,这是根据当时省属企业发展现状和趋势,综合分析预测各方面因素提出来。
我们认为,一方面,作为省属国有企业应该通过努力打造出叫得响、在全国有一定知名度的特大型企业集团;另一方面,从当时的情况看,部分省属企业已基本具备了实现这一目标的基础和条件,只要通过加大资源整合力度,积极采取有效措施加以扶持,“双千工程”目标是完全可以实现的。
现在看来,打造“双千工程”取得了预期成效,交通集团、物产集团和能源集团已相继实现了“超千亿”的目标。
“浙江式”国资监管
《国企》:过去3年,省属国有企业“十一五”规划,落实起来并不轻松,浙江省国资委如何用自己的方式与企业同舟共济?
陈正兴:实施规划并非一帆风顺。2008年下半年以来,受国际金融危机的严重影响,许多省属企业面临着资金供应紧张和融资难度加大等不利情况。对此,省国资委积极支持企业通过发行债券等途径拓宽融资渠道,降低财务费用。仅2008年就批准交通集团、能源集团、巨化集团、物产集团等企业申请发行各类债券项目多达15项,总额度达到368.5亿元。另一方面,通过制定《省属企业相互担保管理办法》,充分利用企业整体信用资源,有效降低融资成本,缓解资金链紧张。
《国企》:近年来,浙江特色的国资监管新体制得到了国务院国资委多位领导的充分肯定,有哪些值得借鉴的经验?
陈正兴:对于浙江国资监管新体制,国务院国资委领导给予了充分肯定。荣融主任说:“浙江省国资委成立后一系列措施符合企业实际,浙江国资监管工作在探索中形成特色,成绩明显。浙江国有经济在竞争中快速发展,国有经济主体作用逐步发挥。同时,浙江的实践证明,‘两个毫不动摇’方针是完全正确的。” 淑和副主任也有这样一段评价:“浙江国资监管工作迈出了重要步伐,有创新、有特色、有成效,省属企业整体实力得到了较大提高。在非公有制经济发达的省市,如何搞好国有经济,浙江探索和积累了可供借鉴的经验,树起了一面旗帜。”
淑和副主任还指出,浙江国资监管有六个方面给他留下深刻印象。一是勇于探索实践,既体现了开拓创新的精神,也体现了贯彻落实中央方针政策与本地实际的紧密结合;二是国有企业改革迈出重要步伐,企业经营机制有了新的变化;三是重组整合思路清晰,稳步推进,初见成效;四是监管工作力度较大,监管方式具有独创性;五是进一步加强规章制度建设,监管工作纳入规范化轨道,国资监管的框架基本形成;六是积极探索考核分配等工作,体制不断完善。
六年磨一剑。经历了一次次波澜壮阔,浙江省国资委如愿地交出一份令人满意的答卷:与2003年相比,2009年底浙江省属国有企业总资产达到4416.6亿元,增长2.56倍;净资产达到1555.3亿元,增长2.0倍;营业收入3013.9亿元,增长2.46倍;利润180.5亿元,增长了2.13倍。如此跨越式的发展,来之不易。
首战告捷
《国企》:陈主任,六年前,您一上任就定下三年之约:用三年左右的时间,基本完成以产权多元化为主题的新一轮省属国有企业改革。这意味着一场艰难的攻坚战,浙江省国资委是如何步步为营?
陈正兴:当时压力不小。2004年6月,在浙江省国资委成立前夕,省委、省政府启动了以产权多元化为主要内容的新一轮省属国有企业改革。这对正在搭架子、配人马的我们来说,确实是一个严峻的考验。经过反复研究,我们决定将构建国资监管新体制与推进新一轮省属企业改革“两条主线”并进运行。
省国资委成立后,我们做的第一件事就是摸清“家底”,清产核资。算了整整一年的账,清产核资企业810家,审计报告等材料堆了满满一屋子,清理出不良资产62.8亿元。
如此一来,管起来就心中有数了。按照以点带面、重点突破的方式,我们选择了杭钢集团、浙江建设集团、萧山机场等5家公司为首批改革企业,从规范公司制改革、引进战略投资者等角度进行重点推进。
与此同步进行,我们制定了一套较为完善的改革政策框架,包括30多个国资监管规范性文件和44个内部规章制度,建立了国有产权代表、财务、内审和专职监管四个报告制度。在关键的产权转让上,筑起了资产评估关、审核批复关、资产定价关、产权转让交易关和资产处置关。
让一切都在阳光下。2004年11月16日,浙江耀江集团整体产权公开转让,成为浙江启动省属国有企业改革后首个实行整体产权挂牌转让的企业。转让价达到2.3亿元,比评估价增值15%,成为浙江省加强国资监管、确保国有资产保值增值的成功案例。
2005年8月,改革进入全面推进阶段。一批从省级机关和省属企业中抽调出来的熟悉经济管理工作的干部,组成7个改革工作指导组,进驻18家省属企业,改革进程明显提速。当年底,18家承担改革具体任务的省属企业全部上报具体改革思路。2006年10月,10多家省属企业的改制方案得到省政府批准,其他几家的改革思路也全部明确。
《国企》:重组整合之后,浙江省属企业呈现出一个什么样的新格局?
