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【编者按】
尽管从2003年起，《销售与市场》·渠道版和中国连锁经营协会、罗兰·贝格公司就开始对零售终端缺货问题开始了持续的关注，并提出多种具体解决的思路和方法(参见本刊2003年10月号和2004年2月号)，但正如我们都体会到的那样：本土终端缺货现象还很严重。
罗兰·贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区：
有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。
有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。
本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。
因此，我们建议，阅读罗兰·贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。
上述分析和建议也同样适用于供应商。
注：本文是罗兰·贝格国际管理咨询有限公司授权本刊发表的报告：《从“缺货率”看中国零售业供应链的运营优化——为中国零售商的EC兄实施做准备》中的一部分。
在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。
在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。”
在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题?
为什么零售商那里有这么多的缺货现象?
缺货的根本原因
这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。
店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部对各部门工作的协调等等。
阻碍贷品上架的六大原因
通过对中国40名店长和460名品类主管(部类经理)的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”(见图1)。
图1的数字代表：
1——供应商—零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦(零售商退货或供应商主动撤货)。
最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。
供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。
2——零售商总部－门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。
我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15％的数据都是错的。
另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95％以上的商品由供应商送到。
店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。
3——供应商－配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。
4——配送中心－门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。
例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。
5——供应商－门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。
例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。
另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。
6——门店后仓－门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。
一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。
更多的信息可参见2004年2月号的《销售与市场》·渠道版。
26条由浅入深的解决方案
目前中国的劳动力比较便宜，零售商和供应商还可以增加人手来弥补缺陷，但上述问题很多都不是靠人海战术能解决了的。另外，强推高端的管理技术也不行，因为他们的管理基本功也不扎实。
因此，我们鼓励零售商彻底地回顾一下他们现在的运营效率，而我们提出的解决方案也严格遵循“先打好基础，后进阶提高”的原则。要知道，在基本商业活动中，简单的方法通常很有效；简单的练熟了，复杂技术才好实施。
1——供应商－零售商合作
【基本篇】
在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供应链合作关系，并可为管理提升做准备。这些方法是：
★精简供应商：与有限的供应商合作，便能节省交易人员的精力和时间，往往更好处理供商关系。要谨记“少即是多”的道理，这能增加对某个供应商的采购量，其配送质量和其他服务会更好。
★每天清点并优化品类：抓住重点品类，清除不良商品，要为顾客需要的商品腾出仓库和货架。
★将合同标准化：把有关合作和配送的内容都固定下来，并针对主要供应商和季节性供应商，准备不同的标准合同。
★将谈判流程标准化：只有这样，采购经理才有足够的时间分析和管理商品。
★设计并固定订货流程：要明确供应商和自己的责任，以及最好的订货动作。
★初步数据的交换与共享：不一定非要用EDI (电子数据交换系统)，电子邮件或纸质文件也可以。不过合同中要规定清楚共享的方式和范围。
【进阶篇】
运用各种高级的ECR技术，包括高效补货、高效促销、高效的品项选择和高效的新品引进。由于本刊将持续介绍，这里不详述了。
2——零售商总部－门店
【基本篇】
★运营和扩张相分离：企业内从高层到中层，将负责门店运营的和负责门店扩张的明确分开，各有专注(尤其是门店运营经理们)。
★清晰界定总部和门店之间的分工和流程：各自职责应以书面界定，不能光口头说。例如应规定总部采购员定期查看门店，以了解实际销售。
★建立正确的数据基础：我们建议成立一个数据工作小组，负责系统地找出数据的不同步、不匹配之处，并持续保证条形码、价格、库存等信息的准确性。
【进阶篇】
★导入ERP(企业资源计划)系统：我们不建议一步换掉整个老系统，而建议通过3年－4年，逐步使ERP高效运转起来。
★通过关键绩效考核系统和平衡计分卡进行管理：这使管理者能总览全局，避免管理遗漏。
★全面品类管理：记住，只有当你拥有至少连续2年的而且是可靠的销售数据和顾客数据时，品类管理的分析才对满足不断变化的顾客需求有意义。
3——供应商－配送中心
【基本篇】
★订货处理：像前面说的，一定要让流程清晰明确。配送中心尤其要建立订货预约系统，来协调送货频率和收货量。预约系统应写进采购合同。
★订单监控：不是所有的错都来自供应商。如果加强门店向配送中心订货的纪律，确保按规定的日子下单，并反复核查与平时订货量有差异的订单，则可保证配送中心向供应商下单的准确性，避免缺货或积压。
★供货监控：一定要建立评价供应商配送水平及质量的指标体系。这不用信息系统就能统计得到。这样更公平而准确，参照该体系，可考虑是与某个供应商进行更紧密的合作，还是该把他换掉?
