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摘要：信任是合作的开始，也是软件企业知识管理的基础。文章回顾与分析信任的演变，在分析软件开发团队特点的基础上提出软件开发团队中信任的概念；进一步构建了软件开发团队信任的动态发展模型，并在此基础上从制度和企业文化建设角度提出了对软件开发团队内信任机制进行改善的方法建议。
关键词：信任；软件开发团队；动态发展模型；知识管理
一、 软件开发团队中信任的概念
根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，我们认为软件企业的开发团队是以软件设计开发为内容，由技能互补，围绕共同愿景和开发目标而承担一定责任的知识人才所组成的正式群体。与一般意义上的团队相比，软件开发团队又具有自身的一些特点，如表1所示。
信任是社会科学中一个非常重要的概念。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也不同。社会学对信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆对“契约”、“团结”（Solidarity）进行的分析，以及韦伯对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。德国社会学家卢曼认为信任（Trust）应该被理解为与风险（Risk）有关的产生于现代的概念。美国社会学家加芬克尔认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”虽然西方学者对于信任本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。
综合信任与软件开发团队的概念和特点，我们认为：软件开发团队中的信任主要是指在从事软件设计开发的一系列过程中，团队成员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成研发目标应采取的正确行为的预期。
二、 软件开发团队中信任的动态发展模型
1．信任形式的提升。一般团队中的信任模型认为，信任不是自然形成的，它的形成和发展应该是一个缓慢的过程，团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价，从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识，在此基础上建立起信任关系。Shapiro，Sheppard和Cheraskin认为有三种不同类型的信任模式：威慑型信任（Deterrence-based Trust）、 了解型信任（Knowledge-based Trust）和认同型信任（Identification-based Trust）。随着信任形式的提升，信任的质量也随之提升。在此基础之上，针对虚拟企业的信任机制，有学者提出过威慑型信任、了解型信任、认同型信任和敏捷信任的发展路径。
本文将虚拟组织间的知识共享信任形式引入软件开发团队之内，具体信任形式发展如图1所示。
软件开发团队内知识共享的信任形式（等级）基本延续了上述的信任形式的发展模式，但其内涵有所不同：
威慑型信任下，软件开发团队成员进行知识交互是基于企业相应的知识管理制度要求。我们认为在此特定情境下，信任形成并不包括太多的情感成分，主要是基于对制度约束的违背或人际关系的破坏等惩罚的恐惧。
了解型信任是团队成员进一步的熟悉和了解的基础上形成的。成员合作攻关中经常性的交流形成了对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知，从而决定增进或削弱彼此之间知识的交互。这种信任关系比较稳定，它不仅是人们理性选择的结果，而且在某种程度上融入了情感成分。
认同型信任下，团队成员对相互间意愿、行为及价值观的高度理解与认同，能够站在团队立场上设身处地考虑问题。此时团队成员间的关系是非常牢固的，他们不仅相互了解和认同，而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，偶然的突发性事件并不会影响合作关系。
