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胡江潮总是习惯而亲切地称呼孟伟林:“老爷子”。两个人,默契地搭档了6年,联手将浙江物产集团打造成浙江省“双千工程”的领跑者。一个洋溢着现代企业家的新锐光辉,一个凝聚着浙江商人的精明和沉稳。他们,就是浙江物产集团的董事长和今年初刚刚退役的总经理。
在他们身上,仿佛让记者看到,一个“双面”的浙江物产,交织着现实与梦想、坚守与创新、精细与大气。经历了上世纪商业流通业转向市场经济的大浪淘沙,经历了艰难的债务清仓和重组改制,经历了战略转型和业态升级,浙江物产终于脱颖而出,进入快速发展的轨道。
现实与梦想
孟伟林是一个非常务实、逻辑性很强的人,胡江潮则是一个充满激情与梦想、思维活跃的人。但他们有一个共同的特点,那就是都很有预见性,非常重视企业的战略规划。在规划中,有浙江物产一个不小的梦想,力争成为浙江省第一家进入世界500强的企业。
为了这个梦想,浙江物产一步一个脚印。2003年胡江潮一上任,就与孟伟林等管理层一同制定了2003~2012年战略规划。2008年,浙江物产经营规模达到1073亿元,提前2年实现了省委省政府提出的到十一五末打造“双千工程”的战略目标。
2010年,浙江物产将开始实施“2+5”战略升级规划, 时间跨度长达7年。2009~2010年作为转型期,2011~2015年作为提升发展期。浙江物产在规划中提出,到2015年经营规模超过2000亿元、利润超过28亿元、年实物交易量9000万吨,实现引领现代流通产业,立足世界500强的宏伟目标。
“方向明,路子对,梦想总能变为现实。”孟伟林告诉记者,浙江物产的战略规划做得非常细致,分阶段分指标分公司分板块,各种指标高达100多项。与一些企业不同的是,有的人把规划贴在墙上,锁在抽屉里,但浙江物产的规划是要真正落地的。
今年初,临近退休的孟伟林,最后一次为公司完成全年度的预算报告,每一项指标他都一一过目,仔细研究。这些预算指标有严格的依据:第一,根据企业战略规划的阶段性目标;第二,根据上一年的经营实际情况;第三,根据当年宏观经济和市场情况。
在总经理位置上干了14年的孟伟林,早已习惯了这些工作,掌舵着公司前进的方向和航线。“今年,我站好最后一班岗,退休了,可以做些自己喜欢的事。”他笑着和记者说,他的爱好是集邮。
回想在职的这些年,孟伟林并不轻松。从2008年下半年开始,他的头发掉了很多,至今仍为金融危机中一幕幕惊心动魄的画面而汗颜。所幸的是,浙江物产动手非常早,及时地躲过了风暴,见证了公司风险监控的高超能力。
早在2007年12月28日,浙江物产集团管理层就开始密切关注宏观经济走势。他们认为,2008年上半年还会有机遇,主要原因是受上年经济惯性的影响。果然不出所料,2008年7月,全球经济出现拐点。
为此,浙江物产提前谋篇布局,采购上防止价格下滑的风险,销售快进快出,对规模小、环保不达标等在建项目,供应一律开“红灯”。根据行业规律,及时把握和调整投资节奏,将资金投放到钢材、铁矿石、煤炭、汽车等行业,把生意做得红红火火。
2009年,浙江物产化危为机,实物量销售不降反升,达到4531万吨,同比增长51.55%;经营规模1132.19亿元,同比增长5.51%;进出口总额31.45亿美元,同比增长6.19%;财务口径利润总额16.07亿元,同比增长25.36%,成为商业流通领域的一大赢家。
坚守与创新
企业做大了,胡、孟二人的心态却非常平和,自如地拿捏分寸,做到坚守什么?创新什么?这份朴素和睿智,让浙江物产在市场经济的大风大浪中没有大起大落,在平稳行驶中出奇制胜。
数年来,物产集团始终坚持“烧开一壶水”, 集中力量发展生产资料流通,形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块。浙江物产的前身,是1954年成立的浙江省物资局,1996年转制为国有流通企业,是国务院确定的全国120家试点企业集团和国家在流通领域重点培育发展的20家大型流通企业集团之一。
而之所以引起国家的重点关注,与浙江物产紧紧抓住贸易主业的“看家本领”不无关系。孟伟林回忆说,上世纪90年代初,全国物资系统几乎亮起一片“红灯”,不少企业在计划经济转向市场经济过程中,放弃了主业,搞起期货、房地产,或者盲目进口,因投资不慎而严重亏损。大浪淘沙,物资系统后来存活下来的只有上海物产、浙江物产、天津物产等为数不多的几家。
