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“盒子型”采购想要每个人都遵守他所认为的公司政策、倡议以及目标原则等。任何不符合其认为的标准运作流程的做法，都将引起他的猜疑和质疑。
尴尬万状的Sheila
Sheila是一名大客户经理，她手上的其中一名客户属于非常棘手的那种大客户——F公司。F提出了很多不合理要求：
● 坚持随意更改产品交付日期，不是推迟，就是提前。F公司每一次产品的交付数量都是以吨来计算的，任意改变交付日期将导致许多物流方面的大麻烦，对Shelia来说这犹如噩梦一般；
● 坚持要更短的运输时间，比行业标准短得多。这意味着产品的质量可能就要大打折扣；
● 频繁地要求加大数量，这使得Sheila的公司不得不试图在生产方面对这样的突然激增数量做出应对。若不能够按时交付，F公司就从他们的后备供应商那边采购，产品质量自然相对较差。
如果F公司同意持有一定的缓冲库存，以上问题就很容易解决。然而，每当Sheila提出该问题时，公司的采购总监都会坚决反对并断然拒绝。当Sheila不能够满足客户的要求，她的直接上级就认为她不能“以客户为中心”，没有尽最大的努力。
虽然Sheila很希望能够保住这个大客户，毕竟他们确实在销售数量上贡献很大，但是管理该客户的期望确实成为一个不可完成的任务。
“盒子型”的采购总监
就上述情形，大部分的销售人员以及大客户经理多数情况下会与采购部门的人联络协调。总体而言，大公司的采购部门就是所谓的“守门员”，他们的职责就是确保供应商能够符合他们公司提出的政策以及条款说明。他们注重细节，严格按照流程手续办事，他们就是一个“盒子型”沟通风格的人。
这种人想要每个人都遵守他所认为的公司政策、倡议以及目标原则等。任何不符合其认为的标准运作流程的做法，都将引起他的猜疑和质疑。
对Sheila来说，让客户持有缓冲库存，是应对生产进度突发变化情况的好方法。而对于客户来说，持有额外的库存意味着要应对额外产生的成本。从各自的出发点来看，他们都是正确的。
面对这种客户，销售人员不得不去适应他们，并准备支持性的事实、数据以及证明来辅佐他们。如果他们没有被自己认可的证据充分说服，你不可能用你的思考方式来影响他们（的决定）。
● 链接：不同的沟通风格
三角形/主导型
这些人是以看重地位以及权利意识为主的人群。他们通常痛恨浪费时间，想直截了当地切入重点。他们中的大部分人相信自己很聪明，并且对大部分的问题他们能给出正确的回答。
● 盒子/分析型
他们喜欢以事实以及数据为依据，并且喜欢讲证据。他们喜欢将所测试以及分析的测试结果进行应用。有些时候，他们看到了一棵树，但是看不到整片森林。
● 长方形/困惑型
当人们在转换工作时，或承担新的工作职责时，有时就会处于困惑状态，因为他们正处于摸索新的游戏规则的阶段。他们会好奇、躁动并且受到情绪的影响。
● 圆形/社交型
他们喜欢结交朋友，他们的老板有时会觉得他们过于太多社交活动而忽略了工作。
● 波浪曲线/创新型
不管在什么情况下，他们似乎总是会有很多新的想法以及全新观点。他们很容易感到无聊，无论做什么事，他们总是试图寻求新的兴奋点。
Sheila该问自己的五个问题
1．客户需要实现的目标有哪些，不论是个人层面上的目标还是公司层面上的目标。
——他要求Sheila所提供的产品和服务能和自己公司的需求无缝对接，于公司可降低成本，于自己可获得上级领导的信任；
2．你是否要求过你的客户，让他们去做一些不符合他们“标准运营流程”的事？如果是，那么你是否有协助他们去消除可能会面临的风险，并明确这样做所能带来的好处？
——要求客户持有缓冲库存，不符合这位“盒子型”采购总监内心的标准运营流程；
3．该客户是决策制定人吗，还是他只是一个决策实施人？在大部分的案例中，采购部门属于后者，并且他们只是试图去遵照决策制定人给出的决定而已。
——他是采购总监，属于决策实施人。改变决策制定者，即自己上级领导的决策，对他而言风险太大；
4．你需要客户采取行动的事情是否是在他所能控制的范围之内？
——既然他只是决策实施者，那么持有缓冲库存则不是他说了算的；
5．你是否和你的客户有着很好的关系，以至于他足够信赖你，并想要与你共同携手找出双赢的解决方案？
——Sheila和他的关系一般。
用客户依赖的东西说服他
从五个答案中可以看出，Sheila要解决这个棘手问题只需要搞定三个动作：
1．提供给采购总监足够翔实的数据来证明，临时更改订单数量会带来产品质量降低，而这会影响到其生产产品的质量，客户的利润水平会间接降低。持有一定的缓冲库存表面上会增加成本，但实际上能提供更好的原材料供应，使得客户的盈利水平大幅升高；
2．“盒子型”采购是相信数据支撑的，当他看到Sheila的数据足够可信，以及会给自己和公司带来利益时，他在心理上会倾向于接受Sheila的意见，这时候Sheila就可以提出和采购一起去见到决策制定者——采购的上级领导，一起去说服他；
3．在说服采购领导的过程中，Sheila和采购实际上站在同一战线上，客户关系可更进一步。