敏捷信任在软件开发团队的信任机制中尤为重要，软件开发团队具有临时性，不稳定性的特点，并且成员有可能跨团队工作，敏捷信任表现为成员基于以往的工作经历，并且在前三种信任形式的基础上达到了对团队和其他成员的充分认同，从而能够在短时问内与互不认识的成员建立起知识共享的信任关系。这种信任的出发点是：（1）对团队的整体认同和肯定；（2）对团队成员拥有的共同价值取向的肯定。这样的敏捷信任对临时组成的开发团队或任务小组进行知识共享是十分有益的。
另外，信任建立所需时间对软件开发团队而言也非常重要，软件项目一般时间不会很长，而且团队有临时性，不稳定性等特点，建立信任关系所需的时间越短越好。威慑型信任可以看作一种约束或者控制，建立这种相对脆弱的凭借制度威慑的信任关系所需时间并不长；了解型信任和认同型信任需要较长时间的积累才能建立，企业发展过程中所体现出来的文化、制度、目标、价值取向等对其都可能有影响；敏捷信任是建立在前三种信任的基础上的，并且一般是有强烈的时限性和目标性，这种最稳固的信任关系的建立所需的时间最短，也最适合软件开发团队的特点。参看图1。
可以看出，从短时间建立起来的制度性的信任关系到较长时间建立起来的比较稳固的信任关系， 再到最短时间、最稳固的敏捷信任，不同等级的信任建立时间由短至长又回归为短，整个过程反映了团队中的信任在不断深化发展中等级的升华。
根据Jones和George的研究，信任可以分为有条件的信任（Conditional Trust）和无条件的信任（Unconditional Trust）两种状态。有条件的信任是指信任关系的双方都表现得当，都用一种相似的尺度来衡量现实情况，可以考虑对方的处境，从而与对方建立信任关系。这种信任主要是基于对方的认知和预期。无条件的信任是指团队内共享的价值观构建了一个良好的环境，成为人际信任的基本通道，团队成员放弃了怀疑，无条件信任对方。以此分类来看，组织内四种信任的发展正是从有条件的信任到无条件的信任，其中敏捷信任是无条件的信任的高级形式。
综上所述，信任形式最高的敏捷信任，建立所需的时间最短、关系最稳固、没有附加要求，并且属于无条件信任，它是充分建立在一定的企业制度、文化氛围和已有的信任的基础上的。由此可见，信任形式的提升对知识交互行为的贡献主要体现在“质”上，即在更高的信任等级情况下，团队中知识管理的质量会更高。
2． 软件开发团队内信任半径的扩大。日本学者福山提出过信任半径（Radius of Trust）的概念。信任半径就是人们愿意把自己的信任范围扩展到的大小。基于这样的观点，我们把信任半径引入软件开发团队的信任机制之中，提出“软件开发团队内信任半径”的概念。所谓软件开发团队内信任半径，就是指团队成员在团队内部乐意把自己的信任扩展到的范围大小。对于团队成员来说，其信任半径小于整个团队的信任半径。
软件开发团队内的信任半径由小到大包括：
成员个体信任半径：由于软件行业特别崇尚“技术英雄”，软件开发团队成员具有很强的自我性，此信任半径的范围中仅只包括他自己。
群体信任半径：软件开发团队内包括各种正式或非正式的群体，群体成员之间的交流一般大于整个团队的交流，此信任半径的范围是整个群体。
团队信任半径：此信任半径的范围是整个团队。
至此，我们可以给出软件开发团队内知识管理信任机制的另一维度，即团队内信任半径的逐步增大。如图2所示，从较小的信任半径扩大到较大的信任半径，这个过程就是信任机制的发展方向。
团队内的信任半径随着信任程度的提升而逐渐扩大，它的扩大主要影响的是知识交互的数量即知识管理的“量”，即随着信任程度的提升，团队成员的知识交互行为会更多，其信任范围越来越大。
3． 综合讨论。综上所述，软件开发团队内信任机制动态发展可以从两个方面来看：一是信任形式的提升和发展，从威慑型信任、了解型信任到认同型信任，再到最终的敏捷信任；二是团队内信任半径的逐步扩大，团队成员信任范围越来越广。
这两个方面的发展对软件开发团队的知识管理的促进是不同的。信任形式或等级的提升和发展主要改进了其知识交互行为的“质”，更巩固的信任关系可以共享更精华的个人知识和团队知识；团队内信任半径的扩大主要促进了知识交互行为的“量”，信任范围的扩大意味着信任对象的增多，可以促进更大量的知识共享行为。参见图3。