正是凭着这份坚守和执着,浙江物产至今屹立在中国流通领域的桥头堡。但坚持主业并不代表墨守成规。物产集团董事长胡江潮说:“物产集团的发展,走的就是创新发展之路。”战略转型、业态升级是浙江物产做强做大的成功法宝。
近些年,随着市场博弈高度竞争化,传统流通方式“靠天吃饭”已处于劣势,受市场波动影响大,始终处于“微笑曲线”最下端,受制于上游供应商和下游客户的双向挤压,利润率低,缺乏话语权。为此,浙江物产根据经济发展规律、行业变化规律和企业成长规律,创造性地提出流通产业化战略,充分发挥自身资源、网络和分销能力等方面的优势,创新商业模式,结合连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式,按照“上控资源、中联物流、下建网络”的战略方针,将业务触角向供应链两端延伸。
“实现流通产业化之后,浙江物产不是单一的买进卖出,靠时间差、时空差、批零差去赚钱,而主要是通过服务,把贸易商变为服务商,把服务变成我们的产品,为制造业企业提供从上游原料采供、中间物流加工配送与金融服务,到下游产品销售的全程供应链集成服务。”孟伟林津津乐道地说。
值得一提的是,为了推进专业化区域集成运作,浙江物产在台州建立起先进制造业服务集聚区,围绕当地船舶、汽车零部件产业群服务需求,通过商流、物流、资金流、技术流、信息流的高度集聚,打造服务品牌。
近年来,台州民营船舶业兴起。但他们也有自己的瓶颈,譬如融资问题,接出口订单时,常常为办理银行船舶预约保单而头痛。而这些,却正是浙江物产的优势和商机。为了帮助民营企业解决难题,浙江物产从商务谈判、代理出口、金融服务、物流服务、信息服务等各个环节,提供“一条龙”集成服务。
目前,这个双赢的商业模式,让浙江物产和台州经济受益匪浅。统计表明,2007和2008两年,浙江物产在台州区域实现经营规模134.46亿元,累计上缴各类税收7453万元,创造就业机会近千人,直接服务过的企业近千家。
精细与大气
“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”胡江潮可谓雄心勃勃,他的目标是,将浙江物产带到一个更为广阔的天地,从国内流通领域的领跑者变为国际化的跨国公司,对标世界500强。
与胡江潮的大气遥相辉映的,是孟伟林的精明与谨慎。小心驶得万年船,经历过几十年风风雨雨的孟伟林,更加注重稳中求精,他语重深长地说,“一个人犯错不过一年之长,一个企业犯错却可能是灭顶之灾。”
他们的“组合拳”给记者这样一种感觉,浙江物产一面是苦练内功,形成精细化管理的“秘密武器”;另一面是以开放的胸怀和姿态,迎战后千亿时代,融入国际市场。
说起精细化管理,或许这与浙江人的性格和文化有非常大的关系,受世代经商的耳濡目染,他们对企业的资产结构、投资结构、市场结构等方面有非常强的驾驭力。浙江物产的经商之道,亦包含典型的浙商风格。
“调整资产结构,也是一门学问。企业当家理财,尤其是国有企业领导人,要把企业当成自己的家。我们这几年资产结构比较合理。”孟伟林告诉记者,截止到去年底,浙江物产的不动产约70亿元,做生意的钱主要靠银行贷款,这样有什么好处呢?那就是防通胀。
这一点,对流通企业来说尤为重要。因为他们固定资产少,一旦货币贬值,资产迅速缩水。上世纪苏联解体,卢布贬值,原来资产很大的流通企业,一下子变得很小。这些惨痛的教训对浙江物产都是前车之鉴。
让孟伟林非常得意的是,坐落在杭州市中心的国际假日酒店,就是他在位时拍板建造起来的。当时造价4.2亿元,现在评估价已高达20亿元,2/3的投资成本已经回收,现在每年的收入5000万元。
正因为日子过得精打细算,在2002~2008年的6年间,浙江物产总资产从74.54亿元扩张到291.67亿元,年均增长25.53%。盘子越来越大,浙江物产的战略格局也越来越大。
浙江物产在内外贸一体化、贸工一体化中拓展国际国内两个市场、两种资源的运作,在全球主要钢铁、冶金原料供应国和需求国推广国内较为成熟的供应链集成服务模式,整合全球业务和资源。
