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摘要：矩阵式管理模式作为当代企业管理的一次飞跃，契合了企业组织发展壮大的变革需要，但该模式在发挥自身优势的同时，要真正的执行也有非常大难度。从电信行业IT建设的特点和问题分析入手，肯定了电信行业IT项目施行矩阵式管理的必要性，着重分析了X省移动在IT项目中矩阵式管理的成功经验，借鉴传统矩阵式管理模式的理念，创新模式，有效的克服了传统模式的不足，对电信行业的IT项目建设管理起到了很好的借鉴作用，具有重要的推广价值。
关键词：电信行业；IT项目；矩阵式管理
中图分类号：F279.23 文献标志码：A
1.矩阵式管理模式的优势
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，强调专业化的劳动分工。矩阵式管理模式具有三大优势：一是人力资源得到充分利用，强化员工的协助和资源整合，灵活分配，一个人员可同时参与到多个项目中，一个项目组也包含多位成员，这种“多对多”的组织架构，使资源价值最大化；二是工作效率改善提高，突破部室界限，集中不同专业人才组建项目组，促进信息的纵向与横向沟通，全面把控项目；三是员工综合素养得到提升，不再受限于专业，可根据个人兴趣在多类型的项目中锻炼，综合性与专业性同步提高。
2.电信行业IT项目建设管理的特点和存在的问题
(1)建设需求繁重。近年来，在电信行业中，随着业务市场的发展，对IT支撑的业务需求越来越多，往往涉及多个业务部门，需要调动各种资源，IT支撑系统的规模日益膨胀，技术复杂程度快速增长，项目系统建设任务繁重，传统的管理和组织方式已经难以适应。
(2)开发时间紧迫。在项目开发过程中，可能会因为人力分配不合理、沟通不畅、业务部门提出需求比较紧急和职能部室要求在规定的日期内必须完成开发或者资本开支等一些因素导致系统建设中的每一步工作不能按计划完成，并且使项目开发时间紧迫；
(3)项目复杂度提升。随着全业务运营的快速部署，IT支撑系统提供的服务类型也逐渐增多，不仅要满足企业内部的运营管理，而且要做好对外的服务支撑，这就导致了项目建设复杂度的增大。
(4)项目质量严格。目前，大部分电信行业都是依赖于厂商进行开发和系统建设，但是厂商开发出的产品质量参差不齐，在上线运行后出现大量的缺陷，其直接后果对于建设部门和厂商来说，导致系统迟迟无法验收，进度严重推迟，开发成本大幅增加，对于维护部门来说，维护难度增加，用户投诉不断，降低了用户满意度。尤其是在竞争激烈和业务支撑系统的规模、复杂程度都日益增加的现在，项目的质量并需得到保证，以确保产品质量的稳定性，通过各环节在流程、版本上的质量管理，预防重大质量问题的发生，保证电信行业正常的业务服务支撑。
(5)人力资源紧张。建设需求繁重、项目复杂度提升和项目质量的严格把关都会导致企业内部人力资源面临严重的不足，无论是企业内部还是厂商都需要增加人力来进行项目建设，从而导致企业人力成本的上升。
3.电信行业IT项目矩阵式管理方法
3.1执行矩阵式管理模式的障碍
(1)员工接受双重领导，有可能会感到焦虑与压力。多个直接领导的命令经常会发生冲突，这样需要员工形成一个综合决策来确定如何分配他们的时间。此外，矩阵式管理模式这种特殊的双重领导模式有违统一指挥的基本管理原则，一旦出现问题，如何来界定责任。
(2)矩阵式管理框架的节点太多，管理难度会加大。矩阵式管理模式提倡一人参与多个项目，一个项目多人参与，在人力资源得到充分利用的同时，也提高了对人员素质、管理水平的要求。实施中可能会出现人员技能与岗位职能的断层，也可能会遇到因人员配置的不合理，造成的局部人力资源的浪费，关键人力资源的消耗。矩阵式管理框架节点的增多，意味着各项目组人员的增加，对沟通的管理难度也会随之而增高。
