随着市场竞争越来越白热化,以及市场环境的不断发展变化,传统的偏集权式领导风格已无法满足企业快速发展的需要,以提倡“参与组织目标设置,提升员工自我管理和领导能力”的授权型领导风格应运而生,并得到了学界和业界的广泛关注。早期研究表明,授权型领导是一种积极有效的领导方式,能够增加员工承诺、内在动机、增加创造力等。然而,最新研究发现,授权型领导并不总具有积极性,也会给下属带来消极影响,如增加工作压力、引发情绪耗竭、减少绩效等。究其原因,是既往的研究多从领导或下属单一视角探究授权型领导的有效性,缺乏对领导和下属之间固有的互动性本质的关注。因此,不能只考虑领导或下属单方面因素,更需要同时考察二者的双边作用关系对下属行为的影响机制。本研究采用领导-下属双边互动视角探究授权型领导的有效性作用边界,亦即将领导的授权供给与下属对授权的需求同时纳入研究范畴。这里将用“授权型领导供需匹配”这一构念来概括领导的授权供给（即下属接受的授权型领导）与下属对授权的需求（即下属需求的授权型领导）的匹配状态,并将其作为研究的出发点。本研究结合文献综述和实际工作经验的启示,以人-环境匹配理论、社会交换理论和领导-成员交换理论为基础,从领导-下属双边视角,构建了授权型领导供需匹配与下属向上建言行为和主动担责行为的理论模型,深入探讨了匹配程度如何通过影响领导-成员交换质量进而对下属向上建言行为、主动担责行为产生影响。此外,基于自我概念理论,本研究还探究了下属自我效能感和关系身份对授权型领导供需匹配有效性发挥的边界作用。具体而言,本研究的主要内容包括以下六个方面:一是以人和环境匹配理论、社会交换理论和领导-成员交换理论为基础,根据供给-需求补偿性匹配框架,将授权型领导供需状态分为四种组合:低水平匹配、授权不足、高水平匹配和授权过度。探讨了授权型领导供需匹配和失配对下属的领导-成员交换的影响;二是通过区分授权型领导供需匹配的高低程度,即“高-高”匹配和“低-低”匹配情况,探讨了授权型领导供需匹配的高低程度对下属领导-成员交换关系的影响;三是基于领导-成员交换理论和社会交换理论,分别探讨了下属所感知到的领导-成员交换,对下属的向上建言行为和主动担责行为造成的影响;四是分别探究了领导-成员交换在授权型领导供需匹配与下属的向上建言行为、主动担责行为之间的中介作用;五是基于自我概念理论,分别探讨了下属的自我效能感和关系身份在授权型领导供需匹配与领导-成员交换之间的调节作用;六是分别探讨了下属的自我效能感和关系身份在授权型领导供需匹配与下属的向上建言行为、主动担责行为之间的被调节的中介效应。通过对授权型领导供需匹配、领导-成员交换、向上建言行为、主动担责行为、自我效能感和关系身份各个变量的相关文献进行系统全面的梳理,本研究确定并选取了各变量的操作性定义与经典量表进行数据收集。本研究委托一家全国性专业数据调查公司协助进行数据收集,最终选择了来自38家制造和服务企业的50位团队领导及其253名下属（每个团队含4-10名成员）作为调研对象。为了验证模型所提因果关系,本研究进行了为期三轮、中间间隔半个月的数据收集程序,最终得到有效下属问卷241份,有效领导问卷50份。通过SPSS 24.0和Mplus 8.3软件进行数据分析,采用多项式回归和响应面分析得出研究结果。依据实证数据结果,本研究得出以下研究结论:（1）与下属需求和接受的授权型领导失配的情况相比,匹配的情况下,下属的领导-成员交换程度更高（不一致线曲率为-1.89,p＜0.01）。（2）在下属需求和接受的授权型领导匹配的情况下,高需求-高接受的授权型领导比低需求-低接受的授权型领导产生的领导-成员交换程度高（一致线斜率为0.43,p＜0.01,曲率为-0.003,n.s.）。（3）领导-成员交换正向影响下属的向上建言行为（路径系数为0.31,p＜0.05）。（4）领导-成员交换正向影响下属的主动担责行为（路径系数为0.29,p＜0.05）。（5）授权型领导供需匹配通过领导-成员交换影响下属的向上建言行为（路径系数为0.31,95%的置信区间为[0.06,0.61]）。（6）授权型领导供需匹配通过领导-成员交换影响下属的主动担责行为（间接作用为0.29,95%的置信区间为[0.07,0.54]）。（7）自我效能感调节了授权型领导供需匹配与领导-成员交换之间的正向关系。即在匹配的情况下,当下属自我效能感越高时,匹配水平对领导-成员交换的正向关系越强。在高水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-2.77,95%CI为[-4.77,-0.77],不包含0;低水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为0.20,95%CI为[-4.75,5.15],包含0。