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总代理一门心思进军KA，却被高成本搞得焦头烂额。而此时在KA之外，潜在的优质市场已荒芜了。
“鸡肋”市场：做，还足不做?
大型超级终端的日趋成熟，使得大多数知名奶粉品牌竞争越来越激烈，甚至花高价买“空架位”。而超级终端则常常冷眼旁观，“一桃杀多士”，挑起各方争端而坐收渔利。这种情况下，作为某高端奶粉品牌的国内总代理，W公司的KA营运成本居高难下。而与此同时，KA之外的市场却被荒芜了。
为了避开与竞争对手的直接冲突，进一步扩大市场覆盖率，优化中小终端的资源利用率，W公司制订了“快速成长户口”培育计划，目标是把一批被忽略了的鸡肋市场重新培育起来。
对于W公司来说，“鸡肋”意味着：相对不成熟，消费需求有待教育和启蒙，开发难度大，维护及营运成本高，收益率又相对较低，有时可能是投入产出比率倒置，成为经销商的利润漏斗。
这样的市场虽“食之无味”，却“弃之可惜”，而遍地“鸡肋”型中小型市场的存在，又严重影响着市场份额的质量。但运作KA的结果又如何呢?看来“鸡肋”也要啃，总比“鸡骨头”强。
“鸡肋”渠道攻略
春节过后，奶粉市场的消费热潮冷下来，各终端卖场也进入了调整期。W公司就在此时开始在一些地区有计划地组织新一轮的中小型终端铺市，采用地毯式推进，力求无漏网之鱼。
1．目标市场重新细分
首轮的铺市其实就是个市场细分的过程。公司组织销售人员从繁华闹市到犄角旮旯，都重新拜访了一遍。根据终端卖场的店面、资金规模、投资者背景、营运状况以及发展趋势等诸多条件进行考察，并进行分析、归类；结合W公司内部目前可用资源、需要规避的细节以及要达到的目标进行选择，对目标细分市场进行重点培育。
通过一轮充分的考察分析和初步洽谈后，W公司把区域内的中小型终端按其特点分成四类(如表1所示)，并对下游供应链资源(如表2)进行整合，量体裁衣地制定相对应的营销策略。
A类终端被当作潜在的蛋糕市场，是重点扶持对象，W公司投入了相当大的资源运作，以期为周边卖场树立示范。
在这类终端中，组织业务团队加强后期的跟踪和维护，加强对消费者的教育和传播，目的是维护忠诚的消费群体；同时督促经销商甲与之签订供货合同，并力求设立排他性条款，有效屏蔽准备跟进的竞品。
B1类终端因有良好的付款制度，所以根据其订货额和销售额，给尹一定的奖励措施或促销支持；派出业务人员加强巡场，及时补允资源；优化陈列和改善售后服务。土要口的是提高品牌的美誉度。
B2类终端比较特殊，具合作条款较为为苛刻：要求账期结算，或索要较高的进店费、促销费等，而且一般采用传统进货力式，与批发商乙保持着密切的合作关系。
此类终端由乙负责供货，采用多品类捆绑销售法，即让W的产品带动其他产品一起进场，并按同一账期结算。这样既可以促进弱势品牌进场及减低相关费用，又能确保获得较安全的结算账朋或其他支持。
由于甲是乙的上家，所以W公司同时赋子甲更多的权力和职责：负责管理维护终端卖场，加强与乙的沟通与管理，以确保流通渠道畅通。这样，既实现了W产品的覆盖，又建立了消费者的品牌知名度。
C类终端：为了确保资金安今，对此类终端主要是静观其变，顺其自然。
2.多方位促销策略
初步的市场覆盖，无非是先期投入了一大笔资金，要想有所成效，还需要适当的“巩固”措施——那就是大规模的促销和巾场活动。
看似简单的促销，操作：起来则相当复杂，要考虑的问题也相当多。
