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零售业无沦怎样扩张，其经营都应始终围绕着保持正常现金流与利润这…‘日的进行，而不是向上拼命挤占供应商，向—卜拼命勺业主压价。
连锁零售商成长难题
1．利润模式不该破坏价值链稳定
目前由于大型零售商主导价值链，制造商品牌集中度低(顾客忠诚度也低)，的确有必要让数量过多的制造商为有限货架付费。但价值链就是以成功销货、为顾客和企业创造价值为核心，任何一段货架都依附于卖场这个整体，如果整体卖场的效率低下、有潜在运营风险，那高额进场费、货架费是否有必要?以后还有没有希望继续按现在的比例收?这就是大问题!
从现实情况看，国内零售商很少研究如何通过更好满足消费者来获得更多利润，而是利用自己处在价值链中的有利地位来压迫价值链中的其他成员——这就相当于你这个销售人员和工程师一同去为顾客上门服务，结果还没到人家门口，你俩先打起来了，那谁还有心思关注顾客行为?
制造商就像前述那位工程师一样，也是拥有有限的时间和精力，如果将这有限精力都放在销售和渠道上，那常说的“只将极为可怜的资金投入到新技术研发上”就不难理解了。
我们预测不久的将来，中国零售商还是要靠“差价”这个环节，再加上天然具有的“直接服务价值”，才能找到稳定的盈利模式。
2．超快发展速度缺乏稳定根基
几年前，某家电连锁企业宣布：用三年时间在全国建立1500家连锁店，其目标没有实现。当时其他宣布“几年建几千店”的零售商还有很多。
不管这些目标是可达成的，还是放卫星，我们都不得不对这些连锁零售商的快速成长目标表示担心。我们都知道管理学中的“短板理论”：任何一个方面的不足都会影响到整体效率，日久积累的短板问题更是潜在的炸药——普尔斯马特的资金断裂并非一日之寒。
广州土生土长的连锁零售商中惟一仅存的宏城超市老总洪楚给出了自己的看法，他说：“没有利润的规模终究是泡沫，强大的外力一挤压就会跌得粉碎。”他认为外资零售业无论怎样扩张，其经营都始终围绕着保持正常现金流与利润这一目的进行，但本土企业依靠的却是向上拼命挤占供应商，向下拼命与业主压价(商业地产商也遭遇大量欠款问题)，以此达到盈利目的——这时，经营超市变成了一种手法，而不是目的。
3．市场竞争的加剧导致利润摊薄
国内连锁零售商经营区域重叠导致激烈竞争，降低其获利能力与生存能力
2000年以前，全国的连锁零售商们都在自己的根据地里扩展，但其后所有的大型连锁零售商都开始在全国跑马圈地，每个区域内都出现了多个连锁巨头，因此激烈竞争不可避免，价格战手段粉墨登场，产品价格直线下降，虽然受损的主要是制造商，但连锁零售商的操作空间也大大压缩，其利润难以保证。
2004年苏宁有60亿的销售额，但其利润却只有1亿就是明显例子。而平均利润降低给行业带来什么?大家都很清楚一一融资更难，士气低落，期待大规模整合。
跨国巨头大规模进入带来的“死亡威胁”s
90年代，“两乐(可口与百事)”淹掉了“七军”，同时收编了这7个本土厂家的分销渠道后来柯达整合了整个中国胶卷产业，同时造就了最强势的胶卷及冲印服务零售体系。这本身就值得注意!
从现实来看，跨国连锁巨头已在中国积累了相当深厚的市场经验，构建了完善的商业布局。更为重要的是，这些跨国连锁巨头们根本不准备给国内连锁零售商以成长的空间，他们拥有良好的品牌，却纷纷执行低价策略，如沃尔玛就将其当前的中国策略定为“占位居首、盈利其次”。
面对它们的不求盈利定位，国内连锁零售商利润何来?而失去利润的连锁零售商只能要么走拖欠供应商货款的道路，要么从外部融资。但拖欠货款会破坏价值链稳定，最后只能走上自杀道路，就像现在的普马，没有利润则无法偿还外部资本，最终只能走上破产道路。
此外，跨国巨头们除加快新店建设速度外，他们还随时可以利用手中充裕的资本进行收购。联华董事长王宗南说：“开店再快又能怎么样?外资公司依靠资金优势，一个回合就可以多出25家大卖场，中国公司为此可能要花掉三四年时间。”
回归本位的建议
中国零售企业如果想在外资完全进入后能继续生存并提高自己的竞争力，就必须寻求新的增长点。其努力方向除了加强自身内部管理外，大致可以概括为如下两个方面：
1．重新赢取差价空间
首先一个赢得更多差价的手段是：要求厂家直供。但直供并非每个零售商都能获得，而且做直供刘‘于双方也不一定经济——供应商确实没必要抛弃低廉的经销商网络去给三线市场直接送货；而如果谈判下来零售商自己拉货，你的成本真得能低过经销商吗?