图中箭头反映了软件开发团队内知识管理在合理的信任机制下的动态发展方向。在信任方式提升和信任半径扩大的合力作用下，软件开发团队知识管理的能力不断提升。
三、 软件开发团队内信任机制的改善方法
1． 提升团队内信任机制的制度建设。制度是规范团队成员行为的准则。为了达成团队目标，每一项制度、每一条规范都必须经过阐释才可能被群体所接受和遵循。换言之，制度必须被赋予符合企业理念的内涵、体现某种要求、反映遵守这种规定后的收益， 否则制度便会与实际相脱离。
提升软件开发团队信任机制的制度建设可以从宏观、中观、微观三个层面上来看。
宏观层面，增强括团队目标的吸引力，提高制度制定和执行的公正性，提高制度贯彻的速度和透明性，将绩效与制度挂钩。
可以设立专门的知识管理部门，以“企业综合绩效考核”为基础，从企业的财务、客户、内部过程、企业的学习与成长四个方面出发，形成 “四位一体”的解决方案：办公自动化（OA）、财务管理、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP），通过工作流将资金流、物流及信息流连为一体，利用数据挖掘（DM）将它们进行无缝集成，为决策、管理和运作提供支持。
中观层面，需要制定符合企业实际情况的团队形式，制定完整的团队内知识共享制度。
建议采用“法典编辑”与“人格化”相结合的团队内知识共享策略。以“法典编辑”策略为主，规范团队内的各种电子文档：各种管理策略，计划，需求规格，分析设计文档，测试文档，验收文档和评审文档，以及各种日常生产文档（如周报告、月报告等）。
微观层面，制度建设表现为职位分类制度、考核制度、激励制度、保障制度；此外还包括一些潜规则，如员工的交流方式，情感联系方式等。
鼓励员工进行互动和经验交流，形成一些正式的机制和非正式的习惯。比如微软公司的经理、员工就通过定期的非正式会晤来交流项目和市场信息，进行部门问的知识分享。这些机制和团队习惯在微观层面上增强了团队的信任机制。
在宏观、中观、微观层面上的制度建设可以促进团队成员的组织信任，从而激发“愿意与组织分享更多知识”的行为。通过制度建立起来的组织信任可以作为团队知识共享活动的启动机制。
2． 提升团队内信任机制的文化建设。在软件企业中，员工的一大特点就是“对专业忠诚度高，对企业忠诚度低”。企业文化作为一种价值观，具有综合性和持久性的特点，能够提高员工对企业的信任感与忠诚度。员工对他人和团队的信任需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切。员工不再是企业的附庸，而是一种新型的战略性合作伙伴关系，沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为企业管理的时尚。作为战略性合作伙伴，员工不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待。形成提升信任机制的企业文化时，以下两点需要特别关注：
（1）领导层的显著作用。建立基于知识管理的领导体制。只有领导人员重视和理解知识管理意义，才能获得员工的信任和配合。企业应成立基于知识共享的组织文化建设部门来开展工作，努力营造出良好的企业信任氛围。
另外构建知识共享信任机制的组织文化对领导人员的性格倾向也会有要求。譬如，官僚且僵硬的组织领导层一般不能营造出良好的知识共享环境；而开拓进取、勇于创新的领导层往往更容易获得员工在知识共享方面的信任。
（2）企业文化与软件流程相结合。软件开发过程的规范化仅靠技术的发展是不能实现的，以企业文化为导向提高软件流程的规范性，将软件企业从天才式的自由开发和作坊式制作中解脱出来，步入团队化、规范化、标准化的新阶段。对于软件企业需要一个规范高效的工作流程，需要一个支持此工作流程的团队信任基础，需要一个支持这个流程和信任机制不断改善的企业文化。
参考文献：
1．（英）安东尼·吉登斯．田禾译．现代性的后果．南京：译林出版社，2000：28．
2．陈剑，冯蔚东．虚拟企业构建与管理．北京：清华大学出版社，2002．
3．王重鸣，邓靖松．虚拟团队中的信任机制．心理科学，2004，27（5）：264-265．