(3)管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书等方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导，避免越级指挥。与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂。如果流程设计不合理，员工办事效率会很低，如果规定不明确，办事人员往往感觉茫然，只好凭感觉做事，严重的会造成“天高皇帝远”的局面。
(4)资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度地减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。
3.2X省移动IT建设矩阵式管理的解决经验
当电信IT系统日益复杂，需要专业成熟的技术人员支持，同时电信业务的迅速发展，需要IT系统对业务的快速响应的背景下，X省移动的矩阵式管理模式应运而生，该模式既体现了职能式结构中的纵向信息沟通，也涵括了项目式结构中的横向信息流动，缩短信息传递路径，加快资源的灵活调配，提高市场敏感度。
以X省移动IT建设部门为例，该IT建设部门负责着全公司所有支撑系统(包括计费、经分、客服、网管，企业信息化系统等领域)的架构设计和系统规划工作，同时承担着其中所有与资本开支重点项目的开发建设工作。目前，全部门40位员工负责约50个大中型项目的建设，对人力资源的充分利用至关重要。
3.2.1X省移动IT建设矩阵式管理的成功要素
(1)组织结构。X省移动该IT建设部门由项目管理组、需求流程组、质量测试组、架构设计组、项目实施组构成，项目实施组包括数据库设计和三大领域(MSS＼OSS＼BSS)的软件开发实施。各小组配置各领域专业人员：项目管理员、流程分析师、UI设计师、测试管理员、架构设计师和项目负责人，保证在部门职责的关键节点需求、架构、变更、测试上均由专业人员执行。随着项目生命周期状态的发展，各组专业人员会适时进入或退出项目，每个人分别由各项目部经理直接领导，部门领导宏观把控部门整体建设情况和重大问题决策。
(2)工作流程。矩阵式管理模式中项目组成员是应需而变的，因此规范的执行流程必不可少，避免因人员的变动对项目的影响，该IT建设部门由流程分析师总结建设经验，提炼形成标准化项目执行和管理流程，涵括矩阵管理中的横向和纵向流程，设计精炼、顺畅，既体现了审批工单流，又说明了项目执行步骤。每个节点岗位人员只接受所参与项目的负责人领导，项目负责人全权负责项目整体情况，避免出现“多头领导”的问题。
目前，该IT建设部门已总结形成项目建设管理 流程、工程运营维护流程和部门日常管理流程三大类。项目建设管理流程贯穿IT建设的全生命周期，包含需求阶段、立项阶段、软件实施阶段、硬件实施阶段、测试阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段的28个子流程，如图1所示。
工程运营维护流程包含事件处理流程、问题管理流程、变更流程、发布流程、配置管理流程、运维管理流程，规范运维操作，确保生产环境的安全稳定。
部门日常管理流程包含员工培训、福利报销、起草工单等流程，为员工提供便捷性。
(3)管理平台。矩阵式管理模式由于纵横管理交叉，常常影响人员沟通的效率。该IT建设部门规定每周一上午召开部门例会，全体员工必须到场，讨论上一周各个项目的进行情况，针对出现的问题，大家各抒己见，头脑风暴，寻求解决办法，管理者可直接提供指导意见。其余弹性时间由个人根据自身情况安排。弹性时间内为保证沟通的顺畅，该IT建设部门规定员工在上班期间手机需始终处于开机状态、MSN和飞信需处于上线状态，并重视使用部门项目管理系统IT-PMS平台，及时反映项目进展情况。
