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案例陈述：
张力是国内某制冷企业华北某省的分公司总经理，主要负责空调产品的销售工作。1997年大学毕业后，张力在公司总部培训和实习一年之后，被派到现在的分公司，并一直在此工作。
在分公司努力工作的过程中，张力与本省的每一家经销商都有过亲密接触，其中一部分是张力在2001年末担任分公司业务经理时带领同事新开发的主力客户，与张力之间无论是工作上的配合，还是私交上的关系都十分良好。
2002，前任分公司总经理突然离任，公司销售总监原本考虑空降过去一位补任，是全省60家经销商自发组织起来，向公司联名推荐张力，张力才顺利地成为全公司最年轻的中层管理人员。
因此，张力虽然在市场操作上是个原则性很强的人，但从情感上来说，他对经销商们能给予自己如此的信任颇为感激。
于是，张力在担任分公司总经理后，针对公司品牌在市场上的现状，着力推出了“向一线市场要利润，向二线市场要品牌，向三线市场要销量，向全体经销商要发展”的“四要”政策，主抓了省会城市和A、B两个重点地级城市的终端管理以及本省各种主流媒体的公关。
在其他大部分的二级城市，张力通过相对廉价的户外媒体和各种形式的小型宣传活动，不间断向目标消费者宣传最新的产品卖点和企业发展动向，扩大品牌在当地的影响。
在县城和乡镇市场，张力则着重加强当地网点营业员的销售能力和特约维修服务网点服务人员的素质建设。
针对遍布全省200余家经销商的管理人员，张力仿效一些知名外资企业，亲自组织推出了多种非常具备实操性的内部培训课程，迅速提高了各级经销商的内部管理和市场操作能力。
再加上合理的资源调配和多样的内部激励措施，张力所管理的分公司不仅销售额在两年内迅速增长，市场占有率也已经连续蝉联三个季度公司排名之首。
但张力的心情却并没有随着业绩的增长而完全好转起来，从2002年他上任以来，省会城市的零售业态发生了极大的变化，几个大型家电连锁集团的相继进人，不仅很快垄断了市区零售市场的份额，并且对低价的刻意宣传也直接影响了周边区县和相邻区域经销商的销售利润和销售量。
虽然单纯从市区来看，增幅比较喜人，但是因为周边区县和相邻区域的经销商为了避开与省会大型卖场的直接冲突，开始将销售重心向一些操作空间较大的二线品牌转移。导致以市区为中心，100公里范围以内，整体统计出来的数字与两年前相比，增长并不明显。
另外，迫于竞争的压力，张力不得不在市区时常推出一些吸引眼球的优惠价格，虽然在产品的选择上，大多都是一些不畅销的型号和刚推出的新品，但对周边网点的影响和经销商信心的冲击却仍然难以避免。
慢慢地，受到影响的经销商将抱怨逐渐升级成为行动上的反应，与分公司的合作也从积极直至变为消极。
而张力更多的担忧则源于国内大型家电连锁集团扩张步伐的步步递进。2004年，某家电连锁集团在省会城市扎根稳定后已经完成了向下扩张的前期准备。
2005年初，在A、B两个重点地级城市的选址工作也已经基本完成，具体的开店时间也已经确定。
在得知家电连锁业态欲进入自己的地盘范围后，A、B城市经销商不约而同在同一天给张力打来电话，要求张力无论如何，要保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁商进行竞争。
孰轻孰重，难以预料。A、B城市的代理商不仅拥有着很强的区域辐射能力，同时自有的门店也是当地零售市场的翘楚。怠慢他们，不仅会直接影响到稳固的市场份额，同时也会使得其他城市的经销商寒心。而家电连锁集团价格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的动作，不加以支持，又恐得罪了“太岁”。
是放任他们自行厮杀，还是有其他两全其美的方法?随着二级城市的零售业态逐渐发生的变化，整体市场策略又该如何做全面调整?张力陷入思考中：
如何协调经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自身施压，维护市场的稳定?
面临这种情况，如果资源使用非要一个“高下之分”，下一步分公司的资源投放、营销策略如何走?
三位实践人士共同研讨
一切朋碍我们纷售增长的都是绊脚石
俞 雷
张力遇到的问题，在渠道迅速变革的今天，具有一定的普遍意义。
现代零售渠道已如火如茶地迅速成长，经销商的势力和影响也依然存在。作为制造企业的管理人员，几乎无一例外地同时受到来自现代渠道和传统渠道双方面的管理挑战。如何平衡这两面的利益需求?如何为渠道管理制定中长期的战略并付诸实施?
张力这个角色，是经销商在这家“国内制冷企业”的一种投资和筹码。这个投资是从经销商联名推荐张力开始的。60家经销商的“联名组织”显然有其用意。这种“友谊”意味着一个商业上的潜规则：张力就是这60家经销商利益的代言人，他必须在未来为维护这些经销商的利益而负起责任——至少这些经销商是想当然地这么认为的。
发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到这个问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的。借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。
但是，任何一方认为这是一种“恩情”或者“友谊”都是可笑的。经销商不会无缘无故地去引进一个新的品牌，他们这样做的目的完全是为了获得自身的利益和取得进一步的发展。
厂家也是如此，他们所选择的经销商也只是在一个时期适合自己的，如果经销商不能随着厂家的发展而发展，淘汰是必须的。
经销商的确帮助了张力分公司的成长。但是不要忘记，这依然只是一个双方都可以接受并且获得恰当回报的交易。但现在，经销商却已经成为变革的阻力。如果还错误地沉浸在过去的“甜蜜”中，厂家的渠道战略就会出现严重的偏差。
国美每到一处，都会碰到“旧势力”的顽强抵抗，甚至有些还是厂商同盟、商商同盟，但这些“同盟”从来就没有赢过，即便是海尔、摩托罗拉的强硬制裁最后也变成了战略合作。毫无疑问，经销商抵抗国美们的冲击简直如同痴人说梦。
大多数人其实都明白这一点，但是初期还是往往会碍于情面，站在经销商的立场上与现代渠道的洪流对抗。所有的这些，很大程度上是来自一个错误的观点：厂家与经销商之间存在着所谓的“真诚”友谊。
不能否认在个案上，厂商之间的确有友谊存在，但这上升不到战略的高度。从本质上讲，厂商之间的关系是一种共生的关系，而这种共生是以利益和市场为基础的。一旦这些基础出现变化，那么，厂商之间再紧密的关系也一定会随之变化。
我们需要认识到，现代渠道逐渐取代传统渠道是必然的趋势，往二、三级市场发展也是必然趋势。张力如果听从经销商的建议，“保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁进行竞争”，结果会是怎样呢?
