在IBM的广告中，有一个词被经常用到，那就是“随需应变”，这是IBM向客户推销其产品的广告用语。同时，也是IBM竞争力的精髓，是其在竞争激烈的IT领域保持数千年蓝色巨人地位的制胜法宝。围绕市场环境、人力资源状况、客户需求变化、竞争对手压力，IBM的方法就是“变”。从老沃森到小沃森，从郭士纳到彭明盛，“随需应变”始终是IBM不变的准则。从企业文化的构建上，从对客户服务手段的变化上，从营销手段的创新上，从广告策略的调整上，处处都有“变”的光芒闪耀其中，变化已经成为IBM计划的一部分。正是由于变化，IBM才能从上世纪九个年代初濒临破产的境地起死回生，以服务重新确立其无可撼动的领导地位。
　　目前，很多中国企业所遭遇的境地并不比当时的IBM好很多，产品滞销、库存飙升、价格跳水、利润日薄、客户流失、跑单频频……种种难题，如何应对? “变”是大家的共识，但是，怎样才能像IBM那样在每一次产业的大幅调整中都能把握企业变革的正确方向，真正随需应变呢?
　　首先要明确“变”的方向，那就是更快的客户响应速度、更快的市场竞争情况收集、反馈和处理、更快的新产品研发速度、更流畅的内部业务流程体系。有了这些，我们才能研究“变”的手段。
　　以前，当销售端出现问题的时候，我们通常归咎于企业营销系统的能力问题。尤其是对于库存暴涨、现金贫血的企业而言，“变”更多是着眼于使企业的营销系统更具战斗力，更快地甩货回笼资金，以销售力来化解市场滞销的压力。一时间回归销售的呼声甚嚣尘上，那么实际情况果真如此吗?这只是分析了中国企业现存问题的一个方面，更深层次的原因是单纯依靠营销拉动的经营模式遭遇研发驱动生产、营销拉动需求、需求刺激研发这样一个环型经营模式的打压。
　　中国企业单纯的销售能力不逊色于任何一个跨国公司，明显处于劣势的是产品和技术。如果中国企业同国际公司卖同样质量的产品，相信深谙中国市场的中国企业一定比国际企业卖得更好。 中国企业在同国际企业竞争的过程中能够成长，也正是其强大的营销功能所起的作用。但随着消费能力的提升，当人们对品质要求超越对价格的敏感时，中国企业靠销售一剑封喉的低质低技术含量时代必将被以产品和技术作为坚强后盾驱动营销的高质高技术时代所替代。所以中国企业的“变”应跳出营销的困囿，向前端寻求答案。
　　现在中国企业的销售断路源于企业上游系统的能力匮乏， 中国企业销售预测的无效在一定程度上也是由于研发生产部门的滞后造成的。生产系统如果不能实现随销售而变，那么即使销售预测较为准确地预测到了未来市场的状况，研发部门也无法研制出相应的产品，生产部门也无法排产(除非预测的提前期很长)。生产部门按照原有的节奏来安排生产，牛鞭效应的产生就是非常正常的现象了。这样，一波未平，一波又起，生产部门永远踏不准市场的节奏，销售部门永远有卖不完的货。
　　预测能对企业的经营产生指导，有赖于预测结果能够运用于研发生产销售过程中。 当初三洋的销售人员从消费者那里获知他们对低功率四喇叭立体声收录机的需求时，迅速把这一在当时几乎是无法解决但同时蕴含巨大商机的问题需求转给研发部门，研发部门则倾力在短时间内实现了这一技术，为收录机带来了历史性的突破。三洋的做法值得我们很多企业深思。