其次，通过新品合作。也就是说，零售商不断帮助厂家推新品，来赚取新品的丰厚利润。但做新品也有被动接受和主动参与两种模式：被动接受就是看厂家这个月有什么新品在其他地方卖得火，就开始谈判进货，主动参与方式在实际中有两类开始实施的：
。联华模式：与制造商进行年度新晶预先计划，强力推销，共同分利；
*国美模式：将自己调研或门店收集的数据给供应商，进行专项新晶研发，提高收益。
这两种模式是可以相互融合的，例如联华与供应商的三大合作平台中也有个“供需双方共同开发产品平台”。
新晶不一定高价。例如国美曾给某电视厂家一个建议；顾客喜欢某款电视的外型，但对价格有疑义，因此建议厂家去掉某款电视上不必要的功能，将价格降低。从降低成本和提升销量角度看，国美可能赚得更多。
最后，请让我们关注菲利普·科特勒的一个预言：“在未来除了实力雄厚的著名品牌外，制造商品牌将逐渐被连锁零售商的自有晶牌所取代。”自有晶牌的商品(甚至服务)，其实是绝大多数规模不大的零售商所能依仗的最后法宝，也是赢取差价空间的最大法宝。
2．加强价值链整合，开发更多服务项目
为了长期发展目标，价值链各成员应该加强合作，研究如何更好地满足目标客户群体，作为处于价值链领导地位的大型连锁零售商尤其要肩负起整合价值链的义务。
例如，顾客手机维修期间无机可用，这个潜在问题，很少有零售商能想到拿它来作为一个打造顾客忠诚度的手法。而今年国美电器联合诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、海尔、康佳、联想、波导、NEC、飞利浦等20家手机品牌，发布“万部备用机宣言”，推出“手机维修无忧愁，免费备用机我提供”服务措施，就是在以此吸引更大的客流。
让价值链中的成员各司其职，并根据他们的贡献获得相应的收益，而不是某一个环节因为处于有利地位而抢夺其他环节成员的收益。这样的连锁零售商才能成为价值链中真正的领导者，真正随价值链的成长而长大。
连锁零售商成长难题
1．利润模式不该破坏价值链稳定
目前由于大型零售商主导价值链，制造商品牌集中度低(顾客忠诚度也低)，的确有必要让数量过多的制造商为有限货架付费。但价值链就是以成功销货、为顾客和企业创造价值为核心，任何一段货架都依附于卖场这个整体，如果整体卖场的效率低下、有潜在运营风险，那高额进场费、货架费是否有必要?以后还有没有希望继续按现在的比例收?这就是大问题!
从现实情况看，国内零售商很少研究如何通过更好满足消费者来获得更多利润，而是利用自己处在价值链中的有利地位来压迫价值链中的其他成员——这就相当于你这个销售人员和工程师一同去为顾客上门服务，结果还没到人家门口，你俩先打起来了，那谁还有心思关注顾客行为?
制造商就像前述那位工程师一样，也是拥有有限的时间和精力，如果将这有限精力都放在销售和渠道上，那常说的“只将极为可怜的资金投入到新技术研发上”就不难理解了。
我们预测不久的将来，中国零售商还是要靠“差价”这个环节，再加上天然具有的“直接服务价值”，才能找到稳定的盈利模式。
2．超快发展速度缺乏稳定根基
几年前，某家电连锁企业宣布：用三年时间在全国建立1500家连锁店，其目标没有实现。当时其他宣布“几年建几千店”的零售商还有很多。
不管这些目标是可达成的，还是放卫星，我们都不得不对这些连锁零售商的快速成长目标表示担心。我们都知道管理学中的“短板理论”：任何一个方面的不足都会影响到整体效率，日久积累的短板问题更是潜在的炸药——普尔斯马特的资金断裂并非一日之寒。
广州土生土长的连锁零售商中惟一仅存的宏城超市老总洪楚给出了自己的看法，他说：“没有利润的规模终究是泡沫，强大的外力一挤压就会跌得粉碎。”他认为外资零售业无论怎样扩张，其经营都始终围绕着保持正常现金流与利润这一目的进行，但本土企业依靠的却是向上拼命挤占供应商，向下拼命与业主压价(商业地产商也遭遇大量欠款问题)，以此达到盈利目的——这时，经营超市变成了一种手法，而不是目的。
3．市场竞争的加剧导致利润摊薄
国内连锁零售商经营区域重叠导致激烈竞争，降低其获利能力与生存能力
2000年以前，全国的连锁零售商们都在自己的根据地里扩展，但其后所有的大型连锁零售商都开始在全国跑马圈地，每个区域内都出现了多个连锁巨头，因此激烈竞争不可避免，价格战手段粉墨登场，产品价格直线下降，虽然受损的主要是制造商，但连锁零售商的操作空间也大大压缩，其利润难以保证。
2004年苏宁有60亿的销售额，但其利润却只有1亿就是明显例子。而平均利润降低给行业带来什么?大家都很清楚一一融资更难，士气低落，期待大规模整合。
跨国巨头大规模进入带来的“死亡威胁”s
90年代，“两乐(可口与百事)”淹掉了“七军”，同时收编了这7个本土厂家的分销渠道后来柯达整合了整个中国胶卷产业，同时造就了最强势的胶卷及冲印服务零售体系。这本身就值得注意!
