随着市场经济的深入发展，市场竞争的激烈程度与日俱增，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关乎企业生死存亡的高度，如何把握住市场脉搏、满足客户对产品与服务的需求，赢得市场，赢得价值客户，是摆在每一个企业面前的关键问题。因此，企业如何吸引有价值的客户、保留客户、发展与客户长期有利可图的关系，使当今企业战略性的根本所在。 而客户关系管理(CRM)以客户价值管理为核心、以提高顾客满意度和忠诚度为目的，自上世纪80年代诞生以来，迅速得到了企业的广泛应用。但是，CRM战略的实施是一项复杂的系统工程，研究表明，目前70-80％的CRM实施项目最终未能达到企业管理层的期望值，50-60％企业的CRM实施没有获得成功。 CRM实施的艰巨性，正是因为CRM不单纯是一个IT系统，而是一个企业运营的战略转型问题，涉及了组织架构的重整，业务流程的优化，还包括深层次的企业文化的重塑。因此，必须从企业管理的战略层面对CRM实施进行管理和控制，并配合相应的变革管理，流程重整，评价体系，资源整合等措施，才能有效实施CRM，获得高效回报。 本论文选取的研究样本是艾默生网络能源有限公司，该公司原为华为公司的下属事业部，后独立为子公司，2001年被出售给全球500强的艾默生集团，经过五年的整合，逐步踏入稳定的上升通道。艾默生网络能源有限公司虽然被收购成为美国独资企业，但一脉相承的华为“狼性”企业文化，在组织架构，市场运作，资源配置方面仍有强势影响，而这种影响也对市场业绩的提升有着极为正面的推动力。 但是，宏观环境的变化，尤其是主营业务相关的通信配套市场发生剧烈变化时，艾默生网络能源有限公司亟需调整公司战略，以应对市场的机遇和挑战。所以，艾默生集团总部选择了高速增长的艾默生网络能源有限公司作为试点，实施Siebel体系的CRM系统，以此为契机，配合公司内部的变革需求，引进顾问公司的经验支持，来推动以市场部为主体的公司整体战略转型。通过组织架构的调整，业务流程的优化，来配合CRM系统的实施，并带动企业文化的重塑，以此来实现“以客户为中心”的战略调整。本论文就是对这次CRM实施项目的发展战略进行一些分析，并总结了一些经验和建议。