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摘要：民营企业的制度创新应该是一个依据企业规模和成长阶段而动态调整的过程。本文借鉴企业生命周期理论，旨在提出处于生命周期不同阶段的民营企业制度创新的重点，为处于生命周期不同阶段的民营企业突破发展瓶颈、排除制度性障碍提供理论支持，实现民营企业竞争力的提升和可持续发展。
关键词：企业生命周期 家族治理模式 制度创新
在社会经济环境的深刻变革中，民营经济经历了由小到大，由弱到强的发展，已经从过去的经济补充成分发展为社会主义市场经济的重要组成部分。民营企业大都采用家族治理模式，这种治理模式的弊端就日益显露出来了。
在我国目前的经济社会条件下的，盲目地放弃家族制是不明智的。比较理想的是采用渐进方式推进家族制民营企业的制度创新，在企业不同的成长阶段寻找家族企业制度与现代企业制度的结合点。
一、生命周期理论
企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。1959年，马森·海尔瑞提出企业生命周期理论，认为企业的发展符合生物学中的成长曲线，企业发展过程中由于管理上的缺陷会出现停滞、消亡等现象，造成企业生命周期中断。迄今为止，已有20余种生命周期模型问世，众多的生命周期模型，到底哪种才是最恰当的，理论界至今无定论。最为著名的是1989年美国学者伊查克·爱迪思根据企业灵活性和可控性的内部关系提出了十阶段模型，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期。本文据此把企业生命周期概括为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
二、家族治理模式的弊端
(一)产权单一
民营企业在初创时期，一般采取家族式、合伙制的企业组织形式。家族式和合伙制企业在产权制度上最显著的特征是产权构成的个体化和家族化。这种产权制度使企业资本的社会化程度很低。民营企业这种股权高度集中的产权制度无法实现规模经济效应，而需要其他产权安排形式，即企业的集中持股必须转向分散持股，吸收其他股东入股，这既是获得企业所需资金的重要条件，又能实现企业产权结构的多元化、社会化，从而形成与现代市场经济相适应的现代企业产权制度。
(二)企业产权封闭
家族成员在家族企业处于绝对控股状态，企业产权封闭、股权流动性差。企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，所需的资本难以保证，其发展动力必定会衰竭。
(三)所有权与经营权不分，无法获得资本与管理分工所带来的收益
家族企业所有权与经营权高度集中，虽然免去了委托——代理关系中所产生的监督成本与代理成本，但企业主既是所有者又是经营者，容易造成业主不堪重负、导致决策失误。
(四)高度集权化
大多数企业主采取家长式的领导作风，决策的主观性和随意性较强，存在很大决策失误的风险。权力高度集中在企业主手里，缺乏有效的监督、反馈和制约也是决策失误的根源所在。
(五)人才渠道不畅
在家族制企业中，家族成员具有天然的优越性，容易导致企业外来人员缺乏成就感。外来员工为老板打工的心理十分强烈，不会把企业的发展作为自己的事业。家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶预制约优秀人才难以进入，从而导致企业人才渠道不畅。家族制企业往往用人惟亲而非用人惟贤，特殊人物把持关键岗位，让家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅。
三、不同阶段的民营企业制度创新的重点
民营企业制度创新是克服家族式管理的局限性，变家族化管理为专业化管理的动态调整过程。专业化管理的基本特征是：开放的股本结构和组织结构；所有权与经营权适度的分离，并确立明确的职责边界和责权利体系；专业化的管理班子和制度化决策、控制体系；有效的激励机制等。以专业化管理为目标，处于不同的阶段的企业应该有不同的制度安排，当然制度创新的重点也不一样。
(一)初创期
初创期的经营决策模式注重集权、强调决策效率，企业主个人决策色彩很浓，更多地采用直觉决策。这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。适时建立比较健全的规章制度，建立企业内部的规范和秩序。
初创期，企业的员工大多由家族成员组成。此时，由于企业强调的是家族本位而非企业本位，因此，企业员工的努力程度主要来源于其对家族的责任感和对企业利润分配的期望值。企业应按岗位及贡献计酬，把权力、责任、利益联系在一起，这样企业不仅有亲情的合力，也有激励机制的推动力，使每个成员都能尽量挖掘自己的潜力。
(二)成长期
成长期的产权制度安排应在产权明晰的基础上，实现产权多元化，扩大融资渠道。可以采取产权多元化与融资相结合的方式，比如民营企业自主联合，把闲散的资金集中起来，从而实现资本联合，然后将资本以入股、借贷等方式投入到充满生机活力的民营企业。也可以采取产权多元化与人力资本股份化相结合的方式实现产权多元化。对于共同创业的人员应该在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股的比例和参股的方式，可采取赠股或改制前持有者转让的方式入股；对于企业的技术、管理骨干等可按照企业所设相应岗位设股，即不同的骨干人员根据其所在岗位获取不同比例的股份，所获股份的来源也可以采取赠股或转让的方式；对于其它一些骨干人员可采取个人拿一些、企业补贴一些的原则购得相应的股份，这类人所获股份的来源显然就是转让。