同时,浙江物产还通过谋划空间布局优化市场结构,精耕省内、长三角市场,立足国内市场,拓展全球市场。2009年,省外市场份额已超过省内市场,达到47%。根据规划,到2015年,省内市场、省外市场、国外市场的比例为3.5∶4.5∶2,基本完成全球区域结构的调整,使浙江物产成为具有国际竞争力的现代企业集团。
在他们身上,仿佛让记者看到,一个“双面”的浙江物产,交织着现实与梦想、坚守与创新、精细与大气。经历了上世纪商业流通业转向市场经济的大浪淘沙,经历了艰难的债务清仓和重组改制,经历了战略转型和业态升级,浙江物产终于脱颖而出,进入快速发展的轨道。
现实与梦想
孟伟林是一个非常务实、逻辑性很强的人,胡江潮则是一个充满激情与梦想、思维活跃的人。但他们有一个共同的特点,那就是都很有预见性,非常重视企业的战略规划。在规划中,有浙江物产一个不小的梦想,力争成为浙江省第一家进入世界500强的企业。
为了这个梦想,浙江物产一步一个脚印。2003年胡江潮一上任,就与孟伟林等管理层一同制定了2003~2012年战略规划。2008年,浙江物产经营规模达到1073亿元,提前2年实现了省委省政府提出的到十一五末打造“双千工程”的战略目标。
2010年,浙江物产将开始实施“2+5”战略升级规划, 时间跨度长达7年。2009~2010年作为转型期,2011~2015年作为提升发展期。浙江物产在规划中提出,到2015年经营规模超过2000亿元、利润超过28亿元、年实物交易量9000万吨,实现引领现代流通产业,立足世界500强的宏伟目标。
“方向明,路子对,梦想总能变为现实。”孟伟林告诉记者,浙江物产的战略规划做得非常细致,分阶段分指标分公司分板块,各种指标高达100多项。与一些企业不同的是,有的人把规划贴在墙上,锁在抽屉里,但浙江物产的规划是要真正落地的。
今年初,临近退休的孟伟林,最后一次为公司完成全年度的预算报告,每一项指标他都一一过目,仔细研究。这些预算指标有严格的依据:第一,根据企业战略规划的阶段性目标;第二,根据上一年的经营实际情况;第三,根据当年宏观经济和市场情况。
在总经理位置上干了14年的孟伟林,早已习惯了这些工作,掌舵着公司前进的方向和航线。“今年,我站好最后一班岗,退休了,可以做些自己喜欢的事。”他笑着和记者说,他的爱好是集邮。
回想在职的这些年,孟伟林并不轻松。从2008年下半年开始,他的头发掉了很多,至今仍为金融危机中一幕幕惊心动魄的画面而汗颜。所幸的是,浙江物产动手非常早,及时地躲过了风暴,见证了公司风险监控的高超能力。
早在2007年12月28日,浙江物产集团管理层就开始密切关注宏观经济走势。他们认为,2008年上半年还会有机遇,主要原因是受上年经济惯性的影响。果然不出所料,2008年7月,全球经济出现拐点。
为此,浙江物产提前谋篇布局,采购上防止价格下滑的风险,销售快进快出,对规模小、环保不达标等在建项目,供应一律开“红灯”。根据行业规律,及时把握和调整投资节奏,将资金投放到钢材、铁矿石、煤炭、汽车等行业,把生意做得红红火火。
2009年,浙江物产化危为机,实物量销售不降反升,达到4531万吨,同比增长51.55%;经营规模1132.19亿元,同比增长5.51%;进出口总额31.45亿美元,同比增长6.19%;财务口径利润总额16.07亿元,同比增长25.36%,成为商业流通领域的一大赢家。
坚守与创新
企业做大了,胡、孟二人的心态却非常平和,自如地拿捏分寸,做到坚守什么?创新什么?这份朴素和睿智,让浙江物产在市场经济的大风大浪中没有大起大落,在平稳行驶中出奇制胜。
数年来,物产集团始终坚持“烧开一壶水”, 集中力量发展生产资料流通,形成了金属材料、汽车、能源、化工、国际贸易、现代物流等六大主业板块。浙江物产的前身,是1954年成立的浙江省物资局,1996年转制为国有流通企业,是国务院确定的全国120家试点企业集团和国家在流通领域重点培育发展的20家大型流通企业集团之一。
而之所以引起国家的重点关注,与浙江物产紧紧抓住贸易主业的“看家本领”不无关系。孟伟林回忆说,上世纪90年代初,全国物资系统几乎亮起一片“红灯”,不少企业在计划经济转向市场经济过程中,放弃了主业,搞起期货、房地产,或者盲目进口,因投资不慎而严重亏损。大浪淘沙,物资系统后来存活下来的只有上海物产、浙江物产、天津物产等为数不多的几家。