我们不妨看看同期前后国美的成长记录，2001年8月，国美在沈阳开业时遭遇到当地传统渠道的最顽强抵抗，甚至不少厂家、新闻媒体也加入了其中。但是结果又如何呢?仅仅一年的时间，国美就在当地占据了 1／3的市场份额。
连锁性的家电零售商是对渠道的一次彻底颠覆而不是改良。从资金上，别说是经销商，甚至大多数厂家都不是他们的对手；从消费者角度讲，这些零售商更为靠近消费者，更了解消费者也更能代表他们的利益。 厂家真正不愿意立刻动手全力支持零售商的惟一原因是“量”，当这个量达到能颠覆旧有渠道的时候，一切就改变了。这就是从量变到质变的过程，而事实上如今的家电零售商，早已具备了这种颠覆的能力。
旧有的分销体系如果不改变，那就意味着厂家的量要受到限制。而迟改不如早改，张力要做的，不是顾忌那些和经销商旧有的“友谊”——对于商业而言，没有永久的友谊，有的只是永久的利益。今日对“友谊”投资，显然投资在连锁家电零售商身上会更有回报。他们为张力带来的是量的增长——而这正是一个销售经理天赋的使命。
至于经销商，他们如果不改变，被淘汰被消灭则是必然的。但那不是厂家的责任，甚至也不是连锁家电零售商的责任，那是他们自己的责任。
作为张力来讲，首先要摆正的是自己的位置，他不是经销商利益的代言人，而是厂家利益的代言人，如果不明白这点，他在这个行业的前途也是渺茫的。作为现实的操作手段，他当然需要安抚一下经销商，但需要明白的是这仅仅是安抚而不是顺从。
在文中可以看出，张力所操作的应该是一个“一线品牌”，这是他手上的一张王牌。他可以“明修栈道，暗度陈仓”，一方面，可以表现出对现有经销商处境的同情；另一方面，也要不断地教育经销商，和渠道趋势做对是没有好下场的，是“反动”的。
最重要的是，张力必须用渠道操作的技巧把经销商逼上他们必须走的一条路——现代渠道让给厂家直营，自己去开发县市乃至乡镇渠道。
这是一场斗智斗勇的考验。来看一下双方的筹码。对即将进入张力辖区的“某家电连锁集团”来讲，他们肯定更愿意和厂家直接合作，这也几乎是所有家电连锁集团的经营策略之一。并且，这些新势力几乎很少有失败的例子，他们在和经销商甚至厂家的“斗争”中已经积累了太多的经验。
张力必须清醒地认识到，与他们的紧密合作，迟做不如早做。获得零售商的支持，才会在对经销商的管理中取得主动。
那么经销商敢不敢放弃张力所做的品牌呢?经销商的筹码是销售网络和他们自己的零售店。零售店的确是个好筹码，但是这个筹码会随着更大的零售商的进入而逐渐消失——所以这也是张力为什么必须和这些家电连锁集团紧密合作的一个重要原因，在围棋的战略中，这就是“敌之要点即我之要点”。
那么销售网络呢?是的，销售网络是最重要的筹码，但是经销商也明白，网络是藉由产品组合——且必须是由名牌产品主打的——构架的，失去产品，网络也会同时消亡。
经销商敢在大敌当前之时失去一个“一线品牌”吗?我敢肯定他们没有这么大的胆子。失去张力的这个品牌，不仅会在和大零售商对抗时失去重要优势，同时也会影响到自己的商誉，其他厂家也会对他们的经营状况产生怀疑。
对于“一线品牌”而言，找个有实力的经销商是很简单的事情，只要张力今天“振臂一呼”，说是要换个经销商，明天他的电话一定会被打爆。张力还有更狠的一手，可以佯装去三、四级市场开发经销商，彻底地让现有经销商失去谈判优势。
通过分析，我们可以很清楚地看到，经销商不过是个纸老虎，他们没有任何淡判优势，只要张力能看清楚形势，手段更为强悍，那么经销商惟一的出路就是做好现有网点，更深入地往三、四级市场开发，然后把市区的销量让给连锁集团。
事实上连锁集团的进入，也会在心理上彻底地打垮经销商，让他们能面对渠道变革的现实，摆正自己的位置，知道自己该做的是什么。
一切阻碍我们销售增长的都是我们的绊脚石，不管过去如何，这都不能代表未来。这是残酷的，但却是现实。
认滑形式，先合作再竞合
原君杰
被市场经济催生的各行业的新渠道大鳄，在本案例涉及行业中如国美、苏宁等，无论是素质、实力还是经营思路上都明显高于传统渠道，所到之处，对传统渠道冲击在所难免。他们之间的冲突于厂家而言是其不同渠道的关系处理，也是其渠道布局转变的开始。
厂家如何去平衡渠道大鳄和区域经销商的关系?如何合理投放有效的市场资源?
