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摘 要：伴随现代互联网的发展，现有中小企业要在自身能力范围内做出反应，以应对企业面临的同质化和竞争。作为中小民营互联网企业，要想在竞争激烈的市场中赢得更好先机，就需要做出创新与变革。从人力资源管理方面来讲，人才激励与薪酬激励则是重中之重，需要在本企业现有薪酬管理的基础上，优化出更多的创新模式和方法，从而更好的激励员工，提高平台型互联网企业的综合竞争力。
关键词：平台型 员工激励 薪酬 利润共享
本文以某跨境电商外贸公司（简称X）为例，进行研究分析。通过对该企业员工进行全面访谈，对企业经营现状进行全面调研后，我们为该企业重新制订了“利润共享制”的薪酬激励制度。
首先介绍一下X公司的行业性质、及其发展背景。X是一家从事B2C＼B2B的跨境电商贸易公司，主要依托国际互联网及国际商业平台进行相关的贸易活动。随着国内经济的发展，国家鼓励发展B2C国际贸易伊始，X公司于2010年成立了。在公司成立前，这位创业者在一家大型网络公司上班，他就兼职做，积累了一定的经验，直到2010年开始全职创业，创业前期实际就他一个人、二台电脑，经过几年的发展，销售额从少量增长到3000万元，公司人员从只有2人增长到15人。就这么一个小微型企业，本不需要过多的管理制度，可这位老板本人是个有梦想的人，想做大做强，更想成为行业的领导者。在企业管理几乎处于空白的情况下，如何做大做强就成了一个不可遇知的问题。
以下是对X公司的调研后，我们有了一个初步的了解。首先，是X公司的人力资源管理制度。公司的人力资源管理制度几乎为空白，更别说人力资源管理相关的整套体系。比如招聘、培训、薪酬晋升、考核等等都没有，公司做的比较好的制度，是卫生管理制度。其次，就是X公司的管理方式。在管理方面，我们得出的意见是，X公司的管理属于高度集权，由老板本人进行直接全面的领导。作为小微企业，高度集权是正常的，人情管理也是正常的，但是连这一点人情管理，老板做的也是不尽人意。老板长期处于做具体业务的一线，与员工一起办公，没有独立的总经理办公室，而总经理本人又是比较沉默的，几乎所有时间都在埋头做事。从人性的角度来讲，员工是害怕老板的，介于这种情况，导致整个公司的氛围比较压抑，而老板本身不懂人力资源管理，更意识不到人力资源管理的重要性。再次，是内部的薪酬激励制度，所有入职员工工资都相同，且有入职工作2年的老员工，薪酬还是维持在入职时最低水平，没有变过。
公司的文化氛围较压抑，再加上工资也没以上升空间，所以员工的积极性一直不高。在2016年初更换新职场时，老员工从15人流失至3人，部分离职员工认为是办公距离太远，而笔者认为还有更多的原因，笔者通过离职员工深度调研得出如下结论。
1.企业人力资源管理方面。（1）公司没有任何目标规划，发展不明确。（2）除卫生制度外，人力资源管理制度几乎为零，特别是激励制度不够完善，固定工资从来不改变。（3）未给员工进行过任何技能相关的培训，总害怕员工学会了会出去单干，成为自己的竞争对手。
2.员工方面。（1）自身得不到尊重，工作比较压抑，此为离职主要原因。（2）工资一成不变，从员工入职到离职，工资从未增涨过。
通过调研，我们对该公司做出了如下变革。
（1）梳理现有产品类型，砍掉部分效益低下的产品，重新梳理现有产品结构。
（2）根据以住历史数据，制定本年度销售额目标。
（3）根据所分解销售额目标，进行组织架构的重新搭建。
（4）建立人力资源部，至少有一名专职招聘人员。
（5）重新制订工资激励制度。
一、企业组织架构的规划
这个行业如果没有自己的工厂的话，初期发展都比较初放，都是从国内挑选相应的产品，打造成爆品，进行集中采购，而后销往国外。组织架构从利润与管理两个角度出发。以电商行业产品、运营两大特性出发。组建产品开发部，开发出有卖点的产品；重新搭建运营销售部，根据产品特性及销售平台特性，分为四个事业部，分别为亚马逊事业部、EBAY事业部、速卖通事业部、阿里巴巴事业部。同时，各事业部间，不同产品还可再进行分组。同时，成立独立销售平台，上升至本部门，即可做为独立销售平台的总经理。组建人力行政部和財务部；优化仓储部。运营销售部中，达到业绩要求，有创业想法的同事，可以从销售部中分裂出来至独立销售平台，担任独立销售平台总经理，从而避免了人员流失，也成全了想出去创业的员工。
