并购或自建购物中心/综合体的重资产扩张是百货企业自2011年以后的重点转型方向。本文以转型中的代表企业银泰商业为例,对转型中出现的问题及解决方案提出探讨,以期对百货行业的集体转型提供借鉴。银泰商业的重资产扩张方式主要是在母公司架构下以“地产+零售”的商业模式参与综合体开发。该商业模式中,银泰商业主要对关联公司银泰置地进行资金输血,待综合体建成后参股或租赁其中的购物中心。部分由银泰商业全资开发的综合体则由银泰置地整体代建及销售除购物中心以外所有产品。银泰商业的重资产扩张已经暴露出了几大问题:一是其盈利模式可能不具备可持续发展性。银泰商业力求仿效万达第三代综合体的租售并举模式,但目前仅停留在以售养租模式阶段。而分析万达2014年的最新招股说明书可见,作为全国商业龙头的万达其实也仅达成以售养租模式并存在财务风险。二是从传统百货转型到购物中心运营,收银及财务系统、人员架构、预售卡制度等均未能适应百货的联营模式到购物中心租金模式的转变,对供应商的控制力有所减弱。三是银泰商业与银泰置地的协同增值效应缺失,导致渠道下沉激进,育商期偏长,建造成本浪费,品牌价值损伤。四是税务筹划缺失,导致短期利润吞噬及长期隐患。同时,在商业地产泡沫化、地产上行周期可能关闭的宏观背景下,本文对银泰商业的重资产扩张之路提出谨慎对待的建议。银泰商业在重资产扩张时要注意维持其商业运营的核心竞争力,挖掘项目的长期商业价值,并有合理的退出套现机制以降低风险。