PMS直观地展示所有在建项目，并按照业务优先级排列。项目负责人将整体项目分解为若干子任务，分配给各任务负责人集中解决。任务负责人将任务的每日进展情况更新到PMS中，更新内容简洁清楚，包括四要素：状态、存在的问题、潜在的风险、下一步的操作。其他同事通过该平台可了解项目的详细情况，并针对项目的问题和风险发表个人建议。该平台不仅使项目负责人了解项目各方面的进展情况，统一协调，降低风险，而且方便部门经理和项目经理随时掌握下属的工作状况，确保部门员工之间不会有认知上的差异。在项目的进展过程中，任务或项目负责人根据项目进展情况，在PMS任务中邀请各阶段专业人员(如架构师、流程师、项目管理者、测试管理员)的关注支持，相关人员会在任务中及时反馈，虚拟团队组建完成。当任务完成软件应用生命周期的某一阶段，虚拟团队自动解散，除任务负责人外的人力资源得到释放，参与到其他任务中。该方式通过提升各阶段执行的专业性，有效地提高了项目质量。
PMS平台作为该IT建设部门的信息交流平台，不仅帮助协调部门资源，也是对分散配置资源的约束，部门施行工作任务中心制和弹性工作制，在给予员工充分自由性的同时也对员工有一定的约束性，即在PMS及时更新任务动态。
(4)员工提升。为保证矩阵式管理模式的应用效果，该IT建设部门以部门培训形式提升员工的能力素质，以绩效评估体系提升员工的工作热情。
矩阵式管理模式对人员的能力素质要求较高，员工可根据自身情况参与多个项目，该IT建设部门每周组织部门内部培训，针对部门员工感兴趣的领域以及工作中遇到的技术难题，由经验丰富的同事担任培训讲师，共享个人的研究心得及实践经验。该项培训不仅鼓励了员工个人对团队的贡献，更帮助同事加深对每个项目的理解，吸引感兴趣的同事加入项目的虚拟团队中，是项目负责人争取更多内部资源配合的重要手段。
部门规定各项目建设过程中的文档均上传至PMS中，久而久之，形成了部门的知识库，通过项目资源的内部共享，为员工提供了很好的学习平台。
此外，该IT建设部门从“以人为本”出发，形成了一套和谐合理的绩效评估体系，依据员工参与的项目数量、在项目中的贡献价值，判断对部门团队的贡献度。对部门价值贡献越大，个人绩效越高，这也极大地激励了部门员工的工作热情。
(5)管理方法。矩阵式管理模式需要企业文化的驱动，该IT建设部门提倡“open、share、peer to peer”的工作氛围，人员的横向沟通以透明、开放、信任的方式进行，员工欢迎矩阵式管理模式，不仅为个人提供了更多参与项目的机会，而且可着重钻研个人的兴趣爱好，既可选择成为某领域的专业人员，也可承担项目的建设责任。
为解决矩阵式管理模式出现的节点增多，管理难度加大的问题，该IT建设部门组建了项目管理小组，负责资源的调配、素质培训，保证各节点工作量的均衡，资料利用的效率，避免工作重复，资源浪费。
同时为避免因纵横管理交叉，管理出现漏洞的问题，该IT建设部门规定各项目在实施前需提供需求、立项、软件实施、硬件实施、测试、初验阶段的实施计划，项目负责人关注项目建设中的技术与协调问题，项目管理人员通过PMS，对照项目计划与实际进度，辅助项目负责人监控状态，及时报警，将问题提前暴露，降低风险代价。
3.2.2X省移动IT建设矩阵式管理的实施效果
以该IT建设部门为例，2009年该部门员工30人，承建项目量39个，完工及时率达94％，业务满意度达95％，X省移动的矩阵式管理模式在IT建设方面取得了良好的效果。
4.结论
x省移动在IT项目中矩阵式管理的成功经验，不仅体现了矩阵式管理的优势，而且弥补了矩阵式管理模式的不足，对电信行业的IT项目建设管理起到了很好的借鉴作用，具有重要的推广价值。
参考文献：
[1]刘云英，矩阵式管理模式探析[J]，现代商贸工业，2008，12(12)：57－58.
[2]马向丽，矩阵式管理的优势与挑战[J]，管理方略，2008，7(239)：79－80.
[3]周斌，现代汽车企业职能科室矩阵式管理的模型与研究[D]，上海：上海交通大学，2011：13.
[4]杨广学，廖延辉，张洪亮，电信运营企业实施项目管理的思考[J]，科技与管理，2004(4)：131－133.