【进阶篇】
★使用ECR技术：具体到配送中心，就是实施直流货(Cross-docking)和供应商管理库存 (VMI)。
★物流设备和运输设备标准化：目前国内推行比较难，供／零双方都不得不采用人工搬运纸板箱的做法——大部分供应商规模太小，很难推动他们采取设备标准化。
4——配送中心－门店后仓
【基本篇】
★配送中心优化：首先配送中心功能要完善，包含收货、上架(储位)、库存管理、分拣、集货、发运和处理退货的基本运作。接着设计清晰的操作流程，并用手册和培训固定化。最后，最好上一套仓库管理系统，毕竟这比ERP简单多子。
★电子订单：用来代替容易出错、且成本高昂的电话和传真订单。它可以保存良好数据，帮助流程顺畅地运行。
★内部配送的物流设备及运输设备标准化：零售商普遍认为多招些人手就可解决问题，但这是从单纯的几个小部门角度去考虑问题，结果是在设备上省了钱，却可能在供应链的其他环节产生更高的成本，如店内物流延迟、损坏率、配送延迟及错误率、退货等。
【进阶篇】
★根据门店的实际需要分拣：一种提高补货效率的方法，但需要投资于滚笼车。即：按门店中通道／货架上陈列商品的顺序装载，把同一种类商品分拣到同一台滚笼车，并按“先进后出”的原则装载。送货到门店后，门店就可同步开始补货上架。
★配送中心采用适合门店的布置：配送中心加强储位管理，按商品的销量来安排格局。
5——供应商－门店后仓
前面第1和第3条已论述。
6——门店后仓－门店货架
【基本篇】
★优化后仓的设计和组织：如果设计无法改，则可利用彩色标记来标注快流商品，或根据商品的销售快慢来分配后仓储位。
★提升补货小组工作能力：对他们进行持续的培训和教育，强调店方对缺货的关注程度；更重要的是帮助他们习惯于按轻重缓急做出正确决定一一要先对快流商品补货。
同时建立奖励机制，使小组自觉维护上架率。如遇缺货，小组必须保证货架不被占，并放置“缺货”及“最早到货日期”指示牌，这对顾客和门店管理都有很大帮助。
【进阶篇】
★运用品类管理中的货架图帮助管理：它可以帮助门店管理者有效发现货架空隙和缺货品项。
★采用智能标签(RFID)：但目前成本过高。
尽管从2003年起，《销售与市场》·渠道版和中国连锁经营协会、罗兰·贝格公司就开始对零售终端缺货问题开始了持续的关注，并提出多种具体解决的思路和方法(参见本刊2003年10月号和2004年2月号)，但正如我们都体会到的那样：本土终端缺货现象还很严重。
罗兰·贝格的专家们发现了零售商们的几个认识误区：
有的零售商以为采用了IT系统，就能彻底地、一劳永逸地消灭缺货。但如果零售商的管理和流程有问题，信息系统也无计可施。
有的零售商认为开始全面实施高级的管理工具，例如品类管理，就能解决大问题。但实际上，品类管理的实施不仅本身分阶段，而且也需要一定的管理基础。
本土零售商的另一个弱点是：无法系统全面地认识问题，只能发现一个解决一个，到处忙于救火。
因此，我们建议，阅读罗兰·贝格专家的方案，重要的是学习他们分析问题的系统模式，并学习他们对每个点进行阶梯式解决的方法。
上述分析和建议也同样适用于供应商。
注：本文是罗兰·贝格国际管理咨询有限公司授权本刊发表的报告：《从“缺货率”看中国零售业供应链的运营优化——为中国零售商的EC兄实施做准备》中的一部分。
在一家全国电器连锁店里，玻璃台上放着某商品的DM宣传册，但导购员告诉你：这种商品没货了。
在一家大卖场中，每个区的货架上都会有排面空置，上面摆放了红卡片：“对不起，本商品暂时缺货。”
在一家社区超市门口，每周都贴着一张POP纸，说着“因供应商原因，以下促销商品未到……”顾客对这个“供应商”自然有所怨言，但这真的是供应商的问题?
为什么零售商那里有这么多的缺货现象?