陈正兴:到了2007年,浙江省属企业户数减少了10家,减少37%,但户均资产达到166.8亿元,比2002年增加了2倍左右,国有资本集中度和竞争力大幅提升。
在改革过程中,我们对10家省属企业进行了合并重组、4家企业引进战略投资者、3家企业实施国资退出、1家企业清算解散、1家企业经省政府批准无偿划转给物产集团。其他省属企业则通过完善法人治理结构、加快子公司改制等方式,进一步转换了经营机制,形成新的制度竞争力。
集中优势造龙头
《国企》:新一轮省属国有企业改革首战告捷,将对浙江国有经济做强做大产生哪些重要影响?
陈正兴:经过几年的努力,浙江省属企业成功实现了从摆脱困境向做大做强转变、从单一搞活向整体推进转变、从被动应对向主动调整转变。国有经济布局优化,开始向重要行业和关键领域集聚。
2006年12月,浙江省国资委经过一年多的酝酿,正式出台《浙江省省属国有企业“十一五”发展规划》,明确提出“加快形成能源、交通、现代商贸物流、中高端化工、优特钢铁、建筑业等六大优势产业格局”和打造“双千工程”的战略构想。
《国企》:“双千工程”的背后,蕴藏着浙江省国资委何种战略意图?
陈正兴:“双千工程”的目标是力争到2010年末形成2~3家资产规模或销售规模超千亿元的国有企业,这是根据当时省属企业发展现状和趋势,综合分析预测各方面因素提出来。
我们认为,一方面,作为省属国有企业应该通过努力打造出叫得响、在全国有一定知名度的特大型企业集团;另一方面,从当时的情况看,部分省属企业已基本具备了实现这一目标的基础和条件,只要通过加大资源整合力度,积极采取有效措施加以扶持,“双千工程”目标是完全可以实现的。
现在看来,打造“双千工程”取得了预期成效,交通集团、物产集团和能源集团已相继实现了“超千亿”的目标。
“浙江式”国资监管
《国企》:过去3年,省属国有企业“十一五”规划,落实起来并不轻松,浙江省国资委如何用自己的方式与企业同舟共济?
陈正兴:实施规划并非一帆风顺。2008年下半年以来,受国际金融危机的严重影响,许多省属企业面临着资金供应紧张和融资难度加大等不利情况。对此,省国资委积极支持企业通过发行债券等途径拓宽融资渠道,降低财务费用。仅2008年就批准交通集团、能源集团、巨化集团、物产集团等企业申请发行各类债券项目多达15项,总额度达到368.5亿元。另一方面,通过制定《省属企业相互担保管理办法》,充分利用企业整体信用资源,有效降低融资成本,缓解资金链紧张。
《国企》:近年来,浙江特色的国资监管新体制得到了国务院国资委多位领导的充分肯定,有哪些值得借鉴的经验?
陈正兴:对于浙江国资监管新体制,国务院国资委领导给予了充分肯定。荣融主任说:“浙江省国资委成立后一系列措施符合企业实际,浙江国资监管工作在探索中形成特色,成绩明显。浙江国有经济在竞争中快速发展,国有经济主体作用逐步发挥。同时,浙江的实践证明,‘两个毫不动摇’方针是完全正确的。” 淑和副主任也有这样一段评价:“浙江国资监管工作迈出了重要步伐,有创新、有特色、有成效,省属企业整体实力得到了较大提高。在非公有制经济发达的省市,如何搞好国有经济,浙江探索和积累了可供借鉴的经验,树起了一面旗帜。”
淑和副主任还指出,浙江国资监管有六个方面给他留下深刻印象。一是勇于探索实践,既体现了开拓创新的精神,也体现了贯彻落实中央方针政策与本地实际的紧密结合;二是国有企业改革迈出重要步伐,企业经营机制有了新的变化;三是重组整合思路清晰,稳步推进,初见成效;四是监管工作力度较大,监管方式具有独创性;五是进一步加强规章制度建设,监管工作纳入规范化轨道,国资监管的框架基本形成;六是积极探索考核分配等工作,体制不断完善。