二、激励机制的设计
A方案：设立薪酬体系，如表一。下表为过渡阶段薪酬体系，执行时间为4个月，待产品开发团队开发出更加合适的产品，人员稳定后，逐步过渡至B方案。
B方案：利润共享制。
1.试点时利润共享核算文件。
1.1利润核算公式。
利润提成=销售额-采购成本-交易费用及物流费-公摊成本-风险金-发展备用金-约定税金
1.2销售额及各平台具体的分红比例约定（详见表三）。
1.3前3个月内，提成具体发放办法，见表四。
1.4关于员工自己所开发产品在其它平台上销售的分成规定。自己开发的产品，如果在其它平台上销售，所产生的利润分成公式如下：产品开发人员：利润提成*70%*40%。运营本产品的人员：利润提成*70%*60%。
2.试点后利润核算文件。
2.1利润核算公式。
利润提成=销售额-采购成本-交易费用（物流费、平台费）-基本工资（含社保）-分摊成本（房租水电、行政费用）-公摊成本（专利商标、财务费用等）-发展备用金-约定税金
2.2团队内部分配约定（详细举例测算见表六）。团队内部人员，可能为2人、3人、4人、5人、6人或者更多。本平台利润核算出来后，团队内部人员的分配如何分配呢？为体现民主自制原则，主管与内部成员的分配比例，公司提供参考比例为：6：4，或者7：3。
如果本团队人员仅有两人，则主管获得团队利润的70%，剩下30%为本小组成员所拥有。若本团队有4人，则主管获得团队利润的70%，则其余 3人平分剩下的30%。
备注：
1.关于基本工资，前期2-3个月还按公司现有制度发放。后期基本工资根据实际情况发放，不低于3000元。
2.《试点时利润共享核算文件》为试行制度，在3个月内，先由部分平台进行试点执行，同时公司也让利员工。3个月后，可在所有事业部进行推广执行，且执行《试点后利润核算文件》。
通过这次改革，我们可以发现，公司的目标很重要，人力资源管理激励制度也很重要。我们在明确了公司的发展目标后，要给予员工适度的激励，将他们的自信建立起来，将公司的工作看成是自我成长的平台，自我学习的平台。
关键词：平台型 员工激励 薪酬 利润共享
本文以某跨境电商外贸公司（简称X）为例，进行研究分析。通过对该企业员工进行全面访谈，对企业经营现状进行全面调研后，我们为该企业重新制订了“利润共享制”的薪酬激励制度。
首先介绍一下X公司的行业性质、及其发展背景。X是一家从事B2C＼B2B的跨境电商贸易公司，主要依托国际互联网及国际商业平台进行相关的贸易活动。随着国内经济的发展，国家鼓励发展B2C国际贸易伊始，X公司于2010年成立了。在公司成立前，这位创业者在一家大型网络公司上班，他就兼职做，积累了一定的经验，直到2010年开始全职创业，创业前期实际就他一个人、二台电脑，经过几年的发展，销售额从少量增长到3000万元，公司人员从只有2人增长到15人。就这么一个小微型企业，本不需要过多的管理制度，可这位老板本人是个有梦想的人，想做大做强，更想成为行业的领导者。在企业管理几乎处于空白的情况下，如何做大做强就成了一个不可遇知的问题。
以下是对X公司的调研后，我们有了一个初步的了解。首先，是X公司的人力资源管理制度。公司的人力资源管理制度几乎为空白，更别说人力资源管理相关的整套体系。比如招聘、培训、薪酬晋升、考核等等都没有，公司做的比较好的制度，是卫生管理制度。其次，就是X公司的管理方式。在管理方面，我们得出的意见是，X公司的管理属于高度集权，由老板本人进行直接全面的领导。作为小微企业，高度集权是正常的，人情管理也是正常的，但是连这一点人情管理，老板做的也是不尽人意。老板长期处于做具体业务的一线，与员工一起办公，没有独立的总经理办公室，而总经理本人又是比较沉默的，几乎所有时间都在埋头做事。从人性的角度来讲，员工是害怕老板的，介于这种情况，导致整个公司的氛围比较压抑，而老板本身不懂人力资源管理，更意识不到人力资源管理的重要性。再次，是内部的薪酬激励制度，所有入职员工工资都相同，且有入职工作2年的老员工，薪酬还是维持在入职时最低水平，没有变过。