缺货的根本原因
这几年，零售企业总部把精力都集中到了规模扩张、开新店和兼并收购上，对门店运营关心很少。同时，当门店面积和数目超过了总部所能控制好的范围时，沉重的运营压力都落到了店长的肩上。
店长们自然抱怨任务压力太大，但他们却发现自己能得到的支持极其有限。这种支持不仅包括信息化数据分析系统，还包括总部的工作效率、总部对各部门工作的协调等等。
阻碍贷品上架的六大原因
通过对中国40名店长和460名品类主管(部类经理)的深度访谈，我们得出了导致缺货的六大原因，它们形成一个完整的“缺货体系”(见图1)。
图1的数字代表：
1——供应商—零售商合作：双方之间的紧张关系导致了不断的贸易摩擦(零售商退货或供应商主动撤货)。
最近还出现了一种令人吃惊的现象：因所谓“轮流上架库存”所造成的缺货。即零售商想履行对供应商的上架承诺，但货架又确实有限，于是零售商就把超出的商品品牌轮流上架。因为商品的确上架了，所以进场费还是照收不误的。
供应商是否了解这种情况，目前尚不清楚。
2——零售商总部－门店：系统支持不足和非标准化的流程，使得总部指令的执行误差较大。
我们发现：很多零售商总部和门店的数据不一致，包括商品信息丢失和条形码错误等。最差的情况是：总部获得的15％的数据都是错的。
另外，对于那些急于扩张零售商，物流根本难以跟上，导致供应商直接往门店送货的比例很高，甚至有门店95％以上的商品由供应商送到。
店长们也是按照自己的想法独立运营，在“自己的王国”里单独决定删除哪些商品／品类，什么时候下单，而这些下单的惯例也各不相同，导致大量的订单延误、订单疏漏和给总部的信息不准确。
3——供应商－配送中心：双方的业务配合始终处于低层次，再加上陈旧的流程规划和协调机制，都使得物流配送频频出错。零售商抱怨供应商送货质量不高，但又不像沃尔玛那样对供应商的送货质量进行考核，结果没法拿数据来理论。
4——配送中心－门店后仓：系统支持不足，再加上物流标准化作业水平低，导致频频出错。
例如，货物都是放在纸板箱里，不同门店的货又混在一个车里，发生错误和损坏就司空见惯了。
5——供应商－门店后仓：总部僵化的供应商管理规章，及严格的低库存要求，导致供应商往往不能满足门店提出的送货要求。
例如，门店直接往供应商处下单，但总部要求保持很低的库存量，所以订单量往往达不到最少下单量，供应商根本就不送。
另外，那些靠经验吃饭的店长，往往一个月里给一个供应商下十几、二十几张订单，每天都有几百家供应商送货，场面一片混乱。
6——门店后仓－门店货架：开店前对后仓面积／布局的设计错误，再加上低效的运营管理，给门店补货小组造成很大的压力。
一线业务都知道，很多零售商的后仓看起来更像一个垃圾场，没有储存设备，光线昏暗，乱成一团。而且收货小组和补货小组几乎难有沟通，导致后者找货品非常困难。
更多的信息可参见2004年2月号的《销售与市场》·渠道版。
26条由浅入深的解决方案
目前中国的劳动力比较便宜，零售商和供应商还可以增加人手来弥补缺陷，但上述问题很多都不是靠人海战术能解决了的。另外，强推高端的管理技术也不行，因为他们的管理基本功也不扎实。
因此，我们鼓励零售商彻底地回顾一下他们现在的运营效率，而我们提出的解决方案也严格遵循“先打好基础，后进阶提高”的原则。要知道，在基本商业活动中，简单的方法通常很有效；简单的练熟了，复杂技术才好实施。
1——供应商－零售商合作
【基本篇】
在采用ECR前，采取一些基本方法也可有效改善供应链合作关系，并可为管理提升做准备。这些方法是：
★精简供应商：与有限的供应商合作，便能节省交易人员的精力和时间，往往更好处理供商关系。要谨记“少即是多”的道理，这能增加对某个供应商的采购量，其配送质量和其他服务会更好。
★每天清点并优化品类：抓住重点品类，清除不良商品，要为顾客需要的商品腾出仓库和货架。
★将合同标准化：把有关合作和配送的内容都固定下来，并针对主要供应商和季节性供应商，准备不同的标准合同。
★将谈判流程标准化：只有这样，采购经理才有足够的时间分析和管理商品。