张力心理上首先要明确两点： 1．冲突是不可避免的，如何调和冲突，维护市场稳定是首要的任务。2，为经销商指出一条出路，才能合理、有效地分配市场资源，确定下一步的营销策略。
渠道冲突不外乎这几种情形： 1．厂家和分销商目标不一致。2．渠道商角色权利不明确，区域界限不明确。3．渠道商和厂家依赖程度较高。 4．新的渠道商介入原有市场。
本案中属于“新渠道介入原有市场”造成的，是属于横向冲突。明确了冲突原因，解决方法非常明朗：如何处理好渠道商之间的竞争关系。
渠道商之间的竞争关系有4种类型，见图1。
1．共存关系；渠道商之间的合作程度较低，相互了解但又不发生相互影响时便会发生共存关系。家电连锁集团和A、B城市的经销商都是向相同的市场提供相同的产品，且都是由厂家机构供货，因此会产生较大销售冲突，而目前双方合作意向较低，所以不可能存在共存关系。
2．竞争关系：渠道商都有较强的市场地位，双方依存度降低，且双方资源之间都没有需求时，渠道商更多地将注意力集中于竞争关系。
A、B城市的经销商是当地零售市场的翘楚，而他们和家电连锁集团又在同样的市场销售同样的产品，极容易形成“非零和的”竞争关系，给市场和品牌带来巨大的伤害，这也是厂家最不愿看到的现象，所以要避免出现此种关系。
3，合作关系：渠道商的一方不具备较强的竞争地位，而需要竞争者的资源时，合作便是最好的选择。合作关系的确立，可以使双方共享渠道信息、资源、技术，也可以为双方节省流动资金，使渠道网络更具有成本效应，发挥渠道网络的整体优势。
A、B城市的经销商，可以取得厂家在产品、服务上的差异化经营，来确立合作关系。
4．竞合关系：如果渠道商一方处于相对有利的地位，但又缺乏另一方所具有的资源时，而渠道商在某些方面或某种程度上致力于共同发展时，竞合关系是最好的选择。
A、B城市的经销商在后期发展过程中也可以向此方向努力。
因此，A、B城市经销商和连锁集团之间的竞争关系应确定为：合作或竞合关系。具体操作思路如下：
1．合作关系：将A、B城市的经销商确定为品牌专卖店，在销售、服务；品牌等方面做出差异化及特色来，厂家在销售政策方面也可有一定的倾斜和支持。
张力也可以对经销商和连锁集团进行分产品差异化经营，避免双方正面冲突；也可以同连锁集团谈判，在连锁区域的市场供货由当地的经销商按规定的价格直供，此销量计算在当地经销商的季度或年度的任务量内，在经销商完成规定的任务量后，由厂家给予一定的返利。此种模式在通讯、建材行业也多有采用。
2．竞合关系：A、B城市的经销商在完成初步的合作关系后，也可以向更高层的竞合关系上发展。利用自身在当地的资金和资源优势，开发县城和经济实力较强的乡镇连锁卖场，打造自己的核心竞争优势，深度发掘市场潜力，获取新的赢利市场，稳固自己的市场地位，甚至在更高的层次上和连锁集团进行竞争或合作。
在经济发展较快的广州、深圳、东莞，已有时尚、兴华、铭可达等专业连锁家电卖场，它们在乡镇的规模、营销力和品牌力上都有更大的市场影响力，在乡镇市场牢牢站稳脚跟。
而全国性的连锁集团在当地市场进入壁垒则大大增加，甚至在东莞的太平、虎门等镇连锁集团居然没有；当地的时尚、兴华家电卖场的销售额高，也出现了苏宁以较高的市场溢价收购当地家电超市来进入当地市场的现象。这也许是地方经销商较好的出路之一，以自己的市场资源来置换较高的收益。 由此，张力可以根据双方的合作关系及发展的不同方向来分配不同的市场资源和调整营销策略。
同时，在渠道冲突的管理决策上遵循以下原则：
为了有效地管理渠道冲突，厂家应事先识别渠道冲突带来的破坏性，根据渠道冲突对利润的影响来做出选择。如果一个渠道因渠道冲突而衰败，修复它所得的收益远远小于修复它的成本，并且此渠道对整个企业的利润不会有太大的影响，那么企业就要考虑是否有修复它的必要了。
我决不会断绝跟另外一家的关系，但是跟敌坚决支持的那一家一起去做另一家的生意
梁梓聪
大卖场、经销商：看看谁的斤两重
如何解决眼前的问题，张力首先要弄清这些问题：他的分公司在市场上扮演什么角色?大卖场扮演什么角色?经销商扮演什么角色?
在大家普遍的认识中，分公司应该是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作为管理者这一点在过去我认同，但是今天我就不认同了，将来更加不认同。为什么?后面我会提到。
分公司、大卖场、经销商的服务对象分别是谁?简单地说，前者是渠道、终端，后二者都是消费者。
但是，它们其实有比较明显的差异的。经销商一般都很专业，但是他们跟大卖场的定位往往不同，大卖场更注重品种的丰富、品牌的丰富、价格的低廉，而经销商则更注重专业。
虽然他们不可避免地争夺相同的消费群体的资源，但是对于厂家来说，这两个群体的资源可以有两个差异：争夺自己的资源，还是争夺竞争对手的资源?
首先，从消费者的选择来看，消费者到大卖场购物的首要因素是什么?是大卖场的价格么?假设一台空调在路边小店的价格是1000块钱，在家乐福超市是1050元，哪一个销售出去的几率更高呢?显然是家乐福!
所以，大卖场的价格并非首要因素，大卖场的最大因素，是它可以在很短的时间内获得消费者的“信任成本”；但是空调专业店，则必须在比较长的时间内才可以获得消费者的“信任成本”。
有人会质疑：在二，三线市场，消费者更多的是看重价格，他们会多花这50元吗?
会的!耐用消费品不同于一般的产品，所渭更加注重价格只是促销员找的理由而已，我从来不听信这些说法的。
要价格因素产生作用力，必须有一个基础平台，这就是“信任”。
大卖场的消费群体，大多在消费之前对产品不熟悉，所以他们到大卖场多看看，充分了解然后再决定购买。因此大卖场更加注重促销的手段，更加注重能够抓住客户的心理，更加注重冲动购物。
但是在专业店购买的消费者，大多数对该产品已经熟悉，也就是说他们属于专业购买的客户，这些客户对于耐用消费品使用过程中可能出现的问题已经比较熟悉。因此，对他们而言，促销的效力就比较低，但是专业的服务水平对他们就很有说服力。
既然如此，经销商和大卖场的关系如何平衡、取合?
首先，我们要明确大卖场与经销商的价值到底在哪里。
实际上，经过我们这么多年的市场观察，任何大卖场在专业服务上都无法面面俱到，而经销商由于长期从事一个产品的销售与服务，对产品的专业服务比大卖场强；所以，经销商的价值在专业服务，大卖场的价值在消费者的信任度。
那么，一般的地级经销商专业服务从哪些方面体现出来，从而吸引消费者?