W公司必须考虑：作为知名高端品肿，W的产品绝不能采用价格促销，以避免冲击KA卖场，引发价格战。所以，对这些终端的促销就应该更圳注重服务含量，推行多方位促销是比较好的策略。
首先，强化终端的客情维护。组织开展终端生动化陈列竞赛：与中小小型女场签订协议，鼓励卖场优化W的产品陈列。设立竞赛评比的各项标准(如表3)，对各项标准都能达标的卖场，给予一定金额的奖励(如未达标的取消奖励)，并列入蛋糕市场培育计划。
制定终端销售目标，为达标的卖场及管理人员提供相应奖励。
其次，通过赠送礼品，刺激和敛励消费者更多购买。通常，赠品都是针对产品的目标消费人群设置的，讲究实用，还可以整体提升品牌形象。
由于产品定位高端，W公司更加注重终端导购的作用。为了平衡投入与产出比率，在入市之初， W公司并不急于投放导购资源，而是聘任兼职导购加以培训，以节省成本。
3.提升服务水准
设立客户服务热线，建立消费者数据库，定期回访忠诚消费者，为其提供专业的咨询服务，征询消费者意见，并满足其需求。
在服务方面，W公司还借鉴了保健品行业的经验，比如携手中小型终端，特别是潜在的蛋糕市场，组织各类与消费者互动的人型社区活动，提高消费者的品牌忠诚度。
强化售后服务，为终端提供换货服务，解决临近保质期的货品问题。
4.控制窜货
通过参照历史销售记录，结合公司的可利用资源，平衡销售目标和实际达成率，修正各区域的钔售H标；分散返利考核标准，将销售返利与控制窜货、维护价格体系、终端铺市率等标准挂钩；帮助经销商购置车辆，提高其配送能力，激励其积极刀：发空白市场，控制窜货消除干扰。
对于顽固不化、影响恶劣的窜货经销商，采用铁腕手段，决不乒软。从而让经销商们不再心存侥幸，而是全力以赴挖掘市场潜力，不遗余力地协助我们把鸡肋市场培育成蛋糕市场。
当然W公司还要及时回顾“鸡肋”渠道的生意：到底哪些终端可以继续培育?哪些终端需要适时停止合作?应视不同情况来确定。
“鸡肋”市场：做，还足不做?
大型超级终端的日趋成熟，使得大多数知名奶粉品牌竞争越来越激烈，甚至花高价买“空架位”。而超级终端则常常冷眼旁观，“一桃杀多士”，挑起各方争端而坐收渔利。这种情况下，作为某高端奶粉品牌的国内总代理，W公司的KA营运成本居高难下。而与此同时，KA之外的市场却被荒芜了。
为了避开与竞争对手的直接冲突，进一步扩大市场覆盖率，优化中小终端的资源利用率，W公司制订了“快速成长户口”培育计划，目标是把一批被忽略了的鸡肋市场重新培育起来。
对于W公司来说，“鸡肋”意味着：相对不成熟，消费需求有待教育和启蒙，开发难度大，维护及营运成本高，收益率又相对较低，有时可能是投入产出比率倒置，成为经销商的利润漏斗。
这样的市场虽“食之无味”，却“弃之可惜”，而遍地“鸡肋”型中小型市场的存在，又严重影响着市场份额的质量。但运作KA的结果又如何呢?看来“鸡肋”也要啃，总比“鸡骨头”强。
“鸡肋”渠道攻略
春节过后，奶粉市场的消费热潮冷下来，各终端卖场也进入了调整期。W公司就在此时开始在一些地区有计划地组织新一轮的中小型终端铺市，采用地毯式推进，力求无漏网之鱼。
1．目标市场重新细分
首轮的铺市其实就是个市场细分的过程。公司组织销售人员从繁华闹市到犄角旮旯，都重新拜访了一遍。根据终端卖场的店面、资金规模、投资者背景、营运状况以及发展趋势等诸多条件进行考察，并进行分析、归类；结合W公司内部目前可用资源、需要规避的细节以及要达到的目标进行选择，对目标细分市场进行重点培育。