★设计并固定订货流程：要明确供应商和自己的责任，以及最好的订货动作。
★初步数据的交换与共享：不一定非要用EDI (电子数据交换系统)，电子邮件或纸质文件也可以。不过合同中要规定清楚共享的方式和范围。
【进阶篇】
运用各种高级的ECR技术，包括高效补货、高效促销、高效的品项选择和高效的新品引进。由于本刊将持续介绍，这里不详述了。
2——零售商总部－门店
【基本篇】
★运营和扩张相分离：企业内从高层到中层，将负责门店运营的和负责门店扩张的明确分开，各有专注(尤其是门店运营经理们)。
★清晰界定总部和门店之间的分工和流程：各自职责应以书面界定，不能光口头说。例如应规定总部采购员定期查看门店，以了解实际销售。
★建立正确的数据基础：我们建议成立一个数据工作小组，负责系统地找出数据的不同步、不匹配之处，并持续保证条形码、价格、库存等信息的准确性。
【进阶篇】
★导入ERP(企业资源计划)系统：我们不建议一步换掉整个老系统，而建议通过3年－4年，逐步使ERP高效运转起来。
★通过关键绩效考核系统和平衡计分卡进行管理：这使管理者能总览全局，避免管理遗漏。
★全面品类管理：记住，只有当你拥有至少连续2年的而且是可靠的销售数据和顾客数据时，品类管理的分析才对满足不断变化的顾客需求有意义。
3——供应商－配送中心
【基本篇】
★订货处理：像前面说的，一定要让流程清晰明确。配送中心尤其要建立订货预约系统，来协调送货频率和收货量。预约系统应写进采购合同。
★订单监控：不是所有的错都来自供应商。如果加强门店向配送中心订货的纪律，确保按规定的日子下单，并反复核查与平时订货量有差异的订单，则可保证配送中心向供应商下单的准确性，避免缺货或积压。
★供货监控：一定要建立评价供应商配送水平及质量的指标体系。这不用信息系统就能统计得到。这样更公平而准确，参照该体系，可考虑是与某个供应商进行更紧密的合作，还是该把他换掉?
【进阶篇】
★使用ECR技术：具体到配送中心，就是实施直流货(Cross-docking)和供应商管理库存 (VMI)。
★物流设备和运输设备标准化：目前国内推行比较难，供／零双方都不得不采用人工搬运纸板箱的做法——大部分供应商规模太小，很难推动他们采取设备标准化。
4——配送中心－门店后仓
【基本篇】
★配送中心优化：首先配送中心功能要完善，包含收货、上架(储位)、库存管理、分拣、集货、发运和处理退货的基本运作。接着设计清晰的操作流程，并用手册和培训固定化。最后，最好上一套仓库管理系统，毕竟这比ERP简单多子。
★电子订单：用来代替容易出错、且成本高昂的电话和传真订单。它可以保存良好数据，帮助流程顺畅地运行。
★内部配送的物流设备及运输设备标准化：零售商普遍认为多招些人手就可解决问题，但这是从单纯的几个小部门角度去考虑问题，结果是在设备上省了钱，却可能在供应链的其他环节产生更高的成本，如店内物流延迟、损坏率、配送延迟及错误率、退货等。
【进阶篇】
★根据门店的实际需要分拣：一种提高补货效率的方法，但需要投资于滚笼车。即：按门店中通道／货架上陈列商品的顺序装载，把同一种类商品分拣到同一台滚笼车，并按“先进后出”的原则装载。送货到门店后，门店就可同步开始补货上架。
★配送中心采用适合门店的布置：配送中心加强储位管理，按商品的销量来安排格局。
5——供应商－门店后仓
前面第1和第3条已论述。
6——门店后仓－门店货架
【基本篇】
★优化后仓的设计和组织：如果设计无法改，则可利用彩色标记来标注快流商品，或根据商品的销售快慢来分配后仓储位。
★提升补货小组工作能力：对他们进行持续的培训和教育，强调店方对缺货的关注程度；更重要的是帮助他们习惯于按轻重缓急做出正确决定一一要先对快流商品补货。
同时建立奖励机制，使小组自觉维护上架率。如遇缺货，小组必须保证货架不被占，并放置“缺货”及“最早到货日期”指示牌，这对顾客和门店管理都有很大帮助。
【进阶篇】
★运用品类管理中的货架图帮助管理：它可以帮助门店管理者有效发现货架空隙和缺货品项。
★采用智能标签(RFID)：但目前成本过高。