从现实来看，跨国连锁巨头已在中国积累了相当深厚的市场经验，构建了完善的商业布局。更为重要的是，这些跨国连锁巨头们根本不准备给国内连锁零售商以成长的空间，他们拥有良好的品牌，却纷纷执行低价策略，如沃尔玛就将其当前的中国策略定为“占位居首、盈利其次”。
面对它们的不求盈利定位，国内连锁零售商利润何来?而失去利润的连锁零售商只能要么走拖欠供应商货款的道路，要么从外部融资。但拖欠货款会破坏价值链稳定，最后只能走上自杀道路，就像现在的普马，没有利润则无法偿还外部资本，最终只能走上破产道路。
此外，跨国巨头们除加快新店建设速度外，他们还随时可以利用手中充裕的资本进行收购。联华董事长王宗南说：“开店再快又能怎么样?外资公司依靠资金优势，一个回合就可以多出25家大卖场，中国公司为此可能要花掉三四年时间。”
回归本位的建议
中国零售企业如果想在外资完全进入后能继续生存并提高自己的竞争力，就必须寻求新的增长点。其努力方向除了加强自身内部管理外，大致可以概括为如下两个方面：
1．重新赢取差价空间
首先一个赢得更多差价的手段是：要求厂家直供。但直供并非每个零售商都能获得，而且做直供刘‘于双方也不一定经济——供应商确实没必要抛弃低廉的经销商网络去给三线市场直接送货；而如果谈判下来零售商自己拉货，你的成本真得能低过经销商吗?
其次，通过新品合作。也就是说，零售商不断帮助厂家推新品，来赚取新品的丰厚利润。但做新品也有被动接受和主动参与两种模式：被动接受就是看厂家这个月有什么新品在其他地方卖得火，就开始谈判进货，主动参与方式在实际中有两类开始实施的：
。联华模式：与制造商进行年度新晶预先计划，强力推销，共同分利；
*国美模式：将自己调研或门店收集的数据给供应商，进行专项新晶研发，提高收益。
这两种模式是可以相互融合的，例如联华与供应商的三大合作平台中也有个“供需双方共同开发产品平台”。
新晶不一定高价。例如国美曾给某电视厂家一个建议；顾客喜欢某款电视的外型，但对价格有疑义，因此建议厂家去掉某款电视上不必要的功能，将价格降低。从降低成本和提升销量角度看，国美可能赚得更多。
最后，请让我们关注菲利普·科特勒的一个预言：“在未来除了实力雄厚的著名品牌外，制造商品牌将逐渐被连锁零售商的自有晶牌所取代。”自有晶牌的商品(甚至服务)，其实是绝大多数规模不大的零售商所能依仗的最后法宝，也是赢取差价空间的最大法宝。
2．加强价值链整合，开发更多服务项目
为了长期发展目标，价值链各成员应该加强合作，研究如何更好地满足目标客户群体，作为处于价值链领导地位的大型连锁零售商尤其要肩负起整合价值链的义务。
例如，顾客手机维修期间无机可用，这个潜在问题，很少有零售商能想到拿它来作为一个打造顾客忠诚度的手法。而今年国美电器联合诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱、海尔、康佳、联想、波导、NEC、飞利浦等20家手机品牌，发布“万部备用机宣言”，推出“手机维修无忧愁，免费备用机我提供”服务措施，就是在以此吸引更大的客流。
让价值链中的成员各司其职，并根据他们的贡献获得相应的收益，而不是某一个环节因为处于有利地位而抢夺其他环节成员的收益。这样的连锁零售商才能成为价值链中真正的领导者，真正随价值链的成长而长大。