4．（美）罗德里克·M·克雷默，汤姆·R·泰勒．管兵，刘穗琴等译．组织中的信任．北京：中国城市出版社，2003：383．
5．李红霞，席酉民．管理激励的发展趋向——基于信任的激励．西南交通大学学报，2003，4（4）：25-26．
作者简介：陈士俊，天津大学科学技术与社会研究中心教授、博士生导师；杨钊，天津大学管理学院博士生。
收稿日期：2008-09-02
关键词：信任；软件开发团队；动态发展模型；知识管理
一、 软件开发团队中信任的概念
根据斯蒂芬·罗宾斯和卡曾巴赫等人对团队的界定，我们认为软件企业的开发团队是以软件设计开发为内容，由技能互补，围绕共同愿景和开发目标而承担一定责任的知识人才所组成的正式群体。与一般意义上的团队相比，软件开发团队又具有自身的一些特点，如表1所示。
信任是社会科学中一个非常重要的概念。由于研究角度不同，不同学者对信任的定义也不同。社会学对信任问题的关注可以追溯到古典社会学家迪尔凯姆对“契约”、“团结”（Solidarity）进行的分析，以及韦伯对“特殊信任”和“普遍信任”的区分。德国社会学家卢曼认为信任（Trust）应该被理解为与风险（Risk）有关的产生于现代的概念。美国社会学家加芬克尔认为信任是对普通的和日常的道德世界的持续、规则、秩序和稳定性的期望。日裔美国学者福山从个人角度提出信任是“在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。”虽然西方学者对于信任本质有不同的阐释，但他们的基本取向是一致的，都把信任看成是一种个人或私人的心理现象或心理行为。
综合信任与软件开发团队的概念和特点，我们认为：软件开发团队中的信任主要是指在从事软件设计开发的一系列过程中，团队成员之间在一定认知、判断基础上形成的对对方履行职责和义务以达成研发目标应采取的正确行为的预期。
二、 软件开发团队中信任的动态发展模型
1．信任形式的提升。一般团队中的信任模型认为，信任不是自然形成的，它的形成和发展应该是一个缓慢的过程，团队成员长期的共同工作经历使得他们相互学习和评价，从而形成关于彼此的能力、诚信、态度、情感等方面的知识，在此基础上建立起信任关系。Shapiro，Sheppard和Cheraskin认为有三种不同类型的信任模式：威慑型信任（Deterrence-based Trust）、 了解型信任（Knowledge-based Trust）和认同型信任（Identification-based Trust）。随着信任形式的提升，信任的质量也随之提升。在此基础之上，针对虚拟企业的信任机制，有学者提出过威慑型信任、了解型信任、认同型信任和敏捷信任的发展路径。
本文将虚拟组织间的知识共享信任形式引入软件开发团队之内，具体信任形式发展如图1所示。
软件开发团队内知识共享的信任形式（等级）基本延续了上述的信任形式的发展模式，但其内涵有所不同：
威慑型信任下，软件开发团队成员进行知识交互是基于企业相应的知识管理制度要求。我们认为在此特定情境下，信任形成并不包括太多的情感成分，主要是基于对制度约束的违背或人际关系的破坏等惩罚的恐惧。
了解型信任是团队成员进一步的熟悉和了解的基础上形成的。成员合作攻关中经常性的交流形成了对彼此的能力、诚信、情感、态度的认知，从而决定增进或削弱彼此之间知识的交互。这种信任关系比较稳定，它不仅是人们理性选择的结果，而且在某种程度上融入了情感成分。
认同型信任下，团队成员对相互间意愿、行为及价值观的高度理解与认同，能够站在团队立场上设身处地考虑问题。此时团队成员间的关系是非常牢固的，他们不仅相互了解和认同，而且会将对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，偶然的突发性事件并不会影响合作关系。
敏捷信任在软件开发团队的信任机制中尤为重要，软件开发团队具有临时性，不稳定性的特点，并且成员有可能跨团队工作，敏捷信任表现为成员基于以往的工作经历，并且在前三种信任形式的基础上达到了对团队和其他成员的充分认同，从而能够在短时问内与互不认识的成员建立起知识共享的信任关系。这种信任的出发点是：（1）对团队的整体认同和肯定；（2）对团队成员拥有的共同价值取向的肯定。这样的敏捷信任对临时组成的开发团队或任务小组进行知识共享是十分有益的。
