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越早向员工授能，越能尽早摆脱陈旧的管理体系。
如何才能在剧变中求得生存和发展?如何在压力之下释放我们和他人的创造力?
被公认为影响美国历史进程的25位人物之一，现年78岁的领导学权威和导师史蒂芬·柯维(Stephen Covev)相信，人类社会总有一些普遍原则，而这些原则不受时间的侵蚀，没有宗教和文化的差别，它们将带领我们走向未来。
从1989年出版《高效能人士的七个习惯》开始，史蒂芬·柯维在21年中，一直在探究一种长远的、由里及外的使个人和企业得以协同发展的方式。经济危机之后，他提出“授能管理”一即领导者以身作则；肯定员工的价值、释放员工的潜能。史蒂芬·柯维试图依此来指引企业和个人立于不败之地，并认为这将在“不可预知的时代”中产生“可预知结果”。
这会是一个悖论吗?
选对“地图”
《经理人》：目前，中国企业遇到的管理挑战很多，尤其是对员工的管理方式上，如何从传统的工业管理方式向信息时代的管理转型。您对此有何建议?
史蒂芬·柯维：用地图来做一个比喻。我现在来到了_上海乘坐一辆汽车，但是我手上拿的却是一张北京地图。而地图是能帮助我找到目的地的唯一资源。那么不管我花多大力气、态度多么积极，我都不可能找到这个地方。因此，所有的一切关键是要改变思维方式，要打破我们头脑里种种不好的地图。我们把地图称为“思维模式”。
过去，美国企业把生产交给很多供应商，中国企业占了90％。但是美国企业已进入了信息和知识工人时代，而中国企业却仍然深陷在工业时代的工作方式中。对习惯于传统的企业，要彻底摆脱工业时代的思维方式是很困难的，因为我们很难摆脱等级系统、官僚体制，以及各种规章制度。
你首先要做的是，向你的员工授能，以尽早摆脱陈旧的体系。在工业时代，人被成本化，而在信息和知识工人时代，人有话语权，他们是最重要的资产。你必须要用机制来衡量我们的文化当中在发生什么。在研究中，我得出了一个结论，只有约50％的人在组织基层，而15％的人甚至完全不知道组织的目标是什么，他们完全没有被授能，他们完全没有找到内心的声音，因此他们需要被监管。
我之前提过，如果你的地图是错误的、是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，都不会带来任何变革。
《经理人》：从传统的权力型管理向授能型管理转变，看起来是一个正确的方向。你认为阻碍中国企业转变的主要问题是什么?
史蒂芬·柯维：是权威文化的传统问题。多数企业的组织环境在过去发展中，自然而然地形成一种负面的相互依赖，员工认为那些身居高管职位的人有权决定一切、否定一切。员工认为自己就像机器一样被人控制，因此放弃任何主动。结果，一旦出现问题就是领导的责任，而成功也仅属于领导的荣誉。这种依赖和缺乏主动性，反过来又会推动领导以更强势的命令方式对待下属。随时间推移，双方角色日渐固化，结果是双方都感无奈，认为只有对方改变，自己才能改善，因此始终没有人真正承担责任。
我认为希望向信息和知识工人时代转变的企业，需要在寻找心声方面做出巨大努力，这是解决阻碍中国企业转型问题的文化推及力。
《经理人》：授能管理如何挖掘出企业内在的潜能?
史蒂芬-柯维：作为企业必须学会生存，如果不准备生存，也无须去学会适应新经济现实。世界领先的企业有很好的示范，比如日本丰田。我曾经和这家公司的总裁一起参观过他们的工厂=他告诉我，工厂里的每个人都有权让生产停下来，只要他能够证明自己发现了问题，有了改进质量或降低成本的方法，这意味着丰田对每个员工充分的授能。
推动这样的变革是需要长期的过程。除了外在竞争，你还需要从小事做起，你要让全员一起讨论情感和文化，如果大家能真诚坦率地讨论，你将逐渐发现原本阻碍的因素就会变成企业的驱动力，并推动了企业想要的变革。
尾舵效应
《经理人》：在企业组织中，怎样能让沟通变得更加有效?