我们知道，每一种耐用消费品都有专业的服务，例如维修、安装、更换等，还有定期的清洗，也是属于专业服务之一，空调就更不用说了。
因此，张力要协凋经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自己施压，维护市场的稳定，那么，首先就一定要弄明白经销商与连锁集团到底哪一个的价值更高，这才是关键。如果二取其一，当然是取价值更高的了。
每一个公司对一个地方的经销商的价值判断都是不同的，如果大卖场能够销售1万台，经销商只有销售 1000台的能力，显然张力就会毫不犹豫的废弃经销商。他有这样的矛盾，估计就是两者的力量均衡，分不出高下，而两个都不想放弃，就像谈恋爱脚踏两只船一样了。
所以，作为张力，首先要判断到底哪一个的价值更高，然后，要毫不犹豫地挺身出来支持他：模棱两可的态度非常不可取。
不踩两只船，态度要分明
在处理这些问题的时候，如果光从问题的本身去找答案很难找到完美的答案，但是从自己的态度上找答案就比较容易解决了。
如果我是张力，我首先坚定立场，支持其中一家：然后我会跟我坚决支持的这山家商议：如果换位思考，你如何处理另外一家的关系?我的态度是决不脚踩两只船，要态度分明。
从一般的常理来看，大多数分公司的经理都会支持经销商，他们之所以提出这样的问题，只是出一个难题给公司，让公司开这个得罪客户的口，他们自己好推卸责任而已。
因为公司往往比较重视连锁大卖场，所以，如果分公司的经理说不重点支持大卖场，他们就会担心上司的脸色不好看。直白地说，就是制造商内部就此问题选择也存在着博弈。
假如张力选择明确表态支持经销商，那么，下一步就不得不考虑，如何让经销商跟大卖场共存?
大卖场所谓的不允许第二家做往往只是一个谈判的筹码而已，大卖场都要考虑自己的盈利问题，如果有利润，就算你给再多家做，它还是要做。
考虑现实情况，大卖场刚沉到二、三级市场，还没有形成盈利，所以以此威胁，想独占市场盈利：如果目的达不到，也能通过此举得到厂家更多的支持，不是吗?
所以，不要轻易听信客户的话，作为分公司经理必须自己判断形势，自己拿出主意，自己决定战争的形势，决定如何作战：如果你把所有的男人都杀光了，你想让女孩子不嫁给你都不可能!
所以，如果我是张力，我不会断绝跟另外一家的关系，而是跟我坚决支持的那一家一起做另外一家的生意。
因此，我对此事的处理原则是：如果我喜欢两个女孩子，我首先决定娶哪一个为妻，如果我不明确表态，他们可能两个都不要我，那我就损失更大了!然后，我会跟我的妻子说：你可以帮我把另外一个娶回来么?虽然这个比方比较庸俗，但是我觉得就是这个道理。
是不是直接供货不重要，什么形式都可以做，例如让经销商做专柜不是也可以吗?只要确认合作，至于合作的方式，可以根据具体的情况来定的。
娶个老婆回来，让她帮助你做事
要把这个原则落实下去，肯定有困难。克服困难靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多种的。克服困难靠的是“意志”与“毅力”。
首先，要把这些困难都跟你的“妻子”协商，让她学会帮助你分担困难。如果她只知道向你索取，而不知道和你分担困难，那么你应该教育她。如果她屡教不改，那么就毫无疑问必须坚决砍断与她的关系，要她明白，你是一个意志坚定、敢做有为的人；
既然她也知道你的困难，那么让她明确，她可以给你哪些资源，支持你渡过难关。记住：任何客户都有可用的资源，只是你该如何挖掘，如何懂得充分利用，如何让她舍得拿出来而已。
当她已经明确可以支持你的资源，那么结合自己的资源，如何分配它们?那当然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根据你的竞争对手而使用。
这一点你要非常明确：“俺们花钱打败鬼子，才有可能给你们分天下，如果别人把我们的窝都占了……”所以，要明确资源的投放方向，然后才确定如何分配，这个分配的大原则必须大家都认同。
当然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三线品牌上打击竞争对手并不重要，扩大市场的覆盖面，建立销售体系可能更重要，不同的阶段有不同的资源投放原则。
下一步的打算
此时，经销商的工作也做通了，张力的工作重点应指向哪儿?或者说，他的主要资源先用哪儿比较好?服务体系。
经销商就算暂时同意支持卖场，但是他的内心还是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他总希望自己可以独占，独享。所以，在张力的日后工作中，必须为经销商开辟新的领域，转变他的思想观点，让他逐步从跟大卖场竞争，转移到服务大卖场获得增值利润，这样才可以最终解决他们之间的矛盾。
张力一定要设法根除经销商时刻谋求铲除大卖场的思想，这种思想是很危险的，而且如果不根除，将来一定会爆发。所以，张力的任务，一定要尽早改进自己的营销管理体系，让进销商可以承担新的角色。
现在，回过头解释我刚才为什么不同意分公司作为管理者角色的观点。
我从两方面分析这个问题：首先，如果用商战跟真的战争毫无差别来比较，厂家相当于什么?可以说，一个品牌就是一个国家。那么，美国大兵攻打伊拉克，会不会把管理伊拉克的任务也交给自己处理?美国人曾经这么做的，但是失败了。
所以，现在看来，美国大兵的任务，是服务于战争，而不是服务于地方治理。
其次，从资源的使用角度看，厂家的资源优势在于整合与调度，全国性的、大区域性的或者省内的，而代理商／经销商的资源优势在于人脉，在于地理、地域文化，因此，厂家深入到地方治理，显然在资源上不合理。
那么，有人会反问：你是把地方治理交给经销商了?可他们有奶便是娘，会忠诚吗?