公司的文化氛围较压抑，再加上工资也没以上升空间，所以员工的积极性一直不高。在2016年初更换新职场时，老员工从15人流失至3人，部分离职员工认为是办公距离太远，而笔者认为还有更多的原因，笔者通过离职员工深度调研得出如下结论。
1.企业人力资源管理方面。（1）公司没有任何目标规划，发展不明确。（2）除卫生制度外，人力资源管理制度几乎为零，特别是激励制度不够完善，固定工资从来不改变。（3）未给员工进行过任何技能相关的培训，总害怕员工学会了会出去单干，成为自己的竞争对手。
2.员工方面。（1）自身得不到尊重，工作比较压抑，此为离职主要原因。（2）工资一成不变，从员工入职到离职，工资从未增涨过。
通过调研，我们对该公司做出了如下变革。
（1）梳理现有产品类型，砍掉部分效益低下的产品，重新梳理现有产品结构。
（2）根据以住历史数据，制定本年度销售额目标。
（3）根据所分解销售额目标，进行组织架构的重新搭建。
（4）建立人力资源部，至少有一名专职招聘人员。
（5）重新制订工资激励制度。
一、企业组织架构的规划
这个行业如果没有自己的工厂的话，初期发展都比较初放，都是从国内挑选相应的产品，打造成爆品，进行集中采购，而后销往国外。组织架构从利润与管理两个角度出发。以电商行业产品、运营两大特性出发。组建产品开发部，开发出有卖点的产品；重新搭建运营销售部，根据产品特性及销售平台特性，分为四个事业部，分别为亚马逊事业部、EBAY事业部、速卖通事业部、阿里巴巴事业部。同时，各事业部间，不同产品还可再进行分组。同时，成立独立销售平台，上升至本部门，即可做为独立销售平台的总经理。组建人力行政部和財务部；优化仓储部。运营销售部中，达到业绩要求，有创业想法的同事，可以从销售部中分裂出来至独立销售平台，担任独立销售平台总经理，从而避免了人员流失，也成全了想出去创业的员工。
二、激励机制的设计
A方案：设立薪酬体系，如表一。下表为过渡阶段薪酬体系，执行时间为4个月，待产品开发团队开发出更加合适的产品，人员稳定后，逐步过渡至B方案。
B方案：利润共享制。
1.试点时利润共享核算文件。
1.1利润核算公式。
利润提成=销售额-采购成本-交易费用及物流费-公摊成本-风险金-发展备用金-约定税金
1.2销售额及各平台具体的分红比例约定（详见表三）。
1.3前3个月内，提成具体发放办法，见表四。
1.4关于员工自己所开发产品在其它平台上销售的分成规定。自己开发的产品，如果在其它平台上销售，所产生的利润分成公式如下：产品开发人员：利润提成*70%*40%。运营本产品的人员：利润提成*70%*60%。
2.试点后利润核算文件。
2.1利润核算公式。
利润提成=销售额-采购成本-交易费用（物流费、平台费）-基本工资（含社保）-分摊成本（房租水电、行政费用）-公摊成本（专利商标、财务费用等）-发展备用金-约定税金
2.2团队内部分配约定（详细举例测算见表六）。团队内部人员，可能为2人、3人、4人、5人、6人或者更多。本平台利润核算出来后，团队内部人员的分配如何分配呢？为体现民主自制原则，主管与内部成员的分配比例，公司提供参考比例为：6：4，或者7：3。
如果本团队人员仅有两人，则主管获得团队利润的70%，剩下30%为本小组成员所拥有。若本团队有4人，则主管获得团队利润的70%，则其余 3人平分剩下的30%。
备注：
1.关于基本工资，前期2-3个月还按公司现有制度发放。后期基本工资根据实际情况发放，不低于3000元。
2.《试点时利润共享核算文件》为试行制度，在3个月内，先由部分平台进行试点执行，同时公司也让利员工。3个月后，可在所有事业部进行推广执行，且执行《试点后利润核算文件》。
通过这次改革，我们可以发现，公司的目标很重要，人力资源管理激励制度也很重要。我们在明确了公司的发展目标后，要给予员工适度的激励，将他们的自信建立起来，将公司的工作看成是自我成长的平台，自我学习的平台。