通过一轮充分的考察分析和初步洽谈后，W公司把区域内的中小型终端按其特点分成四类(如表1所示)，并对下游供应链资源(如表2)进行整合，量体裁衣地制定相对应的营销策略。
A类终端被当作潜在的蛋糕市场，是重点扶持对象，W公司投入了相当大的资源运作，以期为周边卖场树立示范。
在这类终端中，组织业务团队加强后期的跟踪和维护，加强对消费者的教育和传播，目的是维护忠诚的消费群体；同时督促经销商甲与之签订供货合同，并力求设立排他性条款，有效屏蔽准备跟进的竞品。
B1类终端因有良好的付款制度，所以根据其订货额和销售额，给尹一定的奖励措施或促销支持；派出业务人员加强巡场，及时补允资源；优化陈列和改善售后服务。土要口的是提高品牌的美誉度。
B2类终端比较特殊，具合作条款较为为苛刻：要求账期结算，或索要较高的进店费、促销费等，而且一般采用传统进货力式，与批发商乙保持着密切的合作关系。
此类终端由乙负责供货，采用多品类捆绑销售法，即让W的产品带动其他产品一起进场，并按同一账期结算。这样既可以促进弱势品牌进场及减低相关费用，又能确保获得较安全的结算账朋或其他支持。
由于甲是乙的上家，所以W公司同时赋子甲更多的权力和职责：负责管理维护终端卖场，加强与乙的沟通与管理，以确保流通渠道畅通。这样，既实现了W产品的覆盖，又建立了消费者的品牌知名度。
C类终端：为了确保资金安今，对此类终端主要是静观其变，顺其自然。
2.多方位促销策略
初步的市场覆盖，无非是先期投入了一大笔资金，要想有所成效，还需要适当的“巩固”措施——那就是大规模的促销和巾场活动。
看似简单的促销，操作：起来则相当复杂，要考虑的问题也相当多。
W公司必须考虑：作为知名高端品肿，W的产品绝不能采用价格促销，以避免冲击KA卖场，引发价格战。所以，对这些终端的促销就应该更圳注重服务含量，推行多方位促销是比较好的策略。
首先，强化终端的客情维护。组织开展终端生动化陈列竞赛：与中小小型女场签订协议，鼓励卖场优化W的产品陈列。设立竞赛评比的各项标准(如表3)，对各项标准都能达标的卖场，给予一定金额的奖励(如未达标的取消奖励)，并列入蛋糕市场培育计划。
制定终端销售目标，为达标的卖场及管理人员提供相应奖励。
其次，通过赠送礼品，刺激和敛励消费者更多购买。通常，赠品都是针对产品的目标消费人群设置的，讲究实用，还可以整体提升品牌形象。
由于产品定位高端，W公司更加注重终端导购的作用。为了平衡投入与产出比率，在入市之初， W公司并不急于投放导购资源，而是聘任兼职导购加以培训，以节省成本。
3.提升服务水准
设立客户服务热线，建立消费者数据库，定期回访忠诚消费者，为其提供专业的咨询服务，征询消费者意见，并满足其需求。
在服务方面，W公司还借鉴了保健品行业的经验，比如携手中小型终端，特别是潜在的蛋糕市场，组织各类与消费者互动的人型社区活动，提高消费者的品牌忠诚度。
强化售后服务，为终端提供换货服务，解决临近保质期的货品问题。
4.控制窜货
通过参照历史销售记录，结合公司的可利用资源，平衡销售目标和实际达成率，修正各区域的钔售H标；分散返利考核标准，将销售返利与控制窜货、维护价格体系、终端铺市率等标准挂钩；帮助经销商购置车辆，提高其配送能力，激励其积极刀：发空白市场，控制窜货消除干扰。
对于顽固不化、影响恶劣的窜货经销商，采用铁腕手段，决不乒软。从而让经销商们不再心存侥幸，而是全力以赴挖掘市场潜力，不遗余力地协助我们把鸡肋市场培育成蛋糕市场。
当然W公司还要及时回顾“鸡肋”渠道的生意：到底哪些终端可以继续培育?哪些终端需要适时停止合作?应视不同情况来确定。