我的回答是，当然不可以完全交给经销商，看看美国人怎么治理伊拉克就很清楚了。我们给经销商输入管理，输入文化，输人体系，输入我们的价值观，这样才是正确的治理之路。
(编辑：海容hairong@126．com)
张力是国内某制冷企业华北某省的分公司总经理，主要负责空调产品的销售工作。1997年大学毕业后，张力在公司总部培训和实习一年之后，被派到现在的分公司，并一直在此工作。
在分公司努力工作的过程中，张力与本省的每一家经销商都有过亲密接触，其中一部分是张力在2001年末担任分公司业务经理时带领同事新开发的主力客户，与张力之间无论是工作上的配合，还是私交上的关系都十分良好。
2002，前任分公司总经理突然离任，公司销售总监原本考虑空降过去一位补任，是全省60家经销商自发组织起来，向公司联名推荐张力，张力才顺利地成为全公司最年轻的中层管理人员。
因此，张力虽然在市场操作上是个原则性很强的人，但从情感上来说，他对经销商们能给予自己如此的信任颇为感激。
于是，张力在担任分公司总经理后，针对公司品牌在市场上的现状，着力推出了“向一线市场要利润，向二线市场要品牌，向三线市场要销量，向全体经销商要发展”的“四要”政策，主抓了省会城市和A、B两个重点地级城市的终端管理以及本省各种主流媒体的公关。
在其他大部分的二级城市，张力通过相对廉价的户外媒体和各种形式的小型宣传活动，不间断向目标消费者宣传最新的产品卖点和企业发展动向，扩大品牌在当地的影响。
在县城和乡镇市场，张力则着重加强当地网点营业员的销售能力和特约维修服务网点服务人员的素质建设。
针对遍布全省200余家经销商的管理人员，张力仿效一些知名外资企业，亲自组织推出了多种非常具备实操性的内部培训课程，迅速提高了各级经销商的内部管理和市场操作能力。
再加上合理的资源调配和多样的内部激励措施，张力所管理的分公司不仅销售额在两年内迅速增长，市场占有率也已经连续蝉联三个季度公司排名之首。
但张力的心情却并没有随着业绩的增长而完全好转起来，从2002年他上任以来，省会城市的零售业态发生了极大的变化，几个大型家电连锁集团的相继进人，不仅很快垄断了市区零售市场的份额，并且对低价的刻意宣传也直接影响了周边区县和相邻区域经销商的销售利润和销售量。
虽然单纯从市区来看，增幅比较喜人，但是因为周边区县和相邻区域的经销商为了避开与省会大型卖场的直接冲突，开始将销售重心向一些操作空间较大的二线品牌转移。导致以市区为中心，100公里范围以内，整体统计出来的数字与两年前相比，增长并不明显。
另外，迫于竞争的压力，张力不得不在市区时常推出一些吸引眼球的优惠价格，虽然在产品的选择上，大多都是一些不畅销的型号和刚推出的新品，但对周边网点的影响和经销商信心的冲击却仍然难以避免。
慢慢地，受到影响的经销商将抱怨逐渐升级成为行动上的反应，与分公司的合作也从积极直至变为消极。
而张力更多的担忧则源于国内大型家电连锁集团扩张步伐的步步递进。2004年，某家电连锁集团在省会城市扎根稳定后已经完成了向下扩张的前期准备。
2005年初，在A、B两个重点地级城市的选址工作也已经基本完成，具体的开店时间也已经确定。
在得知家电连锁业态欲进入自己的地盘范围后，A、B城市经销商不约而同在同一天给张力打来电话，要求张力无论如何，要保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁商进行竞争。
孰轻孰重，难以预料。A、B城市的代理商不仅拥有着很强的区域辐射能力，同时自有的门店也是当地零售市场的翘楚。怠慢他们，不仅会直接影响到稳固的市场份额，同时也会使得其他城市的经销商寒心。而家电连锁集团价格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的动作，不加以支持，又恐得罪了“太岁”。
是放任他们自行厮杀，还是有其他两全其美的方法?随着二级城市的零售业态逐渐发生的变化，整体市场策略又该如何做全面调整?张力陷入思考中：
如何协调经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自身施压，维护市场的稳定?
面临这种情况，如果资源使用非要一个“高下之分”，下一步分公司的资源投放、营销策略如何走?
三位实践人士共同研讨
一切朋碍我们纷售增长的都是绊脚石
俞 雷
张力遇到的问题，在渠道迅速变革的今天，具有一定的普遍意义。
现代零售渠道已如火如茶地迅速成长，经销商的势力和影响也依然存在。作为制造企业的管理人员，几乎无一例外地同时受到来自现代渠道和传统渠道双方面的管理挑战。如何平衡这两面的利益需求?如何为渠道管理制定中长期的战略并付诸实施?
张力这个角色，是经销商在这家“国内制冷企业”的一种投资和筹码。这个投资是从经销商联名推荐张力开始的。60家经销商的“联名组织”显然有其用意。这种“友谊”意味着一个商业上的潜规则：张力就是这60家经销商利益的代言人，他必须在未来为维护这些经销商的利益而负起责任——至少这些经销商是想当然地这么认为的。
发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到这个问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的。借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。
但是，任何一方认为这是一种“恩情”或者“友谊”都是可笑的。经销商不会无缘无故地去引进一个新的品牌，他们这样做的目的完全是为了获得自身的利益和取得进一步的发展。
厂家也是如此，他们所选择的经销商也只是在一个时期适合自己的，如果经销商不能随着厂家的发展而发展，淘汰是必须的。
经销商的确帮助了张力分公司的成长。但是不要忘记，这依然只是一个双方都可以接受并且获得恰当回报的交易。但现在，经销商却已经成为变革的阻力。如果还错误地沉浸在过去的“甜蜜”中，厂家的渠道战略就会出现严重的偏差。
国美每到一处，都会碰到“旧势力”的顽强抵抗，甚至有些还是厂商同盟、商商同盟，但这些“同盟”从来就没有赢过，即便是海尔、摩托罗拉的强硬制裁最后也变成了战略合作。毫无疑问，经销商抵抗国美们的冲击简直如同痴人说梦。
大多数人其实都明白这一点，但是初期还是往往会碍于情面，站在经销商的立场上与现代渠道的洪流对抗。所有的这些，很大程度上是来自一个错误的观点：厂家与经销商之间存在着所谓的“真诚”友谊。
不能否认在个案上，厂商之间的确有友谊存在，但这上升不到战略的高度。从本质上讲，厂商之间的关系是一种共生的关系，而这种共生是以利益和市场为基础的。一旦这些基础出现变化，那么，厂商之间再紧密的关系也一定会随之变化。
我们需要认识到，现代渠道逐渐取代传统渠道是必然的趋势，往二、三级市场发展也是必然趋势。张力如果听从经销商的建议，“保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁进行竞争”，结果会是怎样呢?