[5]李晨，中科院，1WS所航天遥感器研究室矩阵管理模式与信息系统建设研究[D]，上海：华东理工大学,2010：10.
收稿日期：2012-01-31
作者简介：罗捷(1984－)，女，硕士；
赵华杰(1986－)，男，硕士。
[编辑：王劲松]
关键词：电信行业；IT项目；矩阵式管理
中图分类号：F279.23 文献标志码：A
1.矩阵式管理模式的优势
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，强调专业化的劳动分工。矩阵式管理模式具有三大优势：一是人力资源得到充分利用，强化员工的协助和资源整合，灵活分配，一个人员可同时参与到多个项目中，一个项目组也包含多位成员，这种“多对多”的组织架构，使资源价值最大化；二是工作效率改善提高，突破部室界限，集中不同专业人才组建项目组，促进信息的纵向与横向沟通，全面把控项目；三是员工综合素养得到提升，不再受限于专业，可根据个人兴趣在多类型的项目中锻炼，综合性与专业性同步提高。
2.电信行业IT项目建设管理的特点和存在的问题
(1)建设需求繁重。近年来，在电信行业中，随着业务市场的发展，对IT支撑的业务需求越来越多，往往涉及多个业务部门，需要调动各种资源，IT支撑系统的规模日益膨胀，技术复杂程度快速增长，项目系统建设任务繁重，传统的管理和组织方式已经难以适应。
(2)开发时间紧迫。在项目开发过程中，可能会因为人力分配不合理、沟通不畅、业务部门提出需求比较紧急和职能部室要求在规定的日期内必须完成开发或者资本开支等一些因素导致系统建设中的每一步工作不能按计划完成，并且使项目开发时间紧迫；
(3)项目复杂度提升。随着全业务运营的快速部署，IT支撑系统提供的服务类型也逐渐增多，不仅要满足企业内部的运营管理，而且要做好对外的服务支撑，这就导致了项目建设复杂度的增大。
(4)项目质量严格。目前，大部分电信行业都是依赖于厂商进行开发和系统建设，但是厂商开发出的产品质量参差不齐，在上线运行后出现大量的缺陷，其直接后果对于建设部门和厂商来说，导致系统迟迟无法验收，进度严重推迟，开发成本大幅增加，对于维护部门来说，维护难度增加，用户投诉不断，降低了用户满意度。尤其是在竞争激烈和业务支撑系统的规模、复杂程度都日益增加的现在，项目的质量并需得到保证，以确保产品质量的稳定性，通过各环节在流程、版本上的质量管理，预防重大质量问题的发生，保证电信行业正常的业务服务支撑。
(5)人力资源紧张。建设需求繁重、项目复杂度提升和项目质量的严格把关都会导致企业内部人力资源面临严重的不足，无论是企业内部还是厂商都需要增加人力来进行项目建设，从而导致企业人力成本的上升。
3.电信行业IT项目矩阵式管理方法
3.1执行矩阵式管理模式的障碍
(1)员工接受双重领导，有可能会感到焦虑与压力。多个直接领导的命令经常会发生冲突，这样需要员工形成一个综合决策来确定如何分配他们的时间。此外，矩阵式管理模式这种特殊的双重领导模式有违统一指挥的基本管理原则，一旦出现问题，如何来界定责任。
(2)矩阵式管理框架的节点太多，管理难度会加大。矩阵式管理模式提倡一人参与多个项目，一个项目多人参与，在人力资源得到充分利用的同时，也提高了对人员素质、管理水平的要求。实施中可能会出现人员技能与岗位职能的断层，也可能会遇到因人员配置的不合理，造成的局部人力资源的浪费，关键人力资源的消耗。矩阵式管理框架节点的增多，意味着各项目组人员的增加，对沟通的管理难度也会随之而增高。
(3)管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书等方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导，避免越级指挥。与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂。如果流程设计不合理，员工办事效率会很低，如果规定不明确，办事人员往往感觉茫然，只好凭感觉做事，严重的会造成“天高皇帝远”的局面。