（8）关系身份调节了授权型领导供需匹配与领导-成员交换之间的正向关系。即在匹配的情况下,当下属关系身份感越高时,匹配水平对下属的领导-成员交换的正向关系越强。在高水平的关系身份中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-2.70,95%CI为[-4.70,-0.71],不包含0;低水平的关系分身中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为0.03,95%CI为[-1.91,1.97],包含0。（9）在授权型领导供需匹配的情况下,当下属的自我效能感越高时,匹配水平会通过下属的领导-成员交换对下属的向上建言行为产生更积极影响。在高水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-0.78,95%CI为[-1.79,-0.08],不包含0;低水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为-0.38,95%CI为[[-1.32,0.29],包含0。（10）在授权型领导供需匹配的情况下,当下属的自我效能感越高时,匹配水平会通过下属的领导-成员交换对下属的主动担责行为产生更积极影响。在高水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-0.75,95%CI为[-1.71,-0.07],不包含0;在低水平的自我效能感中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为-0.37,95%CI为[[-1.25,0.28],包含0。（11）在授权型领导供需匹配的情况下,当下属的关系身份越高时,匹配水平会通过下属的领导-成员交换对下属的向上建言行为产生更积极影响。在高水平的关系身份中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-0.79,95%CI为[-1.79,-0.08],不包含0;低水平的关系身份中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为-0.38,95%CI为[[-1.36,0.30],包含0。（12）在授权型领导供需匹配的情况下,当下属的关系身份越高时,匹配水平会通过下属的领导-成员交换对下属的主动担责行为产生更积极影响。在高水平的关系身份中,不一致线曲率（N=-R）显著,其系数为-0.75,95%CI为[-1.71,-0.07],不包含0;在低水平的关系身份中,不一致线曲率（N=-R）不显著,其系数为-0.36,95%CI为[[-1.30,0.28],包含0。本研究的理论贡献与创新点如下:第一,基于领导-下属双边视角,探讨授权型领导供需匹配对下属的向上建言行为和主动担责行为的影响。第二,修正了以往研究中对授权型领导对领导-成员交换积极影响的结论,打破积极领导方式一定会带来积极结果的认知。第三,本研究发现,“高需求-高接受”的授权型领导匹配情况,比“低需求-低接受”的匹配情况,更容易增加下属的领导-成员交换,因而得出了授权型领导的“高水平匹配优于低水平匹配”的新认识。第四,本研究系统探讨了授权型领导供需匹配是如何对下属行为产生影响的,明晰了领导-成员交换在授权型领导供需匹配与下属向上建言行为和主动建言行为之间的中介机制,同时也拓展了有关领导-成员交换的中介作用研究。第五,基于自我概念理论,从下属人格特质等个体差异视角,考察授权型领导供需匹配如何发挥积极作用的边界条件,进而回答了授权型领导供需匹配如何通过领导-成员交换关系影响下属的向上建言行为和主动担责行为。本研究的实践意义体现在:第一,积极促成授权型领导供需匹配,减少失配情况。管理者应具有动态管理意识和权变思维,充分考虑下属的授权型领导需求,根据下属能力和工作环境进行相机授权,以便与下属建立高水平的领导-成员交换关系,激励其扮演更多角色外行为。第二,积极形成“高需求-高接受”的授权型领导匹配关系。启示管理者在日常工作过程中,除了要关注并根据下属的授权需求提供相应的授权管理,同时还要努力提高下属的主动作为,开发下属工作潜力,以增进其授权需求。第三,培养下属的工作内驱力,充分发挥下属自我效能感的正向激励作用。启示管理者可以借鉴口头说服、替代榜样作用和过去成功经验等方法来培养员工的自我效能感,从而发挥其积极影响效果;人力资源部门在招聘过程中进行筛选甄别,遴选自我效能感较高的下属。第四,遴选高关系身份的员工,或培训下属增强其关系身份感,发挥关系身份的正向影响作用。提示管理者,在工作实践中,应重视自己与下属之间的关系,创造交流机会,主动建立良好互动关系,提高员工对领导关系的身份感。