另外，信任建立所需时间对软件开发团队而言也非常重要，软件项目一般时间不会很长，而且团队有临时性，不稳定性等特点，建立信任关系所需的时间越短越好。威慑型信任可以看作一种约束或者控制，建立这种相对脆弱的凭借制度威慑的信任关系所需时间并不长；了解型信任和认同型信任需要较长时间的积累才能建立，企业发展过程中所体现出来的文化、制度、目标、价值取向等对其都可能有影响；敏捷信任是建立在前三种信任的基础上的，并且一般是有强烈的时限性和目标性，这种最稳固的信任关系的建立所需的时间最短，也最适合软件开发团队的特点。参看图1。
可以看出，从短时间建立起来的制度性的信任关系到较长时间建立起来的比较稳固的信任关系， 再到最短时间、最稳固的敏捷信任，不同等级的信任建立时间由短至长又回归为短，整个过程反映了团队中的信任在不断深化发展中等级的升华。
根据Jones和George的研究，信任可以分为有条件的信任（Conditional Trust）和无条件的信任（Unconditional Trust）两种状态。有条件的信任是指信任关系的双方都表现得当，都用一种相似的尺度来衡量现实情况，可以考虑对方的处境，从而与对方建立信任关系。这种信任主要是基于对方的认知和预期。无条件的信任是指团队内共享的价值观构建了一个良好的环境，成为人际信任的基本通道，团队成员放弃了怀疑，无条件信任对方。以此分类来看，组织内四种信任的发展正是从有条件的信任到无条件的信任，其中敏捷信任是无条件的信任的高级形式。
综上所述，信任形式最高的敏捷信任，建立所需的时间最短、关系最稳固、没有附加要求，并且属于无条件信任，它是充分建立在一定的企业制度、文化氛围和已有的信任的基础上的。由此可见，信任形式的提升对知识交互行为的贡献主要体现在“质”上，即在更高的信任等级情况下，团队中知识管理的质量会更高。
2． 软件开发团队内信任半径的扩大。日本学者福山提出过信任半径（Radius of Trust）的概念。信任半径就是人们愿意把自己的信任范围扩展到的大小。基于这样的观点，我们把信任半径引入软件开发团队的信任机制之中，提出“软件开发团队内信任半径”的概念。所谓软件开发团队内信任半径，就是指团队成员在团队内部乐意把自己的信任扩展到的范围大小。对于团队成员来说，其信任半径小于整个团队的信任半径。
软件开发团队内的信任半径由小到大包括：
成员个体信任半径：由于软件行业特别崇尚“技术英雄”，软件开发团队成员具有很强的自我性，此信任半径的范围中仅只包括他自己。
群体信任半径：软件开发团队内包括各种正式或非正式的群体，群体成员之间的交流一般大于整个团队的交流，此信任半径的范围是整个群体。
团队信任半径：此信任半径的范围是整个团队。
至此，我们可以给出软件开发团队内知识管理信任机制的另一维度，即团队内信任半径的逐步增大。如图2所示，从较小的信任半径扩大到较大的信任半径，这个过程就是信任机制的发展方向。
团队内的信任半径随着信任程度的提升而逐渐扩大，它的扩大主要影响的是知识交互的数量即知识管理的“量”，即随着信任程度的提升，团队成员的知识交互行为会更多，其信任范围越来越大。
3． 综合讨论。综上所述，软件开发团队内信任机制动态发展可以从两个方面来看：一是信任形式的提升和发展，从威慑型信任、了解型信任到认同型信任，再到最终的敏捷信任；二是团队内信任半径的逐步扩大，团队成员信任范围越来越广。
这两个方面的发展对软件开发团队的知识管理的促进是不同的。信任形式或等级的提升和发展主要改进了其知识交互行为的“质”，更巩固的信任关系可以共享更精华的个人知识和团队知识；团队内信任半径的扩大主要促进了知识交互行为的“量”，信任范围的扩大意味着信任对象的增多，可以促进更大量的知识共享行为。参见图3。
图中箭头反映了软件开发团队内知识管理在合理的信任机制下的动态发展方向。在信任方式提升和信任半径扩大的合力作用下，软件开发团队知识管理的能力不断提升。
三、 软件开发团队内信任机制的改善方法
1． 提升团队内信任机制的制度建设。制度是规范团队成员行为的准则。为了达成团队目标，每一项制度、每一条规范都必须经过阐释才可能被群体所接受和遵循。换言之，制度必须被赋予符合企业理念的内涵、体现某种要求、反映遵守这种规定后的收益， 否则制度便会与实际相脱离。