(4)资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度地减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。
3.2X省移动IT建设矩阵式管理的解决经验
当电信IT系统日益复杂，需要专业成熟的技术人员支持，同时电信业务的迅速发展，需要IT系统对业务的快速响应的背景下，X省移动的矩阵式管理模式应运而生，该模式既体现了职能式结构中的纵向信息沟通，也涵括了项目式结构中的横向信息流动，缩短信息传递路径，加快资源的灵活调配，提高市场敏感度。
以X省移动IT建设部门为例，该IT建设部门负责着全公司所有支撑系统(包括计费、经分、客服、网管，企业信息化系统等领域)的架构设计和系统规划工作，同时承担着其中所有与资本开支重点项目的开发建设工作。目前，全部门40位员工负责约50个大中型项目的建设，对人力资源的充分利用至关重要。
3.2.1X省移动IT建设矩阵式管理的成功要素
(1)组织结构。X省移动该IT建设部门由项目管理组、需求流程组、质量测试组、架构设计组、项目实施组构成，项目实施组包括数据库设计和三大领域(MSS＼OSS＼BSS)的软件开发实施。各小组配置各领域专业人员：项目管理员、流程分析师、UI设计师、测试管理员、架构设计师和项目负责人，保证在部门职责的关键节点需求、架构、变更、测试上均由专业人员执行。随着项目生命周期状态的发展，各组专业人员会适时进入或退出项目，每个人分别由各项目部经理直接领导，部门领导宏观把控部门整体建设情况和重大问题决策。
(2)工作流程。矩阵式管理模式中项目组成员是应需而变的，因此规范的执行流程必不可少，避免因人员的变动对项目的影响，该IT建设部门由流程分析师总结建设经验，提炼形成标准化项目执行和管理流程，涵括矩阵管理中的横向和纵向流程，设计精炼、顺畅，既体现了审批工单流，又说明了项目执行步骤。每个节点岗位人员只接受所参与项目的负责人领导，项目负责人全权负责项目整体情况，避免出现“多头领导”的问题。
目前，该IT建设部门已总结形成项目建设管理 流程、工程运营维护流程和部门日常管理流程三大类。项目建设管理流程贯穿IT建设的全生命周期，包含需求阶段、立项阶段、软件实施阶段、硬件实施阶段、测试阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段的28个子流程，如图1所示。
工程运营维护流程包含事件处理流程、问题管理流程、变更流程、发布流程、配置管理流程、运维管理流程，规范运维操作，确保生产环境的安全稳定。
部门日常管理流程包含员工培训、福利报销、起草工单等流程，为员工提供便捷性。
(3)管理平台。矩阵式管理模式由于纵横管理交叉，常常影响人员沟通的效率。该IT建设部门规定每周一上午召开部门例会，全体员工必须到场，讨论上一周各个项目的进行情况，针对出现的问题，大家各抒己见，头脑风暴，寻求解决办法，管理者可直接提供指导意见。其余弹性时间由个人根据自身情况安排。弹性时间内为保证沟通的顺畅，该IT建设部门规定员工在上班期间手机需始终处于开机状态、MSN和飞信需处于上线状态，并重视使用部门项目管理系统IT-PMS平台，及时反映项目进展情况。
PMS直观地展示所有在建项目，并按照业务优先级排列。项目负责人将整体项目分解为若干子任务，分配给各任务负责人集中解决。任务负责人将任务的每日进展情况更新到PMS中，更新内容简洁清楚，包括四要素：状态、存在的问题、潜在的风险、下一步的操作。其他同事通过该平台可了解项目的详细情况，并针对项目的问题和风险发表个人建议。该平台不仅使项目负责人了解项目各方面的进展情况，统一协调，降低风险，而且方便部门经理和项目经理随时掌握下属的工作状况，确保部门员工之间不会有认知上的差异。在项目的进展过程中，任务或项目负责人根据项目进展情况，在PMS任务中邀请各阶段专业人员(如架构师、流程师、项目管理者、测试管理员)的关注支持，相关人员会在任务中及时反馈，虚拟团队组建完成。当任务完成软件应用生命周期的某一阶段，虚拟团队自动解散，除任务负责人外的人力资源得到释放，参与到其他任务中。该方式通过提升各阶段执行的专业性，有效地提高了项目质量。