我们不妨看看同期前后国美的成长记录，2001年8月，国美在沈阳开业时遭遇到当地传统渠道的最顽强抵抗，甚至不少厂家、新闻媒体也加入了其中。但是结果又如何呢?仅仅一年的时间，国美就在当地占据了 1／3的市场份额。
连锁性的家电零售商是对渠道的一次彻底颠覆而不是改良。从资金上，别说是经销商，甚至大多数厂家都不是他们的对手；从消费者角度讲，这些零售商更为靠近消费者，更了解消费者也更能代表他们的利益。 厂家真正不愿意立刻动手全力支持零售商的惟一原因是“量”，当这个量达到能颠覆旧有渠道的时候，一切就改变了。这就是从量变到质变的过程，而事实上如今的家电零售商，早已具备了这种颠覆的能力。
旧有的分销体系如果不改变，那就意味着厂家的量要受到限制。而迟改不如早改，张力要做的，不是顾忌那些和经销商旧有的“友谊”——对于商业而言，没有永久的友谊，有的只是永久的利益。今日对“友谊”投资，显然投资在连锁家电零售商身上会更有回报。他们为张力带来的是量的增长——而这正是一个销售经理天赋的使命。
至于经销商，他们如果不改变，被淘汰被消灭则是必然的。但那不是厂家的责任，甚至也不是连锁家电零售商的责任，那是他们自己的责任。
作为张力来讲，首先要摆正的是自己的位置，他不是经销商利益的代言人，而是厂家利益的代言人，如果不明白这点，他在这个行业的前途也是渺茫的。作为现实的操作手段，他当然需要安抚一下经销商，但需要明白的是这仅仅是安抚而不是顺从。
在文中可以看出，张力所操作的应该是一个“一线品牌”，这是他手上的一张王牌。他可以“明修栈道，暗度陈仓”，一方面，可以表现出对现有经销商处境的同情；另一方面，也要不断地教育经销商，和渠道趋势做对是没有好下场的，是“反动”的。
最重要的是，张力必须用渠道操作的技巧把经销商逼上他们必须走的一条路——现代渠道让给厂家直营，自己去开发县市乃至乡镇渠道。
这是一场斗智斗勇的考验。来看一下双方的筹码。对即将进入张力辖区的“某家电连锁集团”来讲，他们肯定更愿意和厂家直接合作，这也几乎是所有家电连锁集团的经营策略之一。并且，这些新势力几乎很少有失败的例子，他们在和经销商甚至厂家的“斗争”中已经积累了太多的经验。
张力必须清醒地认识到，与他们的紧密合作，迟做不如早做。获得零售商的支持，才会在对经销商的管理中取得主动。
那么经销商敢不敢放弃张力所做的品牌呢?经销商的筹码是销售网络和他们自己的零售店。零售店的确是个好筹码，但是这个筹码会随着更大的零售商的进入而逐渐消失——所以这也是张力为什么必须和这些家电连锁集团紧密合作的一个重要原因，在围棋的战略中，这就是“敌之要点即我之要点”。
那么销售网络呢?是的，销售网络是最重要的筹码，但是经销商也明白，网络是藉由产品组合——且必须是由名牌产品主打的——构架的，失去产品，网络也会同时消亡。
经销商敢在大敌当前之时失去一个“一线品牌”吗?我敢肯定他们没有这么大的胆子。失去张力的这个品牌，不仅会在和大零售商对抗时失去重要优势，同时也会影响到自己的商誉，其他厂家也会对他们的经营状况产生怀疑。
对于“一线品牌”而言，找个有实力的经销商是很简单的事情，只要张力今天“振臂一呼”，说是要换个经销商，明天他的电话一定会被打爆。张力还有更狠的一手，可以佯装去三、四级市场开发经销商，彻底地让现有经销商失去谈判优势。
通过分析，我们可以很清楚地看到，经销商不过是个纸老虎，他们没有任何淡判优势，只要张力能看清楚形势，手段更为强悍，那么经销商惟一的出路就是做好现有网点，更深入地往三、四级市场开发，然后把市区的销量让给连锁集团。
事实上连锁集团的进入，也会在心理上彻底地打垮经销商，让他们能面对渠道变革的现实，摆正自己的位置，知道自己该做的是什么。
一切阻碍我们销售增长的都是我们的绊脚石，不管过去如何，这都不能代表未来。这是残酷的，但却是现实。
认滑形式，先合作再竞合
原君杰
被市场经济催生的各行业的新渠道大鳄，在本案例涉及行业中如国美、苏宁等，无论是素质、实力还是经营思路上都明显高于传统渠道，所到之处，对传统渠道冲击在所难免。他们之间的冲突于厂家而言是其不同渠道的关系处理，也是其渠道布局转变的开始。
厂家如何去平衡渠道大鳄和区域经销商的关系?如何合理投放有效的市场资源?