史蒂芬·柯维：我曾经教过美国一家保险企业的在职学生，并且注意到他们的抱怨。事实是这样的，如果你的年终绩效评分只有2分(满分是10分)，你就有可能被送去重新培训。他们说，该标准的制定缺乏公平，因为制定者是上级，而他们根本没有参与制度的权力。我建议他们去向CEO、COO沟通，他们的确也去做了。
然后，他们有机会去提出建议，包括分享最佳实践经验，怎样更好地得到公司授能。最初他们做这些事的时候有一点害怕，然后有一两个项目开始了，CEO和COO开始非常欣赏他们真正理解公司的目标，因此接受了他们的建议。后来公司发生了很大的变化。
我觉得有效沟通能产生信任，进而演变成企业的领导力，而领导力好比一艘大船上的尾舵，我想我们每个人都可以成为尾舵，我们可以做出很大的贡献，我们可以给别人带来非常大的不同。带动小的尾舵，带动大的尾舵，从而带动整艘大船。所以我们应该尝试去做这样的尾舵。我想我们企业内部的所有人员，应该想一想我们怎么样才能扮演好一个尾舵的角色。
《经理人》：从授能员工，一直到将其演变为一种“领导力”，你认为它最终能成为我们企业和个人的指引方向吗?
史蒂芬·柯维：在工业时代整体的理念是控制，企业的老板奉行这一原则，而在知识工人时代的理念是释放潜能，对员工的充分授能，所以他们不需要监管。领导力在工业时代是关于职业的权利，而知识工人时代是关于选择和关于原则。这些普遍存在的原则我们称为“道德权威”。
有一次我在中国开座谈会，有人问我的这些理论是不是适用于中国?我说是的。你是不是相信公平呢?是的。你们是不是坚信必须要持续发展呢?是的。你们是不是相信必须要生活在原则的基础上，然后我们必须要检讨自己的目标，才能发现我们生命当中真正的意义呢?是的。
我们有好几代的人都尝试了以原则为中心的思想，人性为基础。但我们不是原则的来源，原则是自然法则。
我正在写这样一本书，这本书的名字叫《自我认知的障碍》，我认为我们的企业界、学术界、体育界，以及其他各界都太多使用了政事的权利，而不是道德的力量。政事的权利很难获得更高层次的东西，而只有彼此授能，彼此友爱才能够没有官僚作风，并且为我们带来持续发展。
如何才能在剧变中求得生存和发展?如何在压力之下释放我们和他人的创造力?
被公认为影响美国历史进程的25位人物之一，现年78岁的领导学权威和导师史蒂芬·柯维(Stephen Covev)相信，人类社会总有一些普遍原则，而这些原则不受时间的侵蚀，没有宗教和文化的差别，它们将带领我们走向未来。
从1989年出版《高效能人士的七个习惯》开始，史蒂芬·柯维在21年中，一直在探究一种长远的、由里及外的使个人和企业得以协同发展的方式。经济危机之后，他提出“授能管理”一即领导者以身作则；肯定员工的价值、释放员工的潜能。史蒂芬·柯维试图依此来指引企业和个人立于不败之地，并认为这将在“不可预知的时代”中产生“可预知结果”。
这会是一个悖论吗?
选对“地图”
《经理人》：目前，中国企业遇到的管理挑战很多，尤其是对员工的管理方式上，如何从传统的工业管理方式向信息时代的管理转型。您对此有何建议?
史蒂芬·柯维：用地图来做一个比喻。我现在来到了_上海乘坐一辆汽车，但是我手上拿的却是一张北京地图。而地图是能帮助我找到目的地的唯一资源。那么不管我花多大力气、态度多么积极，我都不可能找到这个地方。因此，所有的一切关键是要改变思维方式，要打破我们头脑里种种不好的地图。我们把地图称为“思维模式”。
过去，美国企业把生产交给很多供应商，中国企业占了90％。但是美国企业已进入了信息和知识工人时代，而中国企业却仍然深陷在工业时代的工作方式中。对习惯于传统的企业，要彻底摆脱工业时代的思维方式是很困难的，因为我们很难摆脱等级系统、官僚体制，以及各种规章制度。
你首先要做的是，向你的员工授能，以尽早摆脱陈旧的体系。在工业时代，人被成本化，而在信息和知识工人时代，人有话语权，他们是最重要的资产。你必须要用机制来衡量我们的文化当中在发生什么。在研究中，我得出了一个结论，只有约50％的人在组织基层，而15％的人甚至完全不知道组织的目标是什么，他们完全没有被授能，他们完全没有找到内心的声音，因此他们需要被监管。
我之前提过，如果你的地图是错误的、是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，都不会带来任何变革。
《经理人》：从传统的权力型管理向授能型管理转变，看起来是一个正确的方向。你认为阻碍中国企业转变的主要问题是什么?