在这三个解决问题的过程中，最关键的一步在于以其人之道还治其人之身，利用“盒子型”采购对数据的信任搞定他。
尴尬万状的Sheila
Sheila是一名大客户经理，她手上的其中一名客户属于非常棘手的那种大客户——F公司。F提出了很多不合理要求：
● 坚持随意更改产品交付日期，不是推迟，就是提前。F公司每一次产品的交付数量都是以吨来计算的，任意改变交付日期将导致许多物流方面的大麻烦，对Shelia来说这犹如噩梦一般；
● 坚持要更短的运输时间，比行业标准短得多。这意味着产品的质量可能就要大打折扣；
● 频繁地要求加大数量，这使得Sheila的公司不得不试图在生产方面对这样的突然激增数量做出应对。若不能够按时交付，F公司就从他们的后备供应商那边采购，产品质量自然相对较差。
如果F公司同意持有一定的缓冲库存，以上问题就很容易解决。然而，每当Sheila提出该问题时，公司的采购总监都会坚决反对并断然拒绝。当Sheila不能够满足客户的要求，她的直接上级就认为她不能“以客户为中心”，没有尽最大的努力。
虽然Sheila很希望能够保住这个大客户，毕竟他们确实在销售数量上贡献很大，但是管理该客户的期望确实成为一个不可完成的任务。
“盒子型”的采购总监
就上述情形，大部分的销售人员以及大客户经理多数情况下会与采购部门的人联络协调。总体而言，大公司的采购部门就是所谓的“守门员”，他们的职责就是确保供应商能够符合他们公司提出的政策以及条款说明。他们注重细节，严格按照流程手续办事，他们就是一个“盒子型”沟通风格的人。
这种人想要每个人都遵守他所认为的公司政策、倡议以及目标原则等。任何不符合其认为的标准运作流程的做法，都将引起他的猜疑和质疑。
对Sheila来说，让客户持有缓冲库存，是应对生产进度突发变化情况的好方法。而对于客户来说，持有额外的库存意味着要应对额外产生的成本。从各自的出发点来看，他们都是正确的。
面对这种客户，销售人员不得不去适应他们，并准备支持性的事实、数据以及证明来辅佐他们。如果他们没有被自己认可的证据充分说服，你不可能用你的思考方式来影响他们（的决定）。
● 链接：不同的沟通风格
三角形/主导型
这些人是以看重地位以及权利意识为主的人群。他们通常痛恨浪费时间，想直截了当地切入重点。他们中的大部分人相信自己很聪明，并且对大部分的问题他们能给出正确的回答。
● 盒子/分析型
他们喜欢以事实以及数据为依据，并且喜欢讲证据。他们喜欢将所测试以及分析的测试结果进行应用。有些时候，他们看到了一棵树，但是看不到整片森林。
● 长方形/困惑型
当人们在转换工作时，或承担新的工作职责时，有时就会处于困惑状态，因为他们正处于摸索新的游戏规则的阶段。他们会好奇、躁动并且受到情绪的影响。
● 圆形/社交型
他们喜欢结交朋友，他们的老板有时会觉得他们过于太多社交活动而忽略了工作。
● 波浪曲线/创新型
不管在什么情况下，他们似乎总是会有很多新的想法以及全新观点。他们很容易感到无聊，无论做什么事，他们总是试图寻求新的兴奋点。
Sheila该问自己的五个问题
1．客户需要实现的目标有哪些，不论是个人层面上的目标还是公司层面上的目标。
——他要求Sheila所提供的产品和服务能和自己公司的需求无缝对接，于公司可降低成本，于自己可获得上级领导的信任；
2．你是否要求过你的客户，让他们去做一些不符合他们“标准运营流程”的事？如果是，那么你是否有协助他们去消除可能会面临的风险，并明确这样做所能带来的好处？
——要求客户持有缓冲库存，不符合这位“盒子型”采购总监内心的标准运营流程；
3．该客户是决策制定人吗，还是他只是一个决策实施人？在大部分的案例中，采购部门属于后者，并且他们只是试图去遵照决策制定人给出的决定而已。
——他是采购总监，属于决策实施人。改变决策制定者，即自己上级领导的决策，对他而言风险太大；
4．你需要客户采取行动的事情是否是在他所能控制的范围之内？
——既然他只是决策实施者，那么持有缓冲库存则不是他说了算的；
5．你是否和你的客户有着很好的关系，以至于他足够信赖你，并想要与你共同携手找出双赢的解决方案？
——Sheila和他的关系一般。
用客户依赖的东西说服他
从五个答案中可以看出，Sheila要解决这个棘手问题只需要搞定三个动作：
1．提供给采购总监足够翔实的数据来证明，临时更改订单数量会带来产品质量降低，而这会影响到其生产产品的质量，客户的利润水平会间接降低。持有一定的缓冲库存表面上会增加成本，但实际上能提供更好的原材料供应，使得客户的盈利水平大幅升高；
2．“盒子型”采购是相信数据支撑的，当他看到Sheila的数据足够可信，以及会给自己和公司带来利益时，他在心理上会倾向于接受Sheila的意见，这时候Sheila就可以提出和采购一起去见到决策制定者——采购的上级领导，一起去说服他；
3．在说服采购领导的过程中，Sheila和采购实际上站在同一战线上，客户关系可更进一步。
在这三个解决问题的过程中，最关键的一步在于以其人之道还治其人之身，利用“盒子型”采购对数据的信任搞定他。