张力心理上首先要明确两点： 1．冲突是不可避免的，如何调和冲突，维护市场稳定是首要的任务。2，为经销商指出一条出路，才能合理、有效地分配市场资源，确定下一步的营销策略。
渠道冲突不外乎这几种情形： 1．厂家和分销商目标不一致。2．渠道商角色权利不明确，区域界限不明确。3．渠道商和厂家依赖程度较高。 4．新的渠道商介入原有市场。
本案中属于“新渠道介入原有市场”造成的，是属于横向冲突。明确了冲突原因，解决方法非常明朗：如何处理好渠道商之间的竞争关系。
渠道商之间的竞争关系有4种类型，见图1。
1．共存关系；渠道商之间的合作程度较低，相互了解但又不发生相互影响时便会发生共存关系。家电连锁集团和A、B城市的经销商都是向相同的市场提供相同的产品，且都是由厂家机构供货，因此会产生较大销售冲突，而目前双方合作意向较低，所以不可能存在共存关系。
2．竞争关系：渠道商都有较强的市场地位，双方依存度降低，且双方资源之间都没有需求时，渠道商更多地将注意力集中于竞争关系。
A、B城市的经销商是当地零售市场的翘楚，而他们和家电连锁集团又在同样的市场销售同样的产品，极容易形成“非零和的”竞争关系，给市场和品牌带来巨大的伤害，这也是厂家最不愿看到的现象，所以要避免出现此种关系。
3，合作关系：渠道商的一方不具备较强的竞争地位，而需要竞争者的资源时，合作便是最好的选择。合作关系的确立，可以使双方共享渠道信息、资源、技术，也可以为双方节省流动资金，使渠道网络更具有成本效应，发挥渠道网络的整体优势。
A、B城市的经销商，可以取得厂家在产品、服务上的差异化经营，来确立合作关系。
4．竞合关系：如果渠道商一方处于相对有利的地位，但又缺乏另一方所具有的资源时，而渠道商在某些方面或某种程度上致力于共同发展时，竞合关系是最好的选择。
A、B城市的经销商在后期发展过程中也可以向此方向努力。
因此，A、B城市经销商和连锁集团之间的竞争关系应确定为：合作或竞合关系。具体操作思路如下：
1．合作关系：将A、B城市的经销商确定为品牌专卖店，在销售、服务；品牌等方面做出差异化及特色来，厂家在销售政策方面也可有一定的倾斜和支持。
张力也可以对经销商和连锁集团进行分产品差异化经营，避免双方正面冲突；也可以同连锁集团谈判，在连锁区域的市场供货由当地的经销商按规定的价格直供，此销量计算在当地经销商的季度或年度的任务量内，在经销商完成规定的任务量后，由厂家给予一定的返利。此种模式在通讯、建材行业也多有采用。
2．竞合关系：A、B城市的经销商在完成初步的合作关系后，也可以向更高层的竞合关系上发展。利用自身在当地的资金和资源优势，开发县城和经济实力较强的乡镇连锁卖场，打造自己的核心竞争优势，深度发掘市场潜力，获取新的赢利市场，稳固自己的市场地位，甚至在更高的层次上和连锁集团进行竞争或合作。
在经济发展较快的广州、深圳、东莞，已有时尚、兴华、铭可达等专业连锁家电卖场，它们在乡镇的规模、营销力和品牌力上都有更大的市场影响力，在乡镇市场牢牢站稳脚跟。
而全国性的连锁集团在当地市场进入壁垒则大大增加，甚至在东莞的太平、虎门等镇连锁集团居然没有；当地的时尚、兴华家电卖场的销售额高，也出现了苏宁以较高的市场溢价收购当地家电超市来进入当地市场的现象。这也许是地方经销商较好的出路之一，以自己的市场资源来置换较高的收益。 由此，张力可以根据双方的合作关系及发展的不同方向来分配不同的市场资源和调整营销策略。
同时，在渠道冲突的管理决策上遵循以下原则：
为了有效地管理渠道冲突，厂家应事先识别渠道冲突带来的破坏性，根据渠道冲突对利润的影响来做出选择。如果一个渠道因渠道冲突而衰败，修复它所得的收益远远小于修复它的成本，并且此渠道对整个企业的利润不会有太大的影响，那么企业就要考虑是否有修复它的必要了。
我决不会断绝跟另外一家的关系，但是跟敌坚决支持的那一家一起去做另一家的生意
梁梓聪
大卖场、经销商：看看谁的斤两重
如何解决眼前的问题，张力首先要弄清这些问题：他的分公司在市场上扮演什么角色?大卖场扮演什么角色?经销商扮演什么角色?
在大家普遍的认识中，分公司应该是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作为管理者这一点在过去我认同，但是今天我就不认同了，将来更加不认同。为什么?后面我会提到。
分公司、大卖场、经销商的服务对象分别是谁?简单地说，前者是渠道、终端，后二者都是消费者。
但是，它们其实有比较明显的差异的。经销商一般都很专业，但是他们跟大卖场的定位往往不同，大卖场更注重品种的丰富、品牌的丰富、价格的低廉，而经销商则更注重专业。
虽然他们不可避免地争夺相同的消费群体的资源，但是对于厂家来说，这两个群体的资源可以有两个差异：争夺自己的资源，还是争夺竞争对手的资源?
首先，从消费者的选择来看，消费者到大卖场购物的首要因素是什么?是大卖场的价格么?假设一台空调在路边小店的价格是1000块钱，在家乐福超市是1050元，哪一个销售出去的几率更高呢?显然是家乐福!
所以，大卖场的价格并非首要因素，大卖场的最大因素，是它可以在很短的时间内获得消费者的“信任成本”；但是空调专业店，则必须在比较长的时间内才可以获得消费者的“信任成本”。
有人会质疑：在二，三线市场，消费者更多的是看重价格，他们会多花这50元吗?
会的!耐用消费品不同于一般的产品，所渭更加注重价格只是促销员找的理由而已，我从来不听信这些说法的。
要价格因素产生作用力，必须有一个基础平台，这就是“信任”。
大卖场的消费群体，大多在消费之前对产品不熟悉，所以他们到大卖场多看看，充分了解然后再决定购买。因此大卖场更加注重促销的手段，更加注重能够抓住客户的心理，更加注重冲动购物。
但是在专业店购买的消费者，大多数对该产品已经熟悉，也就是说他们属于专业购买的客户，这些客户对于耐用消费品使用过程中可能出现的问题已经比较熟悉。因此，对他们而言，促销的效力就比较低，但是专业的服务水平对他们就很有说服力。
既然如此，经销商和大卖场的关系如何平衡、取合?
首先，我们要明确大卖场与经销商的价值到底在哪里。
实际上，经过我们这么多年的市场观察，任何大卖场在专业服务上都无法面面俱到，而经销商由于长期从事一个产品的销售与服务，对产品的专业服务比大卖场强；所以，经销商的价值在专业服务，大卖场的价值在消费者的信任度。
那么，一般的地级经销商专业服务从哪些方面体现出来，从而吸引消费者?