正是凭着这份坚守和执着,浙江物产至今屹立在中国流通领域的桥头堡。但坚持主业并不代表墨守成规。物产集团董事长胡江潮说:“物产集团的发展,走的就是创新发展之路。”战略转型、业态升级是浙江物产做强做大的成功法宝。
近些年,随着市场博弈高度竞争化,传统流通方式“靠天吃饭”已处于劣势,受市场波动影响大,始终处于“微笑曲线”最下端,受制于上游供应商和下游客户的双向挤压,利润率低,缺乏话语权。为此,浙江物产根据经济发展规律、行业变化规律和企业成长规律,创造性地提出流通产业化战略,充分发挥自身资源、网络和分销能力等方面的优势,创新商业模式,结合连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式,按照“上控资源、中联物流、下建网络”的战略方针,将业务触角向供应链两端延伸。
“实现流通产业化之后,浙江物产不是单一的买进卖出,靠时间差、时空差、批零差去赚钱,而主要是通过服务,把贸易商变为服务商,把服务变成我们的产品,为制造业企业提供从上游原料采供、中间物流加工配送与金融服务,到下游产品销售的全程供应链集成服务。”孟伟林津津乐道地说。
值得一提的是,为了推进专业化区域集成运作,浙江物产在台州建立起先进制造业服务集聚区,围绕当地船舶、汽车零部件产业群服务需求,通过商流、物流、资金流、技术流、信息流的高度集聚,打造服务品牌。
近年来,台州民营船舶业兴起。但他们也有自己的瓶颈,譬如融资问题,接出口订单时,常常为办理银行船舶预约保单而头痛。而这些,却正是浙江物产的优势和商机。为了帮助民营企业解决难题,浙江物产从商务谈判、代理出口、金融服务、物流服务、信息服务等各个环节,提供“一条龙”集成服务。
目前,这个双赢的商业模式,让浙江物产和台州经济受益匪浅。统计表明,2007和2008两年,浙江物产在台州区域实现经营规模134.46亿元,累计上缴各类税收7453万元,创造就业机会近千人,直接服务过的企业近千家。
精细与大气
“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”胡江潮可谓雄心勃勃,他的目标是,将浙江物产带到一个更为广阔的天地,从国内流通领域的领跑者变为国际化的跨国公司,对标世界500强。
与胡江潮的大气遥相辉映的,是孟伟林的精明与谨慎。小心驶得万年船,经历过几十年风风雨雨的孟伟林,更加注重稳中求精,他语重深长地说,“一个人犯错不过一年之长,一个企业犯错却可能是灭顶之灾。”
他们的“组合拳”给记者这样一种感觉,浙江物产一面是苦练内功,形成精细化管理的“秘密武器”;另一面是以开放的胸怀和姿态,迎战后千亿时代,融入国际市场。
说起精细化管理,或许这与浙江人的性格和文化有非常大的关系,受世代经商的耳濡目染,他们对企业的资产结构、投资结构、市场结构等方面有非常强的驾驭力。浙江物产的经商之道,亦包含典型的浙商风格。
“调整资产结构,也是一门学问。企业当家理财,尤其是国有企业领导人,要把企业当成自己的家。我们这几年资产结构比较合理。”孟伟林告诉记者,截止到去年底,浙江物产的不动产约70亿元,做生意的钱主要靠银行贷款,这样有什么好处呢?那就是防通胀。
这一点,对流通企业来说尤为重要。因为他们固定资产少,一旦货币贬值,资产迅速缩水。上世纪苏联解体,卢布贬值,原来资产很大的流通企业,一下子变得很小。这些惨痛的教训对浙江物产都是前车之鉴。
让孟伟林非常得意的是,坐落在杭州市中心的国际假日酒店,就是他在位时拍板建造起来的。当时造价4.2亿元,现在评估价已高达20亿元,2/3的投资成本已经回收,现在每年的收入5000万元。
正因为日子过得精打细算,在2002~2008年的6年间,浙江物产总资产从74.54亿元扩张到291.67亿元,年均增长25.53%。盘子越来越大,浙江物产的战略格局也越来越大。
浙江物产在内外贸一体化、贸工一体化中拓展国际国内两个市场、两种资源的运作,在全球主要钢铁、冶金原料供应国和需求国推广国内较为成熟的供应链集成服务模式,整合全球业务和资源。
同时,浙江物产还通过谋划空间布局优化市场结构,精耕省内、长三角市场,立足国内市场,拓展全球市场。2009年,省外市场份额已超过省内市场,达到47%。根据规划,到2015年,省内市场、省外市场、国外市场的比例为3.5∶4.5∶2,基本完成全球区域结构的调整,使浙江物产成为具有国际竞争力的现代企业集团。