成长期的经营决策模式注重分权，强调决策效果，企业主开始注意引进外脑，吸收部分人员参与决策，将一般决策权下放，重视决策程序。在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调 动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。
在民营企业发展的成长阶段，对人才的需求非常大。在这一阶段，首先要建立有效的家族成员退出机制，适时的退出普通家族成员。其次要建立完善的业绩考评体系，形成有效的约束激励机制。再次要建立科学的人才选拔机制，坚持能力标准，重在实际绩效。最后运用人才选拔机制来引入职业经理人，并开始逐步向职业经理人让渡经营控制权，从而增强决策的科学性，提高管理效率。此外，企业应设法通过各种途径去满足员工的需要：诸如工作成就感、参与决策、提拔重用等方面，从而充分调动员工的积极性。
(三)成熟期
成熟阶段制度创新的重点在于产权制度创新。为了扩大企业发展的资金来源，企业可以吸收社会资本，进行股份制改造。此时，企业的治理结构已发生根本性的变革，通过设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分各方的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制，从而为进一步提高市场竞争能力提供了制度保证。此时，为了调动管理层的经营积极性，充分发挥其经营才能，企业还可以实行管理层持股，同时保证了管理层投资的决策更为谨慎。
成熟期企业将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构。在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。
(四)衰退期
企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品，使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导入新的成长曲线。企业进入衰退期，企业的灵活性、创新精神和进取精神慢慢丧失，成长停滞阶段慢慢开始了。所以，处于衰退期阶段的企业，制度创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的生命周期。改变公司的CEO或者是对一家富有活力和创新精神的小公司进行兼并是这些企业经常采用的策略。另外一个重大的行为是对企业的组织结构进行重构，加强团队式的小组管理以增强企业的创新能力。企业必须彻底地重新组建，包括业务重组、更换高层管理者和组织的重新设计等。
关键词：企业生命周期 家族治理模式 制度创新
在社会经济环境的深刻变革中，民营经济经历了由小到大，由弱到强的发展，已经从过去的经济补充成分发展为社会主义市场经济的重要组成部分。民营企业大都采用家族治理模式，这种治理模式的弊端就日益显露出来了。
在我国目前的经济社会条件下的，盲目地放弃家族制是不明智的。比较理想的是采用渐进方式推进家族制民营企业的制度创新，在企业不同的成长阶段寻找家族企业制度与现代企业制度的结合点。
一、生命周期理论
企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。1959年，马森·海尔瑞提出企业生命周期理论，认为企业的发展符合生物学中的成长曲线，企业发展过程中由于管理上的缺陷会出现停滞、消亡等现象，造成企业生命周期中断。迄今为止，已有20余种生命周期模型问世，众多的生命周期模型，到底哪种才是最恰当的，理论界至今无定论。最为著名的是1989年美国学者伊查克·爱迪思根据企业灵活性和可控性的内部关系提出了十阶段模型，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期。本文据此把企业生命周期概括为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。
二、家族治理模式的弊端
(一)产权单一
民营企业在初创时期，一般采取家族式、合伙制的企业组织形式。家族式和合伙制企业在产权制度上最显著的特征是产权构成的个体化和家族化。这种产权制度使企业资本的社会化程度很低。民营企业这种股权高度集中的产权制度无法实现规模经济效应，而需要其他产权安排形式，即企业的集中持股必须转向分散持股，吸收其他股东入股，这既是获得企业所需资金的重要条件，又能实现企业产权结构的多元化、社会化，从而形成与现代市场经济相适应的现代企业产权制度。
(二)企业产权封闭
家族成员在家族企业处于绝对控股状态，企业产权封闭、股权流动性差。企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，所需的资本难以保证，其发展动力必定会衰竭。
(三)所有权与经营权不分，无法获得资本与管理分工所带来的收益
家族企业所有权与经营权高度集中，虽然免去了委托——代理关系中所产生的监督成本与代理成本，但企业主既是所有者又是经营者，容易造成业主不堪重负、导致决策失误。
(四)高度集权化
大多数企业主采取家长式的领导作风，决策的主观性和随意性较强，存在很大决策失误的风险。权力高度集中在企业主手里，缺乏有效的监督、反馈和制约也是决策失误的根源所在。
(五)人才渠道不畅
在家族制企业中，家族成员具有天然的优越性，容易导致企业外来人员缺乏成就感。外来员工为老板打工的心理十分强烈，不会把企业的发展作为自己的事业。家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶预制约优秀人才难以进入，从而导致企业人才渠道不畅。家族制企业往往用人惟亲而非用人惟贤，特殊人物把持关键岗位，让家族以外的能人感到前途渺茫、信心失落，难以培植家族以外新的动力主体。家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅。
