近年来,不稳定、不确定的外部局势,叠加2020年新冠肺炎疫情以来客户行为方式和商业运作模式的变化,对中国国内金融发展和管理方式形成严峻考验。作为主力军的银行机构,在面对挑战寻求转型发展的过程中,内部机制不完善造成的诸多管理漏洞逐步暴露出来。绩效管理作为商业银行精细化管理的重要手段,有利于发现管理中存在的问题,将问题症结融于绩效计划,作为目标加以解决。于是,以战略为指向建立绩效体系,并立足于战略及时对体系进行优化改进,使之能更好地为经营活动提供指导成为商业银行寻求高质量发展的必要之举。但现有对银行绩效管理的研究成果存在集中关注局部问题较少进行整体性研究以及实证研究不足等问题,难以为商业银行实施绩效管理提供本土化、灵活可用的现实参考,使绩效管理在国内银行实际实施过程中面临窘境。致力于建设成为客户信赖、稳健安全、创新驱动的一流大型零售银行的M银行,是中国国有控股大型商业银行,在打造互联互通、融合并进的金融服务体系进程中,同样面临更新更严峻的发展形势。S分行是M银行下属一级分行,2020年全国36家分行综合排名第六,与其所在省份的经济实力远不相称,寻求自身管理质效的提升迫在眉睫。在此背景下,作者以绩效管理和平衡计分卡相关理论和研究资料为理论基础,对S分行部门绩效管理进行摸底,调研内部实施现状,对标优秀同业（中国工商银行）,总结归纳问题,深入剖析成因,密切联系并结合实际应用进行细致研究,提出优化建议,构建S分行部门绩效管理优化体系。本研究从S分行基于平衡计分卡的绩效管理实际出发,统筹界定财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度,筛选出各部门核心指标和非核心指标。为验证指标权重设计的科学有效性,使用AHP层次分析法对四维度层面及其中的各分项因素层面进行评判,运用判断矩阵并在一致性检验结果有效的基础上,确立形成S分行各部门“主卡+副卡”指标及权重,并遵循PDCA动态循环对绩效计划、实施、考评、反馈与沟通等各环节均提出改进做法,最终构建S分行部门绩效管理优化整体方案。本文对S分行绩效管理的优化,以部门分工为重点考虑因素,充分分解分行整体战略,设计形成S分行各部门绩效指标平衡计分卡“主卡”和“副卡”,是对平衡计分卡的一次创新运用,对S分行绩效水平的提升有实际意义。在不忽略财务指标的前提下,融入社会责任因素,提高了企业对社会和外部监管的重视,对商业银行的长远发展十分有益,为S分行以及我国商业银行绩效管理实施过程中产生的问题能被有效解决提供了理论参考和实践借鉴。