史蒂芬·柯维：是权威文化的传统问题。多数企业的组织环境在过去发展中，自然而然地形成一种负面的相互依赖，员工认为那些身居高管职位的人有权决定一切、否定一切。员工认为自己就像机器一样被人控制，因此放弃任何主动。结果，一旦出现问题就是领导的责任，而成功也仅属于领导的荣誉。这种依赖和缺乏主动性，反过来又会推动领导以更强势的命令方式对待下属。随时间推移，双方角色日渐固化，结果是双方都感无奈，认为只有对方改变，自己才能改善，因此始终没有人真正承担责任。
我认为希望向信息和知识工人时代转变的企业，需要在寻找心声方面做出巨大努力，这是解决阻碍中国企业转型问题的文化推及力。
《经理人》：授能管理如何挖掘出企业内在的潜能?
史蒂芬-柯维：作为企业必须学会生存，如果不准备生存，也无须去学会适应新经济现实。世界领先的企业有很好的示范，比如日本丰田。我曾经和这家公司的总裁一起参观过他们的工厂=他告诉我，工厂里的每个人都有权让生产停下来，只要他能够证明自己发现了问题，有了改进质量或降低成本的方法，这意味着丰田对每个员工充分的授能。
推动这样的变革是需要长期的过程。除了外在竞争，你还需要从小事做起，你要让全员一起讨论情感和文化，如果大家能真诚坦率地讨论，你将逐渐发现原本阻碍的因素就会变成企业的驱动力，并推动了企业想要的变革。
尾舵效应
《经理人》：在企业组织中，怎样能让沟通变得更加有效?
史蒂芬·柯维：我曾经教过美国一家保险企业的在职学生，并且注意到他们的抱怨。事实是这样的，如果你的年终绩效评分只有2分(满分是10分)，你就有可能被送去重新培训。他们说，该标准的制定缺乏公平，因为制定者是上级，而他们根本没有参与制度的权力。我建议他们去向CEO、COO沟通，他们的确也去做了。
然后，他们有机会去提出建议，包括分享最佳实践经验，怎样更好地得到公司授能。最初他们做这些事的时候有一点害怕，然后有一两个项目开始了，CEO和COO开始非常欣赏他们真正理解公司的目标，因此接受了他们的建议。后来公司发生了很大的变化。
我觉得有效沟通能产生信任，进而演变成企业的领导力，而领导力好比一艘大船上的尾舵，我想我们每个人都可以成为尾舵，我们可以做出很大的贡献，我们可以给别人带来非常大的不同。带动小的尾舵，带动大的尾舵，从而带动整艘大船。所以我们应该尝试去做这样的尾舵。我想我们企业内部的所有人员，应该想一想我们怎么样才能扮演好一个尾舵的角色。
《经理人》：从授能员工，一直到将其演变为一种“领导力”，你认为它最终能成为我们企业和个人的指引方向吗?
史蒂芬·柯维：在工业时代整体的理念是控制，企业的老板奉行这一原则，而在知识工人时代的理念是释放潜能，对员工的充分授能，所以他们不需要监管。领导力在工业时代是关于职业的权利，而知识工人时代是关于选择和关于原则。这些普遍存在的原则我们称为“道德权威”。
有一次我在中国开座谈会，有人问我的这些理论是不是适用于中国?我说是的。你是不是相信公平呢?是的。你们是不是坚信必须要持续发展呢?是的。你们是不是相信必须要生活在原则的基础上，然后我们必须要检讨自己的目标，才能发现我们生命当中真正的意义呢?是的。
我们有好几代的人都尝试了以原则为中心的思想，人性为基础。但我们不是原则的来源，原则是自然法则。
我正在写这样一本书，这本书的名字叫《自我认知的障碍》，我认为我们的企业界、学术界、体育界，以及其他各界都太多使用了政事的权利，而不是道德的力量。政事的权利很难获得更高层次的东西，而只有彼此授能，彼此友爱才能够没有官僚作风，并且为我们带来持续发展。