三、不同阶段的民营企业制度创新的重点
民营企业制度创新是克服家族式管理的局限性，变家族化管理为专业化管理的动态调整过程。专业化管理的基本特征是：开放的股本结构和组织结构；所有权与经营权适度的分离，并确立明确的职责边界和责权利体系；专业化的管理班子和制度化决策、控制体系；有效的激励机制等。以专业化管理为目标，处于不同的阶段的企业应该有不同的制度安排，当然制度创新的重点也不一样。
(一)初创期
初创期的经营决策模式注重集权、强调决策效率，企业主个人决策色彩很浓，更多地采用直觉决策。这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制。企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。适时建立比较健全的规章制度，建立企业内部的规范和秩序。
初创期，企业的员工大多由家族成员组成。此时，由于企业强调的是家族本位而非企业本位，因此，企业员工的努力程度主要来源于其对家族的责任感和对企业利润分配的期望值。企业应按岗位及贡献计酬，把权力、责任、利益联系在一起，这样企业不仅有亲情的合力，也有激励机制的推动力，使每个成员都能尽量挖掘自己的潜力。
(二)成长期
成长期的产权制度安排应在产权明晰的基础上，实现产权多元化，扩大融资渠道。可以采取产权多元化与融资相结合的方式，比如民营企业自主联合，把闲散的资金集中起来，从而实现资本联合，然后将资本以入股、借贷等方式投入到充满生机活力的民营企业。也可以采取产权多元化与人力资本股份化相结合的方式实现产权多元化。对于共同创业的人员应该在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股的比例和参股的方式，可采取赠股或改制前持有者转让的方式入股；对于企业的技术、管理骨干等可按照企业所设相应岗位设股，即不同的骨干人员根据其所在岗位获取不同比例的股份，所获股份的来源也可以采取赠股或转让的方式；对于其它一些骨干人员可采取个人拿一些、企业补贴一些的原则购得相应的股份，这类人所获股份的来源显然就是转让。
成长期的经营决策模式注重分权，强调决策效果，企业主开始注意引进外脑，吸收部分人员参与决策，将一般决策权下放，重视决策程序。在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调 动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。
在民营企业发展的成长阶段，对人才的需求非常大。在这一阶段，首先要建立有效的家族成员退出机制，适时的退出普通家族成员。其次要建立完善的业绩考评体系，形成有效的约束激励机制。再次要建立科学的人才选拔机制，坚持能力标准，重在实际绩效。最后运用人才选拔机制来引入职业经理人，并开始逐步向职业经理人让渡经营控制权，从而增强决策的科学性，提高管理效率。此外，企业应设法通过各种途径去满足员工的需要：诸如工作成就感、参与决策、提拔重用等方面，从而充分调动员工的积极性。
(三)成熟期
成熟阶段制度创新的重点在于产权制度创新。为了扩大企业发展的资金来源，企业可以吸收社会资本，进行股份制改造。此时，企业的治理结构已发生根本性的变革，通过设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分各方的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制，从而为进一步提高市场竞争能力提供了制度保证。此时，为了调动管理层的经营积极性，充分发挥其经营才能，企业还可以实行管理层持股，同时保证了管理层投资的决策更为谨慎。
成熟期企业将开始新一轮的组织创新。这一阶段企业组织创新的重点是组织的柔性化。在组织结构和职权分配上，企业更加注重谋求集权和分权的均衡，并更大范围地组建项目小组，更多地采用矩阵制以加强组织的灵活反应能力。有的企业也可能根据实际要求，对组织的整体构架进行根本的创新，在大企业内部实行“小企业化”的管理或者采用立体多维制的组织结构。在组织结构创新的同时，有些企业也可能全面改造自身的业务流程，通过业务流程重组，实现企业组织的柔性化。这一阶段的组织创新，各方面的创新行为相互渗透、相互影响。组织在文化、人员观念、组织结构、管理制度、职权划分和业务流程等方面的创新往往交织在一起，使得组织创新活动比从前的任何一个阶段更加复杂和微妙。
(四)衰退期
企业在成熟期之后，可能出现三种情况：没有及时调整业务或增加新产品，使原有核心业务孤立无援；为了寻求新的增长点盲目投资，导致企业资金链断裂，甚至破产；企业在正确的战略思想指导下，通过合理资金运作，获得利润增长的核心资源，将企业导入新的成长曲线。企业进入衰退期，企业的灵活性、创新精神和进取精神慢慢丧失，成长停滞阶段慢慢开始了。所以，处于衰退期阶段的企业，制度创新的重点应该放在集中企业的优秀的核心员工，实行高度的集权统一指挥，实行决策效率高的分级直线制，及时转变观念，帮助企业走出危机，力图从那些难以获利、竞争激烈的行业或产品中退出，根据市场变化寻找新的投资方向，获得新的突破点，使企业进人新一轮的生命周期。改变公司的CEO或者是对一家富有活力和创新精神的小公司进行兼并是这些企业经常采用的策略。另外一个重大的行为是对企业的组织结构进行重构，加强团队式的小组管理以增强企业的创新能力。企业必须彻底地重新组建，包括业务重组、更换高层管理者和组织的重新设计等。