PMS平台作为该IT建设部门的信息交流平台，不仅帮助协调部门资源，也是对分散配置资源的约束，部门施行工作任务中心制和弹性工作制，在给予员工充分自由性的同时也对员工有一定的约束性，即在PMS及时更新任务动态。
(4)员工提升。为保证矩阵式管理模式的应用效果，该IT建设部门以部门培训形式提升员工的能力素质，以绩效评估体系提升员工的工作热情。
矩阵式管理模式对人员的能力素质要求较高，员工可根据自身情况参与多个项目，该IT建设部门每周组织部门内部培训，针对部门员工感兴趣的领域以及工作中遇到的技术难题，由经验丰富的同事担任培训讲师，共享个人的研究心得及实践经验。该项培训不仅鼓励了员工个人对团队的贡献，更帮助同事加深对每个项目的理解，吸引感兴趣的同事加入项目的虚拟团队中，是项目负责人争取更多内部资源配合的重要手段。
部门规定各项目建设过程中的文档均上传至PMS中，久而久之，形成了部门的知识库，通过项目资源的内部共享，为员工提供了很好的学习平台。
此外，该IT建设部门从“以人为本”出发，形成了一套和谐合理的绩效评估体系，依据员工参与的项目数量、在项目中的贡献价值，判断对部门团队的贡献度。对部门价值贡献越大，个人绩效越高，这也极大地激励了部门员工的工作热情。
(5)管理方法。矩阵式管理模式需要企业文化的驱动，该IT建设部门提倡“open、share、peer to peer”的工作氛围，人员的横向沟通以透明、开放、信任的方式进行，员工欢迎矩阵式管理模式，不仅为个人提供了更多参与项目的机会，而且可着重钻研个人的兴趣爱好，既可选择成为某领域的专业人员，也可承担项目的建设责任。
为解决矩阵式管理模式出现的节点增多，管理难度加大的问题，该IT建设部门组建了项目管理小组，负责资源的调配、素质培训，保证各节点工作量的均衡，资料利用的效率，避免工作重复，资源浪费。
同时为避免因纵横管理交叉，管理出现漏洞的问题，该IT建设部门规定各项目在实施前需提供需求、立项、软件实施、硬件实施、测试、初验阶段的实施计划，项目负责人关注项目建设中的技术与协调问题，项目管理人员通过PMS，对照项目计划与实际进度，辅助项目负责人监控状态，及时报警，将问题提前暴露，降低风险代价。
3.2.2X省移动IT建设矩阵式管理的实施效果
以该IT建设部门为例，2009年该部门员工30人，承建项目量39个，完工及时率达94％，业务满意度达95％，X省移动的矩阵式管理模式在IT建设方面取得了良好的效果。
4.结论
x省移动在IT项目中矩阵式管理的成功经验，不仅体现了矩阵式管理的优势，而且弥补了矩阵式管理模式的不足，对电信行业的IT项目建设管理起到了很好的借鉴作用，具有重要的推广价值。
参考文献：
[1]刘云英，矩阵式管理模式探析[J]，现代商贸工业，2008，12(12)：57－58.
[2]马向丽，矩阵式管理的优势与挑战[J]，管理方略，2008，7(239)：79－80.
[3]周斌，现代汽车企业职能科室矩阵式管理的模型与研究[D]，上海：上海交通大学，2011：13.
[4]杨广学，廖延辉，张洪亮，电信运营企业实施项目管理的思考[J]，科技与管理，2004(4)：131－133.
[5]李晨，中科院，1WS所航天遥感器研究室矩阵管理模式与信息系统建设研究[D]，上海：华东理工大学,2010：10.
收稿日期：2012-01-31
作者简介：罗捷(1984－)，女，硕士；
赵华杰(1986－)，男，硕士。
[编辑：王劲松]