提升软件开发团队信任机制的制度建设可以从宏观、中观、微观三个层面上来看。
宏观层面，增强括团队目标的吸引力，提高制度制定和执行的公正性，提高制度贯彻的速度和透明性，将绩效与制度挂钩。
可以设立专门的知识管理部门，以“企业综合绩效考核”为基础，从企业的财务、客户、内部过程、企业的学习与成长四个方面出发，形成 “四位一体”的解决方案：办公自动化（OA）、财务管理、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP），通过工作流将资金流、物流及信息流连为一体，利用数据挖掘（DM）将它们进行无缝集成，为决策、管理和运作提供支持。
中观层面，需要制定符合企业实际情况的团队形式，制定完整的团队内知识共享制度。
建议采用“法典编辑”与“人格化”相结合的团队内知识共享策略。以“法典编辑”策略为主，规范团队内的各种电子文档：各种管理策略，计划，需求规格，分析设计文档，测试文档，验收文档和评审文档，以及各种日常生产文档（如周报告、月报告等）。
微观层面，制度建设表现为职位分类制度、考核制度、激励制度、保障制度；此外还包括一些潜规则，如员工的交流方式，情感联系方式等。
鼓励员工进行互动和经验交流，形成一些正式的机制和非正式的习惯。比如微软公司的经理、员工就通过定期的非正式会晤来交流项目和市场信息，进行部门问的知识分享。这些机制和团队习惯在微观层面上增强了团队的信任机制。
在宏观、中观、微观层面上的制度建设可以促进团队成员的组织信任，从而激发“愿意与组织分享更多知识”的行为。通过制度建立起来的组织信任可以作为团队知识共享活动的启动机制。
2． 提升团队内信任机制的文化建设。在软件企业中，员工的一大特点就是“对专业忠诚度高，对企业忠诚度低”。企业文化作为一种价值观，具有综合性和持久性的特点，能够提高员工对企业的信任感与忠诚度。员工对他人和团队的信任需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切。员工不再是企业的附庸，而是一种新型的战略性合作伙伴关系，沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为企业管理的时尚。作为战略性合作伙伴，员工不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待。形成提升信任机制的企业文化时，以下两点需要特别关注：
（1）领导层的显著作用。建立基于知识管理的领导体制。只有领导人员重视和理解知识管理意义，才能获得员工的信任和配合。企业应成立基于知识共享的组织文化建设部门来开展工作，努力营造出良好的企业信任氛围。
另外构建知识共享信任机制的组织文化对领导人员的性格倾向也会有要求。譬如，官僚且僵硬的组织领导层一般不能营造出良好的知识共享环境；而开拓进取、勇于创新的领导层往往更容易获得员工在知识共享方面的信任。
（2）企业文化与软件流程相结合。软件开发过程的规范化仅靠技术的发展是不能实现的，以企业文化为导向提高软件流程的规范性，将软件企业从天才式的自由开发和作坊式制作中解脱出来，步入团队化、规范化、标准化的新阶段。对于软件企业需要一个规范高效的工作流程，需要一个支持此工作流程的团队信任基础，需要一个支持这个流程和信任机制不断改善的企业文化。
参考文献：
1．（英）安东尼·吉登斯．田禾译．现代性的后果．南京：译林出版社，2000：28．
2．陈剑，冯蔚东．虚拟企业构建与管理．北京：清华大学出版社，2002．
3．王重鸣，邓靖松．虚拟团队中的信任机制．心理科学，2004，27（5）：264-265．
4．（美）罗德里克·M·克雷默，汤姆·R·泰勒．管兵，刘穗琴等译．组织中的信任．北京：中国城市出版社，2003：383．
5．李红霞，席酉民．管理激励的发展趋向——基于信任的激励．西南交通大学学报，2003，4（4）：25-26．
作者简介：陈士俊，天津大学科学技术与社会研究中心教授、博士生导师；杨钊，天津大学管理学院博士生。
收稿日期：2008-09-02