我们知道，每一种耐用消费品都有专业的服务，例如维修、安装、更换等，还有定期的清洗，也是属于专业服务之一，空调就更不用说了。
因此，张力要协凋经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自己施压，维护市场的稳定，那么，首先就一定要弄明白经销商与连锁集团到底哪一个的价值更高，这才是关键。如果二取其一，当然是取价值更高的了。
每一个公司对一个地方的经销商的价值判断都是不同的，如果大卖场能够销售1万台，经销商只有销售 1000台的能力，显然张力就会毫不犹豫的废弃经销商。他有这样的矛盾，估计就是两者的力量均衡，分不出高下，而两个都不想放弃，就像谈恋爱脚踏两只船一样了。
所以，作为张力，首先要判断到底哪一个的价值更高，然后，要毫不犹豫地挺身出来支持他：模棱两可的态度非常不可取。
不踩两只船，态度要分明
在处理这些问题的时候，如果光从问题的本身去找答案很难找到完美的答案，但是从自己的态度上找答案就比较容易解决了。
如果我是张力，我首先坚定立场，支持其中一家：然后我会跟我坚决支持的这山家商议：如果换位思考，你如何处理另外一家的关系?我的态度是决不脚踩两只船，要态度分明。
从一般的常理来看，大多数分公司的经理都会支持经销商，他们之所以提出这样的问题，只是出一个难题给公司，让公司开这个得罪客户的口，他们自己好推卸责任而已。
因为公司往往比较重视连锁大卖场，所以，如果分公司的经理说不重点支持大卖场，他们就会担心上司的脸色不好看。直白地说，就是制造商内部就此问题选择也存在着博弈。
假如张力选择明确表态支持经销商，那么，下一步就不得不考虑，如何让经销商跟大卖场共存?
大卖场所谓的不允许第二家做往往只是一个谈判的筹码而已，大卖场都要考虑自己的盈利问题，如果有利润，就算你给再多家做，它还是要做。
考虑现实情况，大卖场刚沉到二、三级市场，还没有形成盈利，所以以此威胁，想独占市场盈利：如果目的达不到，也能通过此举得到厂家更多的支持，不是吗?
所以，不要轻易听信客户的话，作为分公司经理必须自己判断形势，自己拿出主意，自己决定战争的形势，决定如何作战：如果你把所有的男人都杀光了，你想让女孩子不嫁给你都不可能!
所以，如果我是张力，我不会断绝跟另外一家的关系，而是跟我坚决支持的那一家一起做另外一家的生意。
因此，我对此事的处理原则是：如果我喜欢两个女孩子，我首先决定娶哪一个为妻，如果我不明确表态，他们可能两个都不要我，那我就损失更大了!然后，我会跟我的妻子说：你可以帮我把另外一个娶回来么?虽然这个比方比较庸俗，但是我觉得就是这个道理。
是不是直接供货不重要，什么形式都可以做，例如让经销商做专柜不是也可以吗?只要确认合作，至于合作的方式，可以根据具体的情况来定的。
娶个老婆回来，让她帮助你做事
要把这个原则落实下去，肯定有困难。克服困难靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多种的。克服困难靠的是“意志”与“毅力”。
首先，要把这些困难都跟你的“妻子”协商，让她学会帮助你分担困难。如果她只知道向你索取，而不知道和你分担困难，那么你应该教育她。如果她屡教不改，那么就毫无疑问必须坚决砍断与她的关系，要她明白，你是一个意志坚定、敢做有为的人；
既然她也知道你的困难，那么让她明确，她可以给你哪些资源，支持你渡过难关。记住：任何客户都有可用的资源，只是你该如何挖掘，如何懂得充分利用，如何让她舍得拿出来而已。
当她已经明确可以支持你的资源，那么结合自己的资源，如何分配它们?那当然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根据你的竞争对手而使用。
这一点你要非常明确：“俺们花钱打败鬼子，才有可能给你们分天下，如果别人把我们的窝都占了……”所以，要明确资源的投放方向，然后才确定如何分配，这个分配的大原则必须大家都认同。
当然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三线品牌上打击竞争对手并不重要，扩大市场的覆盖面，建立销售体系可能更重要，不同的阶段有不同的资源投放原则。
下一步的打算
此时，经销商的工作也做通了，张力的工作重点应指向哪儿?或者说，他的主要资源先用哪儿比较好?服务体系。
经销商就算暂时同意支持卖场，但是他的内心还是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他总希望自己可以独占，独享。所以，在张力的日后工作中，必须为经销商开辟新的领域，转变他的思想观点，让他逐步从跟大卖场竞争，转移到服务大卖场获得增值利润，这样才可以最终解决他们之间的矛盾。
张力一定要设法根除经销商时刻谋求铲除大卖场的思想，这种思想是很危险的，而且如果不根除，将来一定会爆发。所以，张力的任务，一定要尽早改进自己的营销管理体系，让进销商可以承担新的角色。
现在，回过头解释我刚才为什么不同意分公司作为管理者角色的观点。
我从两方面分析这个问题：首先，如果用商战跟真的战争毫无差别来比较，厂家相当于什么?可以说，一个品牌就是一个国家。那么，美国大兵攻打伊拉克，会不会把管理伊拉克的任务也交给自己处理?美国人曾经这么做的，但是失败了。
所以，现在看来，美国大兵的任务，是服务于战争，而不是服务于地方治理。
其次，从资源的使用角度看，厂家的资源优势在于整合与调度，全国性的、大区域性的或者省内的，而代理商／经销商的资源优势在于人脉，在于地理、地域文化，因此，厂家深入到地方治理，显然在资源上不合理。
那么，有人会反问：你是把地方治理交给经销商了?可他们有奶便是娘，会忠诚吗?
我的回答是，当然不可以完全交给经销商，看看美国人怎么治理伊拉克就很清楚了。我们给经销商输入管理，输入文化，输人体系，输入我们的价值观